Managementul aplicat în diferite etape de dezvoltare a IMM-urilor

În literatura de specialitate există un consens conform căruia trebuie să fie adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viaţă al întreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului întreprinderilor mici şi mijlocii este realizată în funcţie de etapele modelului de creştere prezentat în capitolul cinci (creare, supravieţuire, consolidare, creştere şi maturitate).

1. Managementul în etapa de lansare a întreprinderii

Această etapă reprezintă faza de început în care noua afacere este conturată, fiind căutate cele mai bune căi de acţiune pentru viitor. Viziunea, energia, cunoştinţele, calificarea şi experienţa întreprinzătorului vor determina accentul funcţional pus de acesta (de exemplu, dacă are pregătire tehnică îşi va concentra eforturile, în primul rând, pe producţie şi în al doilea rând pe vânzări).

Comunicările sunt directe, personale, existând puţine regulamente. Datorită gradului înalt de incertitudine, nivelul de planificare e scăzut, deciziile sunt luate pe o bază informală în cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizează prin acţiunea personală a întreprinzătorului. Acesta realizează toate sarcinile importante, fiind furnizorul principal de motivaţie, decizie şi capital. El are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv în relaţiile cu organele administraţiei financiare, administraţiei publice, bănci etc.

Se pune un important accent pe profit, întreprinzătorul încercând ca, odată firma creată, să conducă activitatea acesteia către rentabilitate. Apare necesitatea realizării unui flux de numerar pozitiv, dar de regulă, datorită unui necesar mare de resurse financiare, acesta este negativ.

Întreprinzătorul de succes, chiar dacă ia decizii singur, caută să creeze un climat stimulativ în întreprindere, ascultă şi sugestiile subordonaţilor, discută cu aceştia noi planuri, încurajându-le creativitatea. Abordarea managerială principală este orientarea spre noi căi de dezvoltare. Întreprinzătorul utilizează, de regulă, drept singură sursă de asistenţă externă, expertiza contabilă, calitatea acesteia fiind un factor important în activitate, de minimizare a costurilor şi de conducere a fluxului de numerar.

În funcţie de mărimea întreprinderii care este lansată şi de resursele antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a riscului, întreprinzătorul poate avea în vedere lansarea întreprinderii cu o dimensiune mică sau ca o activitate secundară, acesta continuând să-şi păstreze locul de muncă deţinut în altă organizaţie. În acest fel poate studia viabilitatea afacerii şi perspectivele de profit şi creştere.

La un moment dat, ca urmarea a creşterii volumului de activitate, întreprinzătorul nu-şi poate continua activitatea cu aceeaşi structură organizatorică şi acelaşi grad de centralizare a procesului decizional.

 

1. Managementul în faza de supravieţuire

Prin trecerea la o nouă etapă avem de a face practic cu o nouă întreprindere în care intervin schimbări organizaţionale şi ale rolului întreprinzătorului, care se vor concretiza într-o nouă abordare managerială.

În această etapă are loc dezvoltarea bazei de clienţi, a gamei de produse şi servicii care va conduce la creşterea complexităţii problemelor manageriale. De exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi parteneri, intervenind astfel schimbări în obiectivele întreprinzătorului şi baza de autoritate, apărând treptat şi o latură administrativă a managementului exercitat de întreprinzător.  

Există în această etapă mai multe elemente critice care pot conduce la eşecul întreprinderii. Întreprinzătorul are mari dificultăţi în a recunoaşte nevoia pentru schimbarea stilului managerial şi a proceselor organizaţionale. Trebuie să existe o viziune clară asupra modului în care întreprinderea se va dezvolta în etapa următoare, a schimbărilor ce trebuie realizate. Firma care doreşte succesul va începe schimbările la sfârşitul acestei etape,  conturându-şi o viziune clară asupra modului de funcţionare şi planificându-şi noua structură organizatorică.

 

1. Managementul în faza de consolidare

Prezintă particularităţi in funcţie de alternativele alese de întreprinzător: consolidare‑menţinere sau consolidare-pregătirea creşterii.

În cadrul etapei de consolidare-menţinere, principala strategie managerială se referă la consolidarea realizărilor obţinute şi la menţinerea profitabilităţii întreprinderilor. În funcţie de creşterea intervenită, este posibil ca întreprinderea să necesite manageri profesionişti care urmează să aplice obiectivele întreprinzătorului. Dacă întreprinderea se poate adapta mediului în schimbare şi presiunilor concurenţiale, îşi poate continua existenţa în această etapă pentru un timp mai lung.

În  etapa  de  consolidare-pregătirea creşterii se accentuează caracterul formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor şi serviciilor, abordarea de noi pieţe vor exercita presiuni atât asupra resurselor manageriale, cât şi asupra celor financiare, intervenind creşterea timpului acordat de întreprinzător coordonării activităţilor, accentuarea descentralizării şi a folosirii delegării de autoritate. Structurile manageriale se dezvoltă, trebuind să intervină din partea întreprinzătorului o abordare managerială profesionistă, ceea ce presupune necesitatea aplicării cunoştinţelor manageriale, a tehnicilor şi metodelor de management.

Această schimbare a stilului managerial al întreprinzătorului este probabil cea mai importantă din ciclul de viaţă, reprezintă un moment de răscruce pentru întreprinzător, astfel încât acesta din urmă trebuie să-şi dilueze treptat baza de putere în favoarea managementului profesionist dacă doreşte să fie realizată creşterea.

 

1. Managementul în faza de creştere

Cauza principală a eşecului creşterii o reprezintă neadaptarea stilului managerial la noile condiţii. Atunci când se încearcă trecerea de la fazele anterioare la cea de creştere fără nici o schimbare, întreprinderea se va confrunta cu multe probleme concretizate în rezultatele slabe obţinute şi prin crizele care au loc în organizaţie. Toate acestea indică nevoia de schimbare.

Odată cu apariţia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o criză culturală în condiţiile în care acestea nu se integrează în sistemul de valori şi nu au un comportament cât mai apropiat de obiectivele întreprinzătorului. Întreprinzătorul  caută  să sistematizeze procesele care au loc în întreprindere. Aceasta conduce la următoarele schimbări în întreprindere:

– crearea unei structuri organizatorice funcţionale pentru a separa activitatea de producţie de cea funcţională şi pentru a sprijini delegarea de autoritate;

– desemnarea sarcinilor devine mai specializată;

– comunicările devin formale şi impersonale deoarece apare o structură organizatorică formală.

Creşterea conduce la apariţia a numeroase probleme de management. Apare astfel nevoia de a crea o echipă managerială completă, care îmbină aptitudinile manageriale de marketing, financiar-contabile şi tehnice. Acest nou rol al întreprinzătorului este tot mai diferit de rolul deţinut iniţial, în lansarea întreprinderii. Totuşi, de regulă, întreprinderea în această etapă continuă să fie dominată de întreprinzător. Dacă acesta reuşeşte să-şi realizeze în bune condiţii rolul managerial, întreprinderea se poate transforma într-o întreprindere mare, matură.

Întreprinzătorii care nu tolerează ideea de formalitate, asociată cu întreprinderile mari, vor determina stoparea creşterii întreprinderii. În această etapă e interesant de observat că propriile calităţi ale întreprinzătorului (nevoia de independenţă, stilul unipersonal şi generalist de conducere), care i-au adus succesul în etapele de început, pot deveni propriile obstacole în calea creşterii, în dezvoltarea structurilor manageriale, apărând uneori o tendinţă inconştientă spre auto-distrugerea întreprinderilor. Am putea numi aceasta o criză de putere a întreprinzătorului, el atingându-şi propriile limite. Dacă pentru primele etape ale modelului de creştere numărul întreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de creştere şi maturitate numărul acestora este în declin datorită faptului că managementul creşterii necesită mai multe deprinderi manageriale.

În realitate, nu toate întreprinderile mici şi mijlocii vor cunoaşte sau îşi vor dori creşterea. Existenţa sau inexistenţa a patru factori fundamentali vor influenţa acest proces:           

1. oportunitatea de creştere a întreprinderii;
2. motivaţia pentru creştere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a întreprinderii, influenţată direct de sistemul de valori al întreprinzătorului (nevoia de realizări, aspiraţii);
3. capacitatea de a conduce creşterea de către întreprinzătorului şi de a crea structuri manageriale;
4. dobândirea resurselor necesare creşterii.

Toate aceste elemente trebuie să fie prezente în mod simultan, din analiza lor întreprinzătorul fundamentându-şi propria strategie de creştere.

Există falsa concepţie în lumea întreprinderilor mici şi mijlocii conform căreia creşterea prea rapidă ar însemna creşterea corespunzătoare a profitului întreprinderilor. Creşterea nu e neapărat sinonimă cu mărirea profiturilor. Costurile creşterii pot să se mărească mai rapid sau la fel de rapid cu creşterea vânzărilor. Creşterea prea rapidă e însoţită de o întreagă serie de crize:

– criza fluxului de numerar şi instabilitatea financiară,

– criza managerială,

– criza pierderii controlului asupra întreprinderii.

În consecinţă, o creştere prea rapidă poate deveni cauza principală a ameninţării sau chiar a dispariţiei întreprinderii. Trebuie aplicat un management eficient al creşterii, în caz contrar dezvoltarea întreprinderii devenind necontrolabilă. Este necesară evaluarea impactului creşterii asupra costurilor, analizarea resurselor disponibile, previzionarea vânzărilor, a fluxului de numerar şi a necesarului de capital.

Întreprinzătorul se confruntă cu alternativa profiturilor ridicate (de regulă pe termen scurt) şi cea a sacrificării profitului pentru dezvoltare. De regulă, întreprinzătorul care are o viziune strategică acceptă diminuarea considerabilă a profitabilităţii prezente pentru a investi în vederea viitoarelor profituri, cu perspectivă pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie preferă profitabilitatea imediată, chiar cu riscul existenţei ei numai pe termen scurt.

În condiţiile creşterii întreprinderii, o cerinţă a succesului devine folosirea managerilor profesionişti, ei  constituind o resursă importantă pentru dezvoltarea întreprinderii. În literatura de specialitate se consideră că limita minimă a unei întreprinderi mici şi mijlocii pentru implicarea managerilor profesionişti este de 20 lucrători. Experienţa a arătat că numărul real de angajaţi care pot fi efectiv conduşi (norma ierarhică) variază în funcţie de abilităţile întreprinzătorului, capacitatea subordonaţilor şi situaţia concretă care există:

1. Abilităţile întreprinzătorului:
2. a) Calităţile manageriale ale acestuia. Cu cât acestea sunt mai mari cu atât norma de conducere va fi mai mare.
3. b) Nevoia de comunicări directe între întreprinzători şi angajaţi. Cu cât această cerinţă este mai mare cu atât mai puţini lucrători pot fi conduşi în mod direct.
4. c) Stilul managerial folosit de întreprinzător. Cu cât stilul este mai autocratic, cu atât norma ierarhică va fi mai mică. Dacă stilul este mai democratic, aceasta va fi mai mare.
5. d) Măsura în care delegarea de autoritate poate şi este efectiv delegată. Cu cât folosirea delegării este mai mare, cu atât norma de conducere poate fi mai largă.

2. Capacitatea subordonaţilor
3. a) Măsura în care angajaţii sunt pregătiţi în domeniul respectiv. Noii angajaţi necesită o mai mare preocupare din partea managementului. În consecinţă, cu cât necesarul de pregătire este mai mare, cu atât norma de conducere este mai mică.
4. b) Atitudinea subordonaţilor. Cu cât angajaţii au o atitudine mai favorabilă faţă de îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi faţă de întreprinzător, cu atât norma de conducere va fi mai mare.

        

3. Situaţia concretă:
4. a) Natura activităţii reprezintă un factor determinant al numărului de angajaţi care pot fi efectiv conduşi. Activităţile complexe necesită o mai mare interacţiune întreprinzător – angajat. Cu cât activitatea este mai complexă cu atât numărul de angajaţi care pot fi efectiv conduşi este mai mică.
5. b) Existenţa procedurilor standard de activitate, care sunt înţelese şi aplicate, permit mărirea normei de conducere.
6. c) Dispersarea geografică a subordonaţilor. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât norma ierarhică este mai mică.
7. d) Numărul de schimbări care au loc şi necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu cât numărul de schimbări necesare e mai mare, cu atât norma ierarhică va fi mai mică.

Pot să apară conflicte între întreprinzător şi managerii profesionişti datorită abordării manageriale diferite (de exemplu, încercarea acestora de a folosi unele elemente de management strategic, metode de management etc.). Există limite clare ale folosirii managerilor profesionişti de către întreprinzători din cauza temerii că aceştia pot ameninţa poziţiile de autoritate deţinute de întreprinzători.

Pentru realizarea cu succes a creşterii întreprinderii trebuie să se stabilească un echilibru între conceptele şi practicile întreprinzătorului şi cele ale managerilor în direcţia îmbunătăţirii activităţii. Un exemplu des întâlnit despre acest gen de conflicte se referă la cele care apar între întreprinzători şi consultanţii de contabilitate şi financiari ai întreprinderilor mici şi mijlocii din economiile de tranziţie sau aflate în curs de consolidare. Eforturile depuse de aceştia din urmă, pe de o parte, pentru convingerea managerilor de lipsa de fundamentare economică a unor decizii, de necesitatea unei riguroase evidenţe contabile şi atitudinea întreprinzătorului, pe de altă parte, susţin ideea de mai sus. Pentru multe întreprinderi mici şi mijlocii căutarea unor soluţii de remediere a problemelor apare numai după ce simptomele crizei se manifestă. Întreprinzătorii trebuie să dispună de variante de acţiune care să fie aplicate în cadrul întreprinderii printr-un comportament  activ.

                   

1. Managementul în etapa de maturitate

În această etapă întreprinderea, care între timp este posibil să fi ajuns la stadiul de întreprindere mijlocie, înregistrează o creştere mai lentă. Totuşi, ea continuă să fie preocupată de creştere, fiind important să-şi păstreze acelaşi comportament de căutare şi de fructificare a oportunităţii. Managementul se orientează pe analiza şi reducerea costurilor, realizarea unei înalte productivităţi şi fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare. Există o tendinţă spre un formalism puternic, putând să apară chiar unele manifestări birocratice.

Controlul tinde să devină tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control, prin desemnarea unor angajaţi cu sarcini de control. Mediul intern tinde să devină stabil. Managementul e descentralizat, dispunând de experienţă, ne mai intervenind suprapunerea întreprinzător/întreprindere din etapele anterioare. Întreprinderea dispune acum de resurse financiare şi de personal pentru a se angaja pe deplin în planificarea operaţională şi strategică, crescând ponderea atributului de planificare în munca managerială şi apărând tot mai multe elemente de management strategic.

În concluzie, influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra managementului întreprinderii se poate sintetiza ca în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3. Influenţa etapelor ciclului de viaţă asupra managementului IMM-urilor

Elemente manageriale	Lansare/ supravieţuire	Consolidare/creştere	Maturitatea
1. Rolul managerului	Întreprinzător	Administrator/ Integrator	Administrator/ Supervizor
2. Structura organizaţională	Informală	Funcţională	Formală/ birocratică
3. Acţiuni manageriale orientate spre dezvoltare	Puternice	Puternice/Medii	Slabe
4. Acţiuni manageriale orientate spre relaţii umane şi schimbare	Medii	Medii/Puternice	Slabe
5. Acţiuni manageriale orientate spre îndeplinirea sarcinilor	Slabe	Medii	Puternice

Natura problemelor pur manageriale devine evidentă odată cu etapele patru şi cinci. În celelalte etape abilitatea întreprinzătorului de a-şi îndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul întreprinderii.