Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii muncii, ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă, deci iraţională. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii Mayo a folosit un model iraţional, bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne.
Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului, a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei.
Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională, explicabilă şi inexplicabilă, deschisă spre cunoaştere sau închisă. De aceea, tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice, respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi pentru marketing.
Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget,
- 191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii, cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de realitate. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup, ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”.
Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele. Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise, explicite şi logice. Cultura japoneză este centrată pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbală, implicită şi emoţională. După cum observa şi Gregory Tenhover, managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că, a fi corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi, pot avea dificultăţi serioase lucrând cu japonezii.
Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei, când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, ”o secretară care părea mulţumită de slujba ei, îşi anunţă dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe coridor. Reacţia managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?» Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <<Noi ţi-am spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, că avem o problemă?»”.
Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice, care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau, să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi organizate, managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”.
