Deciziile şi procesul decizional
Managementul este în esenţa lui un proces decizional. Atât managerii cât şi marketerii iau decizii, în flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină, altele însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile. La limita inferioară, acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă alegere între da şi nu. La limita superioară, setul poate conţine o infinitate practică de soluţii, pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu înseamnă şi realizarea implicită a unei acţiuni, ci numai determinarea acţiunii respective. Luarea unei decizii este interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni, dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini.
Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problemă. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în timp şi convergente spre soluţia problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident; o problemă de rezolvat; un set de variante posibile pentru soluţie; unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune; una sau mai multe cerinţe sau restricţii, pe care trebuie să le satisfacă soluţia problemei şi un context cognitiv cât mai bine definit.
Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. Decidentul este un concept generic, deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană, de un grup de persoane, de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau ţară. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie. Managerii şi marketerii sunt puşi în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent, încât putem spune că ei sunt decidenţi profesionişti. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secvenţiale simple care se compun şi se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experienţa proprie a managerilor. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de activitate al managerului, iar prin anvergură, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajaţi, cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecţie, a conţinutului testelor sau probelor de selecţie, a perioadei de selecţie, a componenţei grupului pentru interviuri, a procedurilor de desfăşurare a interviurilor, a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor.
Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se complică. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se ia decizia. De exemplu, pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita unei majorităţi simple. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de două treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanţa problemei, cât şi de cultura organizaţională. De exemplu, dacă pentru România este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot, pentru Japonia este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin consens. Interesant este faptul că deşi deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficientă.
Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi consilii locale, iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se iau decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. În fiecare din aceste situaţii trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze întregul proces decizional.
Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. De fapt, prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre reducerea sau chiar anularea ei. Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces decizional. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. În situaţiile în care acesta este, prin natura lucrurilor infinit, se va stabili o limită superioară a numărului de variante şi se va transforma într-un set finit de variante, pentru care se pot aplica procedurile de selecţie. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii. De obicei, deciziile operaţionale luate de către o singură persoană au la bază un singur criteriu, în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la bază mai multe criterii. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu şi presupun o anumită experienţă în alegerea celor mai semnificative criterii, a coeficienţilor de ponderare a lor şi a interpretării rezultatelor finale.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple, în care se pot obţine toate informaţiile necesare variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică, deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice, în care se cer soluţii unice şi irepetabile. De aceea, în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze soluţii noi.
Contextul cognitiv în care se iau deciziile
Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea problemei; definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. O analiză atentă a acestor secvenţe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. În literatura de specialitate, contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de soluţionare a ei (Boddy, 2005).
Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite, iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii, se spune că există o stare de certitudine. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate. Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele, contextul cognitiv este determinist, iar riscul asociat luării deciziei este nul.
Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite, iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete, se spune că există o stare de incertitudine. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare, dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc. Aceasta înseamnă că variantele posibile de acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. Decizia se ia în condiţii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine, gradul de incertitudine creşte, iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate. Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă, deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare.
Modele de decizie
Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. În funcţie de criteriile care se iau în consideraţie, se pot face diferite clasificări. Să considerăm două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord (Boddy, 2005).
Modelul raţional. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează într- un context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. Este o situaţie aproape ideală, bazată pe ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al une gândiri deterministe.
Modelul incremental. Faţă de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimbă, fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate mărginită sau limitată, ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile de acţinue în funcţie de informaţiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine şi creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. Raţionalitatea limitată se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi, atunci când vor să simplifice lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune, în locul unor soluţii optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor decizii simple, incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală.
Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra obiectivelor sau soluţiilor anticipate. Este un model realist, în care se recunoaşte de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului, diversitate generată şi de distribuţia neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. Luarea deciziei devine un proces complex, în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. Dacă nu se reuşeşte obţinerea consensului deplin, atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin care să se ia decizia. De exemplu, se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret, iar pragul decizional să fie dat de constituirea unei majorităţi simple. Este un model care presupune negocieri şi uneori paşi iterativi.
Modelul inspiraţional. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra obiectivelor. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raţională. De aceea se apelează la inspiraţie. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra obiectivelor finale, respectiv, asupra soluţionării problemei formulate, atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informaţii, scopuri urmărite, atitudini raţionale şi emoţionale din care nu poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. De aceea, unii autori denumesc acest proces decizional modelul coşului de gunoi. În practica managerială se recomandă evitarea acestui model decizional prin creşterea gradului de informare al decidentului şi prin acceptarea suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune posibile. O sinteză a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezintă în tab.3.1.
|
Tabelul 3.1 Caracteristici ale modelelor de gândire
|
Participarea la procesul decizional
Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor şi au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale sunt:
Stilul autocratic. Decizia este luată în exclusivitate de către şef, pe baza informaţiilor pe care el le are la dispoziţie în momentul respectiv. Decizia luată se transmite apoi fără comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată. Este stilul prin care şeful demonstrează că el este sigurul care ştie ce trebuie făcut.
Stilul căutătorului de informaţii. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează, fără să explice acestora despre ce problemă este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă de informaţii utile pentru şeful lor. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte ale problemei şi apoi integrate, şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca fiind cea mai bună.
Stilul consultativ. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune.
Stilul negociator. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile, în grup. Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri privind cele mai bune soluţii. Decizia finală o ia însă şeful, care poate să ţină cont sau nu de opiniile subordonaţilor.
Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator. Diferenţa se produce prin comportamentul şefului care se comportă ca un moderator, încercând să obţină un consens din partea tuturor participanţilor din grup. Astfel, soluţia finală integrează cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv.
Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele întrebări generice:
- Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie?
- Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate?
- Este o problemă structurată sau nestructurată?
- Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei?
- Dacă managerul decide în exclusivitate, va fi acceptată soluţia de către subordonaţi?
- Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi?
- Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile?
Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă, deoarece în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact descrierilor de mai sus. Cu toate acestea, ea rămâne ca un referenţial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor.
