Managementul organizaţiei este definit de interacţiunea celor trei elemente: mediul de desfăşuare, complexitatea interdependenţelor pe care le presupune şi funcţiile ce le antrenează în timpul şi spaţiul de existenţă a or ganizaţiei.
Esenţa managementului o reprezintă funcţiile sau instrumentele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod aprofundat constiuie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului individual şi participativ, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor care+i sunt proprii.
Ţinând cont că un manager conduce alţi oameni, acesta trebuie să adopte decizii şi să iniţieze acţiuni care să permită realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
Cu alte cuvinte, el trebui să:
-prevadă;
-organizeze;
-coordoneze;
-antreneze;
-controleze;
-evalueze.
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea sunt,aşadar, „zone” de interes pentru manager, sunt funcţii ale managementului la nivelul cărora cel care conduce şi gestionează îşi pune în „operă” competenţa pentru obţinerea de rezultate corespunzătoare.
Un manager bun:
- prevede pentru alţii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce nemijlocit
- organizează, coordonează,antrenează,controlează şi evaluează pe alţii pe
parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit.
1 Previziunea
Prima dintre funcţiile manageriale şi implicit, funcţia care declanşează un demers managerial complex este previziunea.
Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de efortri de gîndire şi acţiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării ei. Are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.
Realizare funcţiei de prevedere presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigua şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute anterior.
Preveziunea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura condiţiile în care va evolua sistemul organizaţiei într-un anumit interval de timp, modul de comportare şi de funcţionare a sistemului.
Previziunea trebuie să devină o parte integrantă a mentalităţii managerilor care trebuie să prevadă modul de desfăşurare a unei activităţi. Aceştia trebuie să orienteze permanent activitatea organizaţiei pentru a o situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei.
Pentru aceasta trebuie anticipate modalităţile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate şi experienţa acumulată privind tehnica şi tehnologia aplicată, alături de condiţiile economico-organizatorice.
Problemele care trebuie soluţionate de manageri sunt:
- Ce se va face?
- Când se va face?
- Cum se va face?
- De ce se va face?
- Cât se va face?
Prevederea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către
manageri. Când salariaţii cunosc obiectivele organizaţiei încep să coopereze între ei, să acţioneze coordonat pentru realizarea acestora. Absenţa planificării duce la “mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor firmei. Planificarea duce la determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Ca o consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi anticipează schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acţiune. Planificarea strategică porneşte de la definirea misiunii organizaţiei, continuă cu evaluarea mediului extern şi a posibilităţilor concrete ale acesteia.
În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi şi a celor interni. Numai după ce influienţele acestora au fost minuţios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri în care gradul de detaliere a obiectivelor şi a strategiilor manageriale creşte odată cu coborârea pe scara ierarhică. În acest fel planificarea serveşte la anticiparea consecinţelor une acţiuni specifice care vor trebui să fie întreprinse în viitor şi permite stabilirea standardelor de performanţă.
Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de previziune, de schiţare a viitorului organizaţiei şi cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o sucesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor/ strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute.
Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere include parcurgerea următoarelor etape principale:
- stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea,
urmărind identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;
- precizarea obiectivelor care condiţionează întregul mod de organizare a
realizării sarcinilor, considerate ca obiective generale, fiind necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;
- elaborarea strategiilor, cuprizând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea
obiectivelor;
- stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind considerată ca
parte integrantă din programul general;
- stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai economică şi
raţională a acestora;
- evaluarea hotărârilor adoptate.
Datorită faptuluică mediul extern devine tot mai complex este de aşteptat ca în
exercitarea funcţiei de prevedere să se producă o serie de modificări.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de prevedere ar fi:
- managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare şi mai puţin pentru
direcţionarea activităţilor.
- Planificarea va avea o mai mare importanţă pentru dezvoltarea afacerilor, mediul
devenind tot mai complex şi mai dinamic.
- Planificarea pe termen lung va căpăta o mai mare importanţă comparativ cu
planificarea pe termen scurt.
- Planificarea marilor companii tinde să devină tot mai dependentă faţă de o serie
de factori de mediu extern
- Tehnicile de planificare, în special acelea privind tehnologiile şi schimbările
sociale vor deveni tot mai sofisticate.
- Modelele de simulare computerizată vor fe folosite pentru dezvoltarea de viitoare
scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare dintre ele.
În exercitarea funcţiei de prevedere-planificare, conducătorii trebuie să cunoască temeinic activităţole ce se desfăşoară în interiorul organizaţiei, în subdiviziunile organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză şi de sesizare a aspectelor noi, pricepere de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă şi creatoare în îndeplinirea planului.
În mod firesc, prevederea, ce atinge o intensitate maximă înainte de începerea perioadei la care se referă, este succedată de organizare.
2 Organizarea
Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii organizaţiei de eficienţă şi profitabilitate.
Pornind de la concepţia sistemică a organizaţiei, acţiunile specifice acestei funcţii constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de desfăşurare a activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului şi sarcinilor organizaţiei, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării în scopil realizării obiectivelor stabilite.
Realizarea acstei funcţii vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric.
Raportul dintre conducere şi organizare este cel de la parte la întreg, ultima fiind partea; conducerea este fenomenul primar iar organizarea cel secundar.
Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de organizare necesită respectarea următoarelor succesiuni de activităţi specigice:
- Informarea despre situaţia organizatorică existentă în organizaţie sau în alte
entităţi economice;
- Analiza critică a sistemului de organizare şi evidenţierea punctelor critice;
- Crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de diponibilităţile materiale ţi umane
existente;
- Pregătirea mijloacelor economice şi organizatorice –alocarea de fonduri, stabilirea
responsabilităţilor, pregătirea personalului;
- Aplicarea propriu-zisă a acţiunii de organizare.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de organizare:
- Structurile organizatorice tind să devină tot mai descentralizate, formându-se în
cadrul lor grupuri semiautomate. Grupurile vor fi mai independente şi mai flexibile în rezolvarea problemelor.
- Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial,
organizaţiile devin mai creative. Fiind mai puţin rigide, structurile organizatorice vor putea fi rapid adaptate în raport cu evoluţiile particulare ale organizaţiei.
- Posturile vor fi adaptate în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane, iar
structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora.
- Diminuarea autorităţii va reduce în mod semnificativ ierarhia,birocraţia se va
diminua, iar transmiterea informaţiilor va fi tot mai rapidă.
3 Coordonarea
Coordonarea, a treia funcţie a managementului, abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţiilor şi ale subdiviziunilor organizatorice pentru asigurarea realizării obiectivelor. Scopul coordonării îl constiuie comunicarea, definită ca procese de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şă subordonaţi.
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:
- Coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manader şi un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului.
- Coordonarea multilaterală derlulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi
în acelaşi timp; se înregistrează avantajultransmiterii corecte a mesajelor informaţionale – aşa cum o dovedeşte managerul, dar şidezavantajul alocării de timp suplimentar pentu a comunica cu fiecare subordonat, ceându-se posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datorită nivelului diferit de pregătire a subordonaţilor.
Elementele care susţin coordonarea, ca funcţie managerială,au în vedere caracteristicele managerilor şi executanşilor,precum şi cele ale muncii de conducere. Mai importante sunt:
- Volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor ce revin organizaţiei şi
fiecărei subdiviziuni organizatorice a acesteia;
- Diversitatea şi ineditul reacţiilor umane, ce reclamă un feedback permanent şi
operativ pentru manager în legătură cu modul de receptare a mesajelor informaţionale, de aplicare a deciziilor în mediul condus;
- Diferenţele de pregătire profesională şi managerială ale persoanelor aflate în
ipostaze manageriale şi operaţionale;
- Nivelul de cultură generală diferit;
- Atitudine faţă de schimbare, faţă de NOU atţt a managerilor, cât şi a
subordonaţilor, cu repercursiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare la realizarea obiectivelor.
Cum comunicarea este suportul coordonării, consider căeste necesară o abordare mai detaliată a acesteia.
Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unu climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.
În ipostaza de emiţător şi receptor de informaţii se află deopotrivă managerii şi executanţii. Alături de aceştia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesaje şi canale de comunicare. Aşadar:
- Emiţătorul – manager sau executant – este persoana care iniţiază comunicaţia;
- Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor, ce poate să se afle în varianta verbalî sau nonverbală;
- Canalul este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj;
- Receptorul –executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaţional.
Varietatea comunicaţiilor ste generatăde existenţa maimultor criterii de
clasificare.
Dacă ne referim la canalul de comunicare, putem regăsi comunicaţii formale, precizate riguros prin intermediulunor acte normative, dispoziţii cu caracter intern şi concretizate în informaţii strict necesare derulării proceselor de muncă, şi comunicaţii informale, stabilite spontan între postuei şi compartimente şi regăsite în informaţii cu caracter nepficial.
Dacă luăm în considerare direcţia de transmitere a mesajului informaţional se pot delimita:
- Comunicaţii verticale descendente, de “sus în jos”, ce apar şi se manifestă între
manageri şi subordonaţi şi concretizate în transmiterea de decizii, instrucţiuni, regulamente,sarcini ce decurg din solicitarea de informaţii referitoare la domeniile conduse;
- Comunicaţii verticale ascendente, de “jos în sus”, regăsite între subordonaţi şi
manageri,prin intermediul cărora aceştia din urmă intră în posesia reacţiei, a modului de receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise sub forma deciziilor, instrucţiunilor. Concomitent, sunt furnizate informaţii cu privire la strea domeniilor conduse –realizări, abateri, etc.;
- Comunicaţii orizontale, stabilite între posturi şi compartimente amplasate pe
nivel ierarhic,între care există relaţii organizatorice de cooperare. Se cocretizează în informaţii necesare pentru realizarea unor situaţii informaţionale complexe ori îndeplinirea unor obiective comune;
- Comunicaţii oblice, regăsite între posturi şi compartimente aflate pe niveluri
diferite, fără ca între acestea săfie relaţii de autoritate de tip ierarhic. Se concretizează în indicaţii metodologice referitoare la derularea unei acţiuni, indeplinirea unor obieczive, etc.
Un alt criteriu de diferenţiere îl reprezintăconţinutul comunicaţiilor:
- Comunicaţii generale, ce vizează organizaţia în ansamblul său;
- Comunicaţii motivaţionale, stabilite între managerişi subordonaţi în legătură cu
aspectele motivaţionale ale derulării proceselor de muncă;
- Comunicaţii operatorii, ce permit exercitarea sarciniloe şi îndeplinirea
cu ajutorul unor explicaţii, instrucţiuni, etc.
Dacă avem în vedere maniera de transmitere, comunicaţiile pot fi:
- Verbale, ce pun în valoare capacitatea managerului de a se exprima şi de a
asculta;
- Nonverbale, aflate în peste 70% din mesajele ce se transmit şise primesc într-o
conversaţie şi care permit perceperea şi reprezentarea realităţii vizual, auditiv, kinestetic şi olfactiv (VAKO).
4 Antrenarea
Funcţia cel mai dificil de exercitat de către manageri,mai ale în perioade de criză, este antrenarea. Este dificil de exercitat pentru că, iarăşi, raporturile dintre manageri şi subordonaţi sunt foarte stânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalţi şi de a le acorda stimulente sau sancţiuni.
Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi acşiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă.
Motivarea presupune corelarea recompenselor sau a sancţiunilor materiale şi moral-spirituale ce rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. În funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze:
- Motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral spirituale;
- Motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.
Se recomandă apelarea la aşa-zisele scări emoţionale, ce asigură ierarhizarea
nevoilor individuale în funcţie de importanţă; ca de exemplu, ne referim la abordarea lui A. MASLOV, care a evidenţiat următoarele cinci nevoi (trbuinţe, a căror satisfacere trebuie asigurată în ordinea: nevoi fiziologice elementare – hrană, adăpost, îmbrăcăminte -, nevoi de securitate şi siguranţă, nevoi de contacte umane şi sfiliere la grup, nevoi de statut social şi stimă, nevoi de autorealizare.
Managerii,indiferent de locul pe care îl ocupă într-o ierarhie, ar trebui să se
întrebe: de ce muncesc oamenii?
Răspunsul este nuanţat şiare valoare diferită pentru manageri şi subordonaţi. Cunoscând adevăratele mobiluri care îi gav pe oameni să muncească evident că şi titudinea motivaţională a managerilor poate fi generatoare de performanţă. Acestea ar putea fi:
-posibilitatea de a avea anumite iniţiative în muncă;
-condiţii bune de muncă;
-colegibuni şi companie plăcută (climat favorabil din punct de vedere organizaţional);
-un manager bun;
-un loc de muncă sigur;
-câştigurile băneşti;
-progrmul de lucru;
-interesul pentru munca în sine;
-şansa unei promovări;
-obţinerea de avantaje materiale şi prestigiu.
Importanţa pe care managerii o dau acestor factori declanşează, aşa cum este şi firesc, comportamente diferite din partea subordonaţilor în sensul implicării, într-o mai mare sau mai redusă măsură, în realizarea obiectivelor. De aceea sunt necesare mecanisme motivaţionale diferenţiate, concomitent cu crearea şi întreţinerea unor condiţii decizionale,informaţionale şi organizatorice propice manifestării fiecărui factor din cei enumeraţi.
Deşi s-au făcut progrese în ceea ce priveşte conţinutul şi formele de manifestare ale antrenării ca funcţie managerială, nu putem ocoli şi unele disfuncţionalităţi înregistrate în acest domeniu, cu impact nemijlocit asupra gradului de satisfacere a unor nevoi specifice individului.
- Promovarea unor criterii de tip colectivist, populist în acordarea recompenselor
materiale;
- Insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi în cuantumul
a salariilor;
- Insuficienţa altor elemente motivaţionale care să stimuleze participarea
individului la realizarea obiectivelor;
- Lipsa de transparenţă în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor în a căror realizare
sunt implicaţi managerii şi executanţii;
- Proliferarea managerilor populişti şi a stilurilor populiste de management ca
soluţie în evitarea unor stări generatoare de conflicte sociale.
5 Control – evaluare
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial,se finalizează prin intermediul funcţiei de control – evaluare. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă, importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată.
Funcţia de control constă în verificarea permanentă şicompletă a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şimăsurarea abaterilor de la aceste standarde şi programe precum şiîn precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.
Realizarea controlului presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:
- Alegerea judiţioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct la
locul de acţiune;
- Obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie probelemele de fond ale
activităţii, nu aspectele considerate formale;
- Organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor;
- Adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de
producţie;
- Asigurarea retoacţiunii controlului prin care managerii reglează acţiunea viitoare
în funcţie de informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile în curs de desfăşurare şi cele terminate;
- Promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
- Controlul are un caracter preventiv;
- Controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat;
- Controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;
- Controlultrebuie realzat cu tact şi măsură;
- Controlul trebuie să fie eficient.
Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control –evaluare în calitate
de funcţie a managementului implică patru faze:
- masurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constante;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
În efectuarea controlului trebuie să se ţină seama şi de aspectele psihologice,
impunându-se corectitudine şi obiectivitate.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de control:
- descentralizarea şi personalizarea muncii vor face controlul mai dificil.
- Controlulprivind comportamentulsalariaţilor va fi redus şi va fi orientat sprea
aspectele motivaţionale ale condiţiilor de muncă.
- Lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisă
evidenţiera rezultatelor.
- Lucrătorii şi grupurile îşi vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a
performanţelor.
- Numeroase surse de informaţii disponibile în viitor vor face mai dificile
restricţiile de comunicaţie sau folosirea informaţiei ca sursă de putere.
- Folosirea mijloacelor electonice de urmărire şi recoltare a informaţiilor va limita
existenţa distorsionărilor informaţionale.
6 Dinamica instrumentelor managementului
Caracterul general al funcţiilor managementului determină o manifestare continuă a
acestora, însă cu intensitate şi ponder diferită la nivelel ierarhice ale structurii de conducere. Ele se întrepâtrund, se intercondiţionează şi în final determină decizia. Se poate vorbi în aceste condiţii de un sistem integrator al funcţiilor managementului, care generează conducerea de ansamblu. Practic, orice deficienţă careapare în realizarea uneia sau a alteia dintre funcţii conduce la diminuarea eficienţei managementului în ansamblu.
Funcţiile managementului se manifestă diferit, ca intensitate,pe parcursul uneiperioade de timp (luna, trimestru, an).
Corelaţia dintre timpul afectat funcţiilor managementului atât în teorie, cât mai ale în practică, este următoarea:
Managementul de vârf se caracterizează prin existenţa, într-o proporţie ridicată, a
cunoştinţelor economice şi a celor necesare activităţii de conducere cu un înalt grad de complexitate şi într-o proporţie considerată normală a cunoştinţelor de specialitate.
La nivelul inferior cunoştinţele cele mai importante sunt considerate cele de conducere, dar cu complexitate mică, de specialitate sau tehnologice. În unele situaţii, la acest nivel se regăsesc într-o proporţie ridicată şi cunoştinţele economice.
În măsura în care un manager îşi rezervă mai mult timp previziunii şi organizări are toate condiţiile ca mecanismul de funcţionare al organizaţiei să se înscrie în parametri normali, ceea ce conduce la reducere preocupărilor pentru coordonare şi control, preocupări oricum mai productive.
