Termenul de structură este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. În realitate, denumirea este mult mai cuprinzătoare, însemnând alocarea responsabilităţilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funcţiile şi activităţile de interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activităţi, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaţiei. Nuanţând, putem spune că structura nu cuprinde doar nivelurile funcţionale, de conducere, sau pe cele operaţionale – de producţie şi concepţie, ci şi nivelul socio-cultural. În acest context, considerăm că modelele culturale sunt imagini în oglindă ale paradigmelor structurale. Vom analiza câteva configuraţii exemplare care descriu, în virtutea izomorfismului susţinut mai sus, tot atâtea modele culturale.
Max Weber (f.a.) dezvoltă un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrată pe lider (carismatică), structura patriarhală (tipul tradiţional) şi structura birocratică (tipul raţional-legal).
Structurile carismatice au o organizare în formă de stea, concentrată pe o persoană cu carismă, relaţiile fiind definite în termeni afectivi – iubire, admiraţie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcţii slab definite, raporturi de autoritate întâmplătoare şi subiective, fiecare dintre membri tinzând să se facă remarcat. Ele se bazează pe ideologia individului excepţional.
Structurile patriarhale se legitimează printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiţie. Cultura dominantă este cea de tipul mereu a fost aşa. Tradiţia reprezintă punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditară, iar criteriile de selecţie şi promovare ţin de relaţiile de rudenie.
Structurile birocratice se află la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad înalt de formalizare, funcţii delimitate strict, autoritate ierarhică, structură piramidală, diviziune a muncii şi relaţii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaţia este o maşină, iar frecvenţa problemelor de comunicare este mare, împiedicând producerea schimbării.
Birocraţia este aplicabilă în domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaţiilor caritabile şi nonprofit. De pildă, ea joacă un rol important în organizaţiile de natură religioasă.
Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraţie) este, în opinia lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raţional, precis, stabil, riguros, măsurabil şi aplicabil în toate tipurile de sarcini administrative.
Izvorul superiorităţii organizării birocratice este cunoaşterea. Exercitarea puterii şi a controlului se bazează pe cunoaşterea explicită, dar şi pe cea tacită, acumulată în activitatea practică. Birocraţia raţională se caracterizează prin formalism şi utilitarism de natură formalistă.
Structurilor enunţate mai sus li se adaugă şi cele tehnocratice, de cooperare şi de tip reţea.
Structurile tehnocratice sunt bazate pe competenţă, pe autoritate de tip epistemologic şi nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plată, se încurajează iniţiativa, colaborarea, munca în grup şi participarea la luarea deciziilor.
Structurile de cooperare stimulează participarea comună la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor şi tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazează foarte mult pe egalitatea competenţelor şi responsabilităţilor, pe investirile cu autoritate. O limită importantă a modelelor de cooperare constă în utopia lipsei de conflictualitate.
Structurile în reţea se întemeiază pe parteneriatul cu alte entităţi ce îşi conservă atât structura cât şi scopul de a-şi realiza obiective complementare. Din ce în ce mai multe organizaţii trec de la structura ierarhică, piramidală, la structura de tip reţea -flexibilă, mobilă şi performantă. Structurile de tip reţea au merite evidente dar şi limite printre care cea mai importantă ni se pare a fi nevoia de complementaritate şi de exactitate a fiecărei părţi a organizaţiei, lipsită acum de logica birocraţiei. În timp ce organizaţiile tradiţionale sunt conduse de manageri, organizaţiile de tip reţea se autoguvernează, bucurându-se de orientarea liderilor ei. Pe aceştia din urmă, Meryem Le Saget (1999) îi numeşte manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funcţiei pentru a fi ascultaţi, dau dovadă de excelenţă în domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaţiei în regim dinamic, sunt vizionari, creativi şi puternic motivaţi pentru a conduce.
Henry Mintzberg (apud Francois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat îndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaţiile, urmărind tipurile de structuri pe care acestea le aplică în ceea ce priveşte diviziunea şi coordonarea muncii, gradul de calificare a angajaţilor sau tipul de clienţi aleşi ca ţintă. Mintzberg oferă şi repere în ceea ce priveşte obiectivele care animă organizaţiile. El propune o distincţie între obiective de misiune şi obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienţilor (de exemplu, există interes pentru întâmpinarea corespunzătoare a clienţilor, pentru oferirea unor produse şi servicii de calitate). În ceea ce priveşte obiectivele de sistem, acestea se referă mai degrabă la rezultatele obţinute de către organizaţie (supravieţuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria tratează şi distribuţia puterii în organizaţii prin examinarea actorilor care au influenţă mai mare în luarea deciziilor importante.
Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reuşi să reunească aceste componente şi să stabilească o legătură între ele. De exemplu, o organizaţie coordonată printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaţie ce utilizează personal slab calificat, urmărind în principal realizarea obiectivelor de sistem, în regim de maximă centralizare.
Mintzberg a grupat configuraţiile organizaţionale în cinci categorii principale.
Configuraţia simplă, antreprenorială. Organizaţia este plasată sub autoritatea personală a unui lider, de regulă proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate în mâinile acestui actor unic.
În acest tip de organizaţie operatorii efectuează sarcini variate, deci diviziunea muncii este slabă în plan orizontal. În schimb, există o diferenţiere între concepţie şi execuţie: diviziunea muncii este puternică în plan vertical. Această diviziune verticală accentuată se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizează prin control direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaţiilor este redusă, iar existenţa lor depinde de o singură persoană, de competenţele acesteia, de resursele financiare, de starea ei de sănătate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim în primul rând asigurarea supravieţuirii organizaţiei. Restul obiectivelor organizaţiei corespund cu cele ale directorului, stabilite în funcţie de preocupările şi valorile personale.
Organizaţia antreprenorială este creaţia fondatorului care tinde să-i implice în organizaţie şi pe alţi membri din familia sa. În aceste condiţii, puterea este concentrată la vârful ierarhiei, atât în privinţa deciziilor strategice, dar şi a celor insignifiante. Acest actor, având o triplă calitate de director, proprietar şi fondator, concentrează în mâinile sale un număr impresionant de resurse – bani, competenţă, informaţie -, toate acestea permiţându-i să deţină o poziţie dominantă.
Configuraţia birocratică mecanicistă. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraţie constă în standardizarea normelor (valorile presupuse a influenţa activitatea sunt difuzate în cadrul organizaţiei). Atunci când acest mecanism funcţionează într-o manieră eficace, el îi determină pe membri organizaţiei să adere la obiectivele sale şi să se implice în chip funciar în funcţionarea ei adecvată. În măsura în care operatorii se pliază realmente pe obiectivele organizaţiei, ei se pot bucura de o anumită capacitate de iniţiativă în conceperea şi realizarea muncii lor. Aşadar, avem de-a face cu o slabă diviziune în plan vertical. Diviziunea în plan orizontal este şi ea slabă, operatorii realizând sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmărite ca atare, fiind însă realizate prin intermediul celor de misiune. Din această cauză putem afirma că tipul birocratic mecanicist prezintă un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizată într-o mare măsură, conducătorii organizaţiei, ajutaţi de către analiştii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilalţi actori nu exercită decât o slabă influenţă asupra acestor decizii. În schimb, ei pot influenţa deciziile minore. Se poate afirma că avem de-a face cu o descentralizare condiţionată.
Configuraţia birocratică profesională. Termenul profesional indică faptul că organizaţia foloseşte un personal cu un înalt nivel de calificare. Pentru a-şi exercita activitatea, aceşti profesionişti fac apel la cunoştinţele acumulate prin educaţie şi formare iniţială.
Într-o organizaţie profesională, munca este divizată pe plan orizontal. Calificările foarte specifice ale operatorilor îi fac pe aceştia să fie activi în domenii anume: predarea unei discipline ştiinţifice în cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaţii în cazul unui medic. Diviziunea verticală este slabă, operatorii proiectându-şi singuri sarcinile pe care le îndeplinesc şi bucurându-se de o mare autonomie în munca lor datorită nivelului înalt de calificare.
Nu regăsim mecanisme de coordonare centralizată, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea operează în principal prin ceea ce Mintzberg numeşte standardizarea calificărilor. Datorită formării de care au beneficiat, operatorii dispun de calificările adecvate pentru a-şi îndeplini sarcinile care le revin.
Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul că fiecare categorie de profesionişti – câteodată fiecare actor individual – urmăreşte obiective specifice, inspirate mai degrabă din preocupările profesionale proprii decât de obiectivele de misiune ale organizaţiei în ansamblu.
Din punct de vedere al distribuţiei puterii, configuraţia profesională este aceea în care operatorii influenţează cel mai mult luarea deciziilor, chiar dacă acestea se regăsesc într-un plan strategic. Altfel spus, este configuraţia în care puterea are un caracter funciarmente descentralizat.
Configuraţia birocratică divizată. Începând cu Max Weber, sociologii desemnează drept birocraţie organizaţiile caracterizate printr-o puternică diviziune a muncii.
Într-o astfel de organizaţie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternică, atât în dimensiunea ei orizontală (angajatul are de îndeplinit un număr limitat de sarcini) cât şi în cea verticală (angajatul nu participă la conceperea activităţii sale). Coordonarea se realizează în principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rămâne la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori).
Obiectivele de sistem sunt preeminente în raport cu cele de misiune şi foarte precis definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocraţia divizată se caracterizează printr-o puternică centralizare la nivelul conducerii strategice şi, câteodată, la nivelul proprietarului. Analiştii au, la rândul lor, o influenţă deloc neglijabilă asupra anumitor decizii. În schimb, operatorii sunt lipsiţi de putere, cel puţin la nivel individual. Ei se grupează în asociaţii ale angajaţilor ce exercită o influenţă considerabilă, în comparaţie cu celelalte configuraţii.
Configuraţia adhocratică. Termenul de adhocraţie provine din expresia ad hoc şi desemnează faptul că operatorii activează în cadrul unor grupuri de proiect, pentru a răspunde cu succes cererilor specifice ale clienţilor. Diviziunea muncii este slabă atât în plan vertical cât şi în plan orizontal. În plan vertical, realizarea proiectelor implică o importantă autonomie a operatorilor, iar în plan orizontal, este necesară polivalenţa. Într-adevăr, în momentul în care un proiect se sfârşeşte, operatorul va fi distribuit într-un alt proiect în cadrul căruia va avea sarcini diferite (cel puţin într-o anumită măsură). Chiar şi în cadrul unui proiect este necesară o anumită polivalenţă.
Henry Minzberg subliniază importanţa flexibilităţii, coerenţei şi contingenţei proceselor organizaţionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaţională este generată de coerenţa internă a paramentrilor de concepţie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare şi control, descentralizarea) şi a situaţiilor descrise prin factorii de contingenţă (vârstă, mărime, sistem tehnic, mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinată în direcţia tendinţei de debirocratizare a organizaţiilor de către Alvin Toffler (1995). El introduce metafora post-birocratică proprie organizaţiilor flexibile. Totodată, el construieşte o hartă a paradigmelor structurale, organizaţionale corelate cu orientarea economică globală actuală, mulate pe medii socio-culturale şi economice diverse numite flex-organizaţii.
Organizaţia pulsatilă este o organizaţie care se extinde sau se repliează regulat în funcţie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). Orice pulsaţie sau balans, observă Toffler, înseamnă o schimbare de structură şi un transfer al puterii după logica jocului centralizare şi descentralizare a puterii.
Organizaţia Ianus are două moduri de operare, altfel spus este o organizaţie cu două feţe.
Organizaţia Proparz sau a tablei de şah se ghidează după un principiu impus de două partide austriece. După al doilea război mondial, aceste partide au căzut de acord asupra principiului conform căruia partidul câştigător îşi va plasa în structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid şi, tot aşa, până la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice.
Organizaţia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari având rolul de a controla şi de a se informa pentru ca apoi să raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securităţii comuniste.
Organizaţia biro-baronească reprezintă un melanj între sistemul birocratic şi o funcţie proprie relaţiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoţită de un corp de servanţi sau aghiotanţi care o slujesc.
Organizaţia sconcşilor are în centru echipele de lucru cărora li se încredinţează sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziţie resurse şi dreptul de a acţiona dincolo de regulile birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconcşi întrucât emană energii puternice şi dezvoltă în timp scurt proiecte complexe.
Organizaţia cu auto-start se bazează pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în spaţiul virtual unde îşi prezintă proiectele şi obiectivele împărtăşite ulterior şi de ceilalţi. Acest tip oferă avantajele deschiderii creativităţii.
La rândul lor, Jean Nizet şi Francois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane utilizând drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii arată că unui context birocratic mecanicist îi corespunde în general un management al resurselor umane de tip obiectivant, în care practicile sunt guvernate de criterii impersonale, care se aplică de o manieră uniformă tuturor membrilor organizaţiei. Spre exemplu, recrutarea se bazează pe o descriere detaliată a fişei postului şi utilizează concursul în vederea creării unei rezerve de personal. Nizet şi Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunzătoare celor cinci configuraţii organizaţionale: modelul arbitrar corespunzător configuraţiei antreprenoriale, simple, modelul obiectivant corespunzător celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant corespunzător birocraţiei profesionale, cel convenţionalist corespunzător configuraţiei birocratice divizate, respectiv modelul valorilor corespunzător configuraţiei adhocratice.
Modelul arbitrar se caracterizează prin absenţa oricăror criterii predefinite. Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitatea conducătorului organizaţiei.
În materie de coordonare a angajaţilor nu avem de-a face cu o veritabilă planificare. O parte semnificativă a angajărilor se realizează prin sistemul transmiterii din gură în gură, prin anunţuri în presa locală sau pe baza unor recomandări personale obţinute în cadrul reţelei de cunoştinţe. Selecţia se fondează în principal pe interviuri conduse de către un responsabil. În anumite cazuri, noul angajat trebuie să traverseze o perioadă de probă cu o durată ce variază de la câteva zile la câteva săptămâni. La finalul acesteia decizia de angajare este confirmată sau nu.
Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrată pe un număr de 140 de IMM-uri franceze arată că gestionarea intrărilor este un domeniu rezervat conducătorului organizaţiei; în cvasi-totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigură controlul; de aceea, el va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se referă la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem), focalizată pe 500 de conducători de întreprinderi mici, calităţile esenţiale cântărind în angajarea unui tânăr colaborator sunt onestitatea şi integritatea, conştiinciozitatea, interesul pentru muncă şi personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau în slaba planificare a efectivelor, concedierea neplanificată, cultura organizaţională articulată în spiritul de castă, dezinteresul pentru formarea personalului, evaluarea şi promovarea intuitivă, salarizarea slabă, lipsa diferenţierii între timpul de lucru şi timpul liber, comunicarea centralizată şi informală, prezenţa unor dispozitive de participare slab dezvoltate şi lipsa relaţiilor profesionale.
Modelul obiectivant poate fi înţeles ca o tentativă de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta criteriile impersonale reglează relaţiile sociale şi se aplică uniform majorităţii membrilor organizaţiei. Ele sunt definite în special de analişti în cadrul unor contracte colective care statuează dreptul de reprezentare sindicală, cu scopul de a prezenta maximum de garanţii ca o contragreutate a arbitrariului managerial.
În gestionarea intrărilor accentul este pus mai degrabă pe amonte (procesul de recrutare) decât pe aval (selecţia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliată a fişei postului şi publicarea posturilor libere este supusă regulilor, fiind marcată de o logică în care planificarea joacă un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaţiei sunt descrise cu ajutorul fişei postului, care stabileşte atât sarcinile de realizat cât şi condiţiile în care acestea trebuie să fie îndeplinite. Gestiunea efectivelor se raportează în mică măsură celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane în sensul că este supusă regulilor formale, sub atenta supraveghere sindicală, în vederea garantării protecţiei lucrătorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor şi aduce în prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul convenţiilor colective, cultura organizaţională este fondată pe respectarea autorităţii ierarhice şi pe aplicarea regulilor, formarea continuă este centrată pe competenţe şi pe know how, evaluarea se bazează pe descrierea funcţiilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizează în funcţie de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp şi stabilit a priori, există o distincţie clară între timpul de lucru şi timpul liber, comunicarea este centralizată şi formală, iar relaţiile profesionale se întemeiază pe delegare sau reprezentare.
Modelul individualizării este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare sunt negociate în cadrul unor acorduri interpersonale între linia ierarhică şi operatori (de cele mai multe ori calificaţi) ţinând cont de specificităţile fiecărui colaborator. Un astfel de model este centrat pe noţiunea de competenţă care devine, într-o oarecare măsură, pivotul central al managementului resurselor umane.
Diferită de noţiunea de calificare, asociată descrierii fişei postului, competenţa face trimitere la un know how operaţional valid. Accesul în organizaţie este favorizat de procesul de selecţie, proces ce constă în interviuri multiple şi teste de aptitudini şi personalitate. Recrutarea are acelaşi rigori ca şi selecţia.
Modelul presupune gestionarea previzională a competenţelor – acordând prioritate selecţiei, prezenţa unei culturi organizaţionale articulate în jurul unui proiect managerial, considerat a fi factor de identificare, formare dinamică centrată pe know-how, evaluare bazată pe bilanţul competenţelor şi pe obiective calitative, promovare în funcţie de merit, salarizare variabilă determinată a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizată, laterală şi informală, existenţa unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaţional şi relaţii profesionale bazate pe exprimarea directă.
Modelul convenţionalisi se caracterizează prin faptul că membrii organizaţiei dispun de o cunoaştere informală a majorităţii dimensiunilor managementului resurselor umane şi ajung la un acord în definirea cadrului şi modalităţilor de coexistenţă şi colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, până la repunerea lor în discuţie (cu ocazia unor noi dezbateri).
Accesul în organizaţiile convenţionaliste este reglementat în termeni legali; candidaţii trebuie să-şi confirme competenţele printr-o diplomă adecvată. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influenţa asociaţiilor profesionale. Dacă ne situăm la nivelul organizaţiei, procesul de gestionare a intrărilor este colegial şi descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesioniştilor din organizaţie care îşi mobilizează reţelele informale, profitând de oportunităţile oferite de întâlniri precum congresele, reuniunile ştiinţifice etc.
Şi în acest caz selecţia se bucură de o atenţie deosebită: examinarea dosarului în cadrul unei comisii ad hoc, constituirea unui juriu însărcinat cu aprecierea a calificărilor efective ale candidatului şi validarea alegerii de către adunarea generală.
Printre caracteristicile acestui model se numără validarea colegială a recrutării şi a selecţiei, concedierea voluntară ori sub presiunea ambelor părţi, existenţa unor sisteme culturale organizaţionale articulate în jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condusă în întregime de profesionişti, evaluarea legată de recunoaştere (pe baza criteriilor elaborate în manieră colegială), promovarea prin alegerea ambelor părţi (mandate limitate temporal), salarizare negociată la angajare cu posibilităţi de remunerare externă, timpul de lucru controlat în întregime de specialişti, comunicarea descentralizată şi colegială, dar limitată, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic şi relaţiile profesionale bazate pe etica profesională.
În cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor particular care să definească politicile de management al resurselor umane; modelul alunecă foarte uşor către cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau de selecţie nu este stabilit a priori. Însă, o dată intrat în organizaţie, noul angajat este abandonat în ceea ce priveşte dezvoltarea competenţelor şi interiorizarea valorilor comune organizaţiei.
Proprietăţile modelului sunt: selecţie bazată pe identificarea cu misiunea; rată mare a plecărilor sau concedierilor voluntare; prezenţa unei culturi organizaţionale articulate în jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare; formare slab instituţionalizată, bazată pe cunoştinţe; evaluare tacită şi consensuală, întemeiată pe devotamentul faţă de misiune; promovare rară, limitată în timp; nediferenţiere între timpul de lucru şi timpul liber; comunicare colegială şi informală având caracter persuasiv; dispozitiv de consultare privind orientările doctrinare şi relaţii profesionale inexistente.
