MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ŞI AL STRESULUI

La interferenţa mai multor ştiinţe – psihologie, pedagogie, sociologie, drept, politologie, management, etică şi creatologie – se află în curs de struc­turare o nouă disciplină: conflictologia (rezolvarea conflictelor – RC).

Conflictologia ca disciplină emergentă este obiectul unor departamente specializate de pe lîngă facultăţile de filozofie, politologie, psihologie, socio­logie etc., al unor centre sau institute de studiere a conflictelor existente în diverse state sau organizaţii mai largi, cum este Reţeaua Internaţională pen­tru Rezolvarea Conflictelor de la George Mason University, Virginia, SUA, condus de Kewin Clements, Reţeaua Internaţională pentru Rezolvarea Con­flictelor, iniţiată şi condusă de Stella Cornelius şi Helena Cornelius, are drept scop cercetarea, dezvoltarea, predarea şi implementarea teoriei şi practicii rezolvării conflictelor printr-o reţea naţională şi internaţională.

Cîmpul rezolvării conflictelor este imens, dar pînă în prezent nu a fost bine definit. Accepţia termenului conflict suferă o extensie, el însemnînd nu doar forma acută (violenţa verbală, fizică sau armată) a confruntării între două sau mai multe părţi, ci şi cel mai redus grad de intoleranţă faţă de persoana de alături, pentru simplul fapt că ea este altfel decît mine.

Conflictele sînt diverse, iar o taxonomie a lor va trebui să ia în calcul mai multe criterii. Mihaela Vlăsceanu citează în lucrarea Psihologia organizaţiilor şi conducerii (1993) definiţia pe care o dădea conflictului Louis Stern: „Din punct de vedere comportamental, conflictul (…) poate fi considerat o formă de opoziţie centrată pe adversar; bazată pe incompatibilitatea scopurilor, in­tenţiilor sau valorilor părţii oponente; opoziţie care este directă şi personală, în care adversarul controlează scopul sau intenţia dorite de ambele părţi”.

Savanţii au stabilit trăsăturile personalităţii capabile să creeze conflicte:

tendinţa de a domina, de a încerca să-şi impună părerea în orice situa­ţii;

calitatea de a fi peste măsură de principial;

ambiţia de a-şi expune părerea, chiar dacă o face în mod superficial;

deprinderea de a-i critica pe alţii, fie şi neîntemeiat;

calitatea de a-şi manifesta dispoziţia rea;

intenţia de a-şi exprima conservatismul în gîndire, păreri, convingeri.

În lucrările clasice consacrate conducerii se subliniază importanţa func­ţionării armonioase a organizaţiei. După părerea autorilor acestor lucrări, conflictele ce apăreau în interiorul organizaţiilor se socoteau nişte fenomene foarte negative. Unul din scopurile principale ale birocraţiei lui Weber şi ale şcolii administrative a teoriei conducerii era de a înlătura factorii şi condiţiile ce duc la apariţia conflictelor. Teoreticienii actuali ai conducerii recunosc că lipsa totală a conflictelor în organizaţie este nu numai imposibilă, ci şi pericu­loasă şi chiar nedorită.

Natura conflictului într-o organizaţie

Ce este conflictul? Ca şi alte noţiuni din teoria conducerii, conflictul are multe definiţii şi interpretări.

Vom expune cîteva din aceste definiţii:

Prin conflict se înţelege confruntarea tendinţelor cu caracter opus în psihicul unei persoane sau în relaţiile cu oamenii, în uniunile lor formale sau informale, tendinţe condiţionate de diferenţa punctelor de vedere, poziţiilor sau intereselor.

Conflictul este o confruntare a poziţiilor, părerilor, valorilor, ideilor pe care oamenii se străduiesc să le rezolve cu ajutorul convingerii sau al acţiu­nilor pe fundalul manifestării emoţiilor. Dezvoltarea sau apariţia conflictului are loc după schema: situaţia conflictuală + cauza = conflict.

O  definiţie mai simplă este următoarea:

Conflictul este lipsa înţelegerii, armoniei dintre două sau mai mul­te părţi ce pot fi persoane concrete sau grupuri. Fiecare dintre părţi face tot posibilul ca să fie acceptat punctul ei de vedere şi o împiedică pe cealaltă să obţină acelaşi lucru.

Cînd oamenii se gîndesc la conflict, ei de cele mai multe ori îl asociază cu agresivitatea, ameninţările, disputele, duşmănia etc. Drept urmare, preva­lează părerea conform căreia conflictul este întotdeauna un fenomen nedorit, care trebuie evitat pe cît este posibil şi, odată apărut, trebuie soluţionat urgent. Aceste păreri aparţin adepţilor şcolii administrative.

Reprezentanţii şcolii relaţiilor interumane, de asemenea, erau de părerea că este posibil şi necesar de a evita conflictele. Ei priveau conflictul ca pe un semn al activităţii ineficiente a organizaţiei şi al unei conduceri nereuşite.

Actualmente se subliniază că pînă şi în organizaţiile cu o conducere efi­cientă unele conflicte nu numai că sînt posibile, dar poate chiar şi dorite. De­sigur, conflictul nu totdeauna are un caracter pozitiv. În unele cazuri el împie­dică satisfacerea necesităţilor unei anumite persoane şi atingerea scopurilor de către organizaţie în întregime.

Totuşi, în multe cazuri conflictul ne ajută să înregistrăm o diversitate de păreri, ne dă o informaţie suplimentară, ne ajută să găsim un număr mai mare de alternative, de soluţii la diverse probleme. În consecinţă, procesul de luare a deciziilor devine mai eficient, oamenii au posibilitatea să-şi exprime părerea şi astfel să-şi satisfacă necesităţile personale de stimă şi influenţă.

În baza celor expuse anterior, putem împărţi conflictele în:

funcţionale – ce duc la creşterea eficienţei organizaţiei;

disfuncţionale – ce duc la micşorarea eficienţei organizaţiei.

Rolul conflictului, în general, depinde de faptul cît de eficient este dirijat. În acest scop, e necesar să cunoaştem cauzele apariţiei situaţiei de conflict. Destul de des conducătorii sînt înclinaţi să considere drept cauză principală a conflictelor confruntarea personalităţilor. Analiza arată însă că la mijloc se află şi alţi factori. În ceea ce priveşte conflictele între grupuri, se constată o diferenţă considerabilă între teorie şi practică.

Tendinţa celor mai mulţi practicieni este de a elimina orice conflict în­tre grupuri, deşi teoria a ajuns la concluzia că funcţionarea corectă a unei organizaţii presupune o anumită rată, considerată normală, a conflictelor şi nemulţumirilor. Realitatea confirmă că există anumite roluri sau funcţii ale conflictelor. Ele pot fi:

Pozitive

Înlăturarea stării de încordare între părţile conflicuale;

Primirea noii informaţii despre oponent;

Consolidarea colectivului organizaţiei în luptă cu         adversarul din afară;

Încurajarea schimbărilor şi dezvoltării;

Înlăturarea sindromului de supuşenie la subalterni;

Diagnosticul posibilităţilor oponenţilor.

Negative

Mari pierderi emoţionale şi materiale;

Eliberarea din funcţie a colaboratorilor, reducerea disciplinei, înrău­tăţirea climatului sociopsihologic în colectiv;

Crearea impresiilor despre adversari ca despre duşmani;

Extinderea procesului conflictual are consecinţe negative asupra co­lectivului; după consumarea conflictului se semnalează reducerea co­laborării între unii membri ai colectivului;

Dificultatea restabilirii relaţiilor de conlucrare.

Problemele care generează conflicte

Există multiple probleme care pot constitui nucleul conflictului. Au fost create diverse tipologii pentru a categorisi conţinutul problemelor, de exem­plu, dacă acel conflict ţine de resurse, preferinţe, neplăceri, credinţe, valori sau natura relaţiei (Deutsch, 1973). În continuare ne vom referi la unele atri­bute ale problemelor, cum ar fi tipul, dimensiunea şi rigiditatea.

Tipul problemei. Anumite tipuri de probleme conduc mai puţin decît altele la rezolvări constructive ale conflictului; ele induc definirea conflictului ca pe un conflict cu suma zero sau o victorie-înfrîngere. Probleme ca „putere sau control asupra celuilalt”, „un statut mai înalt decît al celuilalt”, „victorie sau înfrîngere”, „posesia exclusivă a ceva care nu are înlocuitor sau o posibilă compensaţie” pot conduce la o definire victorie-înfrîngere a conflictului.

Dimensiunea. Una dintre caracteristicile conflictelor distructive este că ele tind să ia amploare sau să escaladeze. Situaţia inversă este de asemenea posibi­lă: conflictele mici sînt mai uşor de rezolvat în mod constructiv decît cele mari (Deutsch, 1973; Fisher, 1964). Conflictul poate fi extins dacă este tratat ca un conflict între unităţi mari mai degrabă decît între unităţi mici (un conflict rasial în loc de un conflict între doi indivizi aparţinînd aceleiaşi rase), ca un conflict asupra unei probleme mari şi importante mai degrabă decît asupra uneia mici (ai fost tratat corect sau incorect într-o anumită situaţie), ca un conflict asupra unui principiu mai degrabă decît asupra aplicării acelui principiu. Ar putea fi menţionaţi mulţi alţi factori determinanţi ai mărimii conflictului. De exemplu, o problemă care ţine de stima de sine sau de o schimbare în putere sau statut este, probabil, mult mai importantă decît o problemă care nu afectează aceste lucruri. Ameninţările nelegitime sau încercările de coerciţie vor determina, probabil, creşterea conflictului şi astfel vor mări probabilitatea unui proces distructiv.

Dimensiunea conflictului poate fi definită ca diferenţa expectată în va­loarea rezultatelor pe care le va obţine una din părţi, dacă va învinge în urma conflictului, comparată cu valoarea pe care o va obţine dacă va învinge cea­laltă parte. Una din părţi învinge dacă obţine rezultatele care o satisfac. Cu cît sînt mai satisfăcătoare rezultatele, cu atît şansele de a învinge sînt mai mari. Această definiţie implică faptul că dimensiunea conflictului va părea mică pentru acea parte care crede că ambele părţi pot cîştiga şi va fi mare pentru acea parte care crede că una din părţi va pierde (va avea rezultate mai puţin satisfăcătoare), dacă cealaltă va cîştiga. Această definiţie implică de aseme­nea faptul că dimensiunea unui conflict poate fi mai mare pentru una din părţi decît pentru cealaltă. Una dintre părţi se poate aştepta ca rezultatele sale să fie satisfăcătoare chiar dacă cealaltă parte cîştigă, în timp ce cea de-a doua poate crede că rezultatele sale îi vor fi afectate, dacă cealaltă parte cîştigă.

De menţionat că în literatura care se ocupă de managementul conflictului nu s-a pus accent pe ceea ce Fisher (1964) numeşte controlul problemei. Ca­pacitatea de a controla importanţa a ceea ce este perceput ca fiind litigiul într- un conflict poate împiedica conflictul să ia un curs distructiv. Multe conflicte pot fi definite într-o manieră care măreşte sau minimalizează dimensiunea problemelor disputate, în general, conflictele „aici-acum-acesta”, care sînt localizate în termenii acţiunilor specifice, delimitate, şi consecinţele acestora, sînt mult mai uşor de rezolvat constructiv decît conflictele care sînt definite în termeni de principii, elemente precedente sau drepturi, unde problemele trans- cend timpul şi spaţiul şi sînt generalizate dincolo de acţiunea specifică asupra personalităţilor, grupurilor, raselor sau altor categorii sau grupuri sociale.

Rigiditatea problemei. Perceperea inexistenţei unor alternative sau sub­stitute satisfăcătoare pentru realizarea intereselor aflate în joc în cadrul con­flictului determină rigiditatea problemei. Uneori, limitările motivaţionale şi intelectuale pot face ca părţile să perceapă problemele într-un mod mai rigid decît dictează realitatea, astfel încît ele îngheaţă pe „poziţii” (Fisher & Ury, 1981). Totuşi, este evident că o realitate dură poate limita considerabil posibi­litatea de a găsi substitute acceptabile şi poate restricţiona mult posibilităţile oferite părţilor aflate în conflict. Dacă nu există suficientă hrană, adăpost, îmbrăcăminte, medicamente sau orice este necesar supravieţuirii fizice şi psi­hologice, conflictul cauzat de aceste necesităţi va deveni adesea disperat.

Taxonomia conflictelor. Tipologia lor

Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, în func­ţie de ceea ce facem noi din el. Categoric însă, conflictul este doar rareori static – el se poate schimba oricînd. Uneori putem să-i schimbăm cursul doar privindu-l în perspectivă. Putem să transformăm certurile chiar în distracţie. Transformarea de această manieră a conflictului este totuşi o artă, care nece­sită o pregătire specială.

Rezolvarea conflictelor depinde în mare măsură de conştientizarea lor. Există indicii care variază de la evident la subtil; acestea sînt cheile conflictu­lui, simptome, indicatori, stadii sau tipuri distincte ale conflictelor.

În funcţie de aria socială, conflictele sînt:

interne – la ele se referă conflictul intrapersonal;

externe – conflicte sociale interpersonale:

intragrupale (familii, organizaţii, instituţii);

 intergrupale (bande, grupări etnice, rasiale, politice);

 internaţionale (implicînd naţiuni sau chiar blocuri – NATO, SEATO etc.)

Din punctul de vedere al nivelurilor organizatorice la care aparţin părţile conflictuale, conflictele se clasifică în:

conflicte pe orizontală;

pe verticală;

mixte.

La conflictele pe orizontală se referă cele între diverse servicii, între or­ganizaţiile formale şi neformale etc. Conflictele pe verticală au loc între con­ducători şi subalterni, practica demonstrînd că acestea sînt cele mai frecvente conflicte (70-80%). Multe conflicte însă poartă un caracter mixt, avînd în vedere interconexiunea şi complexitatea relaţiilor din interiorul unei organi­zaţii.

Conform domeniului în care apar şi se dezvoltă, conflictele pot fi:

de afaceri – legate de activitatea oficială a persoanei, îndeplinirea obligaţiunilor de serviciu;

personale – se referă la toate relaţiile neoficiale.

După caracter, conflictele pot fi:

obiective;

subiective.

Conflictele obiective sînt legate de problemele reale şi de neajunsurile ce apar în procesul de funcţionare şi dezvoltare a organizaţiei. Cele subiecti­ve sînt condiţionate de diferenţa dintre evaluarea individuală a unor anumite situaţii, a relaţiilor dintre oameni. În colectiv conflictele obiective, de regulă, sînt legate de neajunsurile în activitate, de aceea au o bază de afaceri. Con­flictele subiective sînt de natură psihologică, emoţională şi deseori apar ca urmare a incompatibilităţii oamenilor.

În funcţie de sistemele implicate şi de modul de percepere a adver­sarului:

Sistemele implicate în conflict pot fi:

 endogene şi exogene;

 simetrice şi asimetrice;

orientate spre litigiu (care s-au stins în clipa în care s-a rezolvat pro­blema) sau spre structură (cazul revoluţiilor social-politice);

competiţia (economică, lupta pentru putere).

În funcţie de modul de percepere a adversarului distingem:

luptele (dominate de afecte, urmărind distrugerea, avertizarea sau în­depărtarea duşmanului);

jocurile (axate pe situaţii, în care conduita ambilor adversari este ghi­dată de reguli);

dezbaterile (schimburi de stimuluri verbale, care urmăresc aducerea adversarului sau a unei terţe părţi la propriul mod de a percepe şi evalua situaţia).

În funcţie de modul de manifestare, conflictele pot fi:

ascunse;

deschise.

Avînd în vedere consecinţele, conflictele pot fi:

constructive (cu consecinţe funcţionale);

distructive (cu consecinţe disfuncţionale).

Şcoala americană a rezolvării conflictelor operează cu 5 genuri de conflicte, în funcţie de intensitatea sau nivelul acestora:

Disconfortul este senzaţia intuitivă că ceva nu e în ordine, chiar dacă nu poţi spune ce anume, poate că nu s-a rostit nimic încă şi de aceea îţi vine greu să identifici punctul nevralgic. Cel mai bun lucru pe care-l poţi face este să-ţi pui întrebarea: „Poţi face ceva acum în această chestiune?”. Uneori gă­seşti că da.

Incidentul. Are loc un schimb de cuvinte, care te interesează sau te irită iniţial, dar care se uită în cîteva zile. Un incident poate fi o problemă simplă, dar care, fiind prost percepută, poate genera conflict.

Neînţelegerea. Adeseori oamenii se înţeleg greşit unul pe altul, tră- gînd concluzii eronate în legătură cu o situaţie, de obicei, din cauza comuni­cării neclare sau lipsei de comunicare. Uneori neînţelegerea survine pentru că situaţia provoacă irascibilitate cuiva. Vă revine mereu problema în minte, vă obsedează? Acesta poate fi un indiciu că la mijloc se află o neînţelegere.

Tensiunea este o situaţie în care percepţia altei persoane şi aproape a tuturor acţiunilor acesteia sînt distorsionate. Relaţia cu această persoană este deteriorată de atitudini negative şi opinii preconcepute din ambele părţi. Sen­timentele pe care le aveţi faţă de o persoană se înrăutăţesc semnificativ, relaţia devine o sursă de permanentă încordare.

Criza este manifestarea cea mai evidentă a conflictului. Funcţionarea normală devine dificilă, se pun la cale acţiuni extreme. Comportamentul iese de sub controlul raţiunii şi intră sub dominaţia impulsurilor emoţionale.

Cauzele şi etapele conflictelor

Toate conflictele au cîteva cauze principale: resursele limitate; interde­pendenţa sarcinilor; diversitatea scopurilor; deosebiri de idei; reprezentări şi valori; deosibiri în maniera de comportare; în nivelul de studii; comunicări insuficiente.

Repartizarea resurselor. Chiar şi în cele mai mari organizaţii resurse­le tot timpul sînt limitate. Conducerea trebuie să hotărască cum să repartizeze mijloacele, specialiştii, finanţele între diverse grupuri, ca să atingă scopurile organizaţiei într-un mod mai eficient. Acordarea unei părţi mai mari de resur­se unui conducător sau grup înseamnă nedreptăţirea celorlalţi care vor primi

parte mai mică, este ştiut însă că oamenii întotdeauna au dorit să primească nu mai puţin, ci mai mult. Astfel necesitatea de a repartiza resursele aproape inevitabil va duce la diverse forme de conflict.

Interdependenţa sarcinilor. Posibilitatea apariţiei conflictului exis­tă întotdeauna cînd o persoană sau un grup depinde în îndeplinirea sarcinii de altă persoană sau grup. Deoarece toate organizaţiile sînt nişte sisteme ce constau din elemente interdependente, în cazul cînd o subdiviziune va lucra neadecvat, dependenţa reciprocă a sarcinilor poate deveni cauza conflictului.

Deosebirea în scopuri. Posibilitatea apariţiei conflictului creşte odată cu creşterea organizaţiei. Aceasta se întîmplă din cauza că subdiviziunile spe­cializate îşi formulează singure scopurile proprii şi pot să acorde o atenţie mai mare atingerii lor decît scopurilor organizaţiei.

Deosebirile de reprezentări (idei şi valori). Reprezentarea pe care şi-o formează oamenii despre o anumită situaţie depinde de dorinţa de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze obiectiv situaţia, oamenii pot observa doar acele aspecte ale situaţiei care, după părerea lor, sînt bine-venite pentru grup sau necesităţile personale.

Deosebirea în valori este o cauză foarte răspîndită a conflictelor. De exemplu, subalternul poate să spună că are dreptul să-şi exprime părerea, în timp ce conducătorul poate susţine că subalternul are dreptul să-şi exprime părerea doar atunci cînd este întrebat şi trebuie să facă necondiţionat ceea ce

se spune.

Conflictele apărute din cauza deosebirilor de valori pot apărea şi în or­ganizaţiile ocrotirii sănătăţii, între personalul administrativ, care tinde spre eficienţă şi rentabilitate, şi personalul medical, pentru care o mai mare valoare prezintă calitatea ajutorului acordat bolnavilor.

Deosebirea ce are la bază maniera de comportament şi experienţa de viaţă. Probabil că aţi cunoscut persoane care manifestă permanent agresi­vitate şi duşmănie şi care sînt gata să conteste fiecare cuvînt. Aceste persoane creează în jurul lor o atmosferă de conflict. Unele cercetări arată că deose­birile ce au la bază experienţa de viaţă, valorile, studiile, stagiul de muncă, vîrsta, caracteristicile sociale micşorează gradul de înţelegere şi colaborare între reprezentanţii diferitor subdiviziuni.

Comunicări nesatisfăcătoare. O transmitere insuficientă a informaţiei este atît o cauză, cît şi o consecinţă a conflictului, împiedicînd unele grupuri sau persoane să înţeleagă punctul de vedere al celorlalţi. Drept cauză a con­flictului poate servi nu numai o informaţie insuficientă, ci şi schimonosită.

Vorbind despre cauzele conflictelor, trebuie să subliniem şi importanţa tipului de personalitate care este parte conflictuantă. Cercetătorii F. Borodkin şi N. Koreak descriu şase tipuri de persoane cu caractere conflictuante:

persoane demonstrative, care se străduiesc să fie în centrul atenţiei, iniţiatori;

persoane rigide, ce dispun de o autoevaluare exagerată, nu ţin cont de părerile altora, nu sînt autocritice;

persoane nedirijabile – caractere impulsive, agresive, cu autocontrol diminuat;

persoane foarte punctuale, caracterizate prin suspiciune şi cerinţe exagerate faţă de cei din jur;

persoane orientate spre conflict – care privesc conflictul ca pe un mijloc de a atinge scopurile personale, predispuse spre manipularea celor din jur în interese personale;

persoane neconflictogene – prin tendinţa de a satisface dorinţele tu­turor, aceste persoane creează noi conflicte.

Într-un sens mai restrîns, conflictul este deci o înfruntare nemijlocită a părţilor conflictuale. În sensul larg al cuvîntului, este un proces ce se des­făşoară în cîteva etape, confruntarea fiind doar una din ele. Aceste etape sînt:

Etapa întîi, cînd apare situaţia de conflict, adică o astfel de stare a lucrurilor în care interesele părţilor se află în contradicţie, dar confruntarea reală lipseşte. Elementele situaţiei de conflict sînt: a) participanţii (subiec­tul, grupul, persoana, organizaţia, statul implicaţi în toate etapele tratativelor, conflictului, situaţiei de conflict); b) oponenţii (participanţii conflictului, ce au păreri, convingeri, argumente, viziuni diametral opuse celor ce se discută sau se analizează); c) obiectul conflictului.

Manifestările externe ale situaţiei conflictuale sînt: disconfortul, încorda­rea, apariţia neînţelegerilor etc. Cu timpul situaţia de conflict poate: a) să dispa­ră (dacă dispare obiectul conflictului); b) să se menţină în starea precedentă; c) să se transforme în altă situaţie; d) să se acutizeze sub acţiunea incidentului.

Etapa a doua este incidentul – acţiune sau sistem de acţiuni ce provoa­că o înăsprire a contradicţiilor şi pune începutul luptei între membrii societă­ţii. El poate apărea întîmplător sau să existe doar în închipuirea părţilor.

De caracterul subiectiv sau obiectiv al situaţiei conflictuale sau a inci­dentului e bine de ţinut cont la rezolvarea conflictului. O situaţie de con­flict sau un incident subiectiv se pot termina de la sine sau prin informarea oponenţilor, ca rezultat al reorientării lor. Incidentul cu caracter obiectiv însă trebuie să se termine prin înlăturarea obiectului conflictului. Totodată, e ne­cesar să se aibă în vedere că condiţiile obiective creează doar o posibilitate potenţială de dezvoltare a conflictului, dar apariţia lui depinde în mare măsură de circumstanţele subiective, inclusiv de caracterul persoanei.

Etapa a treia este criza şi ruperea relaţiilor dintre oponenţi. Această etapă include în ea două faze – constructivă şi distructivă.

Etapa a patra este cea de diminuare şi dispariţie a conflictului, ca re­zultat al folosirii unuia dintre procedeele de soluţionare.

Înainte de a vorbi despre metodele de soluţionare a conflictelor, să ana­lizăm relaţiile conflictuale în colectiv. În orice colectiv, indiferent de orga­nizaţia de care aparţine şi de specialiştii care îl formează, poate apărea un conflict. Drept cauze pot servi cele expuse anterior. În cadrul unui colectiv conflictul poate avea loc între membrii săi sau între conducător şi subaltern. Astfel de situaţii apar foarte des şi metodele artei de a conduce pot fi folosite aici foarte eficient. Este necesar de a urmări evoluţia etapelor tradiţionale ale oricărui conflict: cauza conflictului; semnele unei situaţii ce poate exploda; incidentul; forma de desfăşurare a conflictului; evaluarea lui; analiza părţilor; reacţia; totalurile.

Există foarte multe cauze ale conflictelor interpersonale, dar cele de bază sînt acţiunile incorecte ale conducătorului şi subalternilor sau, ceea ce e mai serios, incompatibilitatea psihologică a persoanelor din colectiv. Dacă e să fim obiectivi, de cele mai multe ori de vină este conducătorul, deoarece, avînd cunoştinţe speciale, el trebuie să reacţioneze cu tact şi înţelepciune la greşe­lile subalternilor; în obligaţiile lui intră sarcina de a prevedea consecinţele greşelilor şi de a le neutraliza.

Cea mai serioasă şi cea mai răspîndită greşeală a conducătorului este autoaprecierea înaltă, ignorarea şi neacceptarea părerilor celor cu un grad ie­rarhic mai mic, adică nerespectarea regulilor eticii profesionale sau de servi­ciu. În cazul în care conducătorul are anumite temeiuri de a-şi aprecia înalt activitatea, acest fapt se datorează activităţii întregului colectiv, deoarece suc­cesele mari sînt posibile doar prin eforturile comune ale membrilor întregului colectiv. Supraaprecierea propriei persoane, nerecunoaşterea părerilor sub­alternilor, înşelarea aşteptărilor lor, ştirbirea drepturilor lor reprezintă o cale sigură spre conflict.

Simptomele unui conflict care se naşte sînt foarte neclare. Se modifică atmosfera în colectiv, apar senzaţia de disconfort, încordarea, neînţelegerile, micile incidente. Deci „procesul” a început, dar încă se află sub control. Un conducător experimentat nu mai rău decît un barometru poate să simtă apro­pierea furtunii, poate să recunoască semnalele disconfortului, să reacţioneze la ele şi să preîntîmpine apariţia crizei.

Cauzele apariţiei unui conflict în colectiv pot fi diverse – de la un eveni­ment important pînă la un chiţibuş. Formele de manifestare a crizei sînt la fel de variate – de la o explozie emotivă agresivă şi acţiuni necontrolate pînă la depresie. Conducătorul este indignat de acţiunile incorecte ale subalternilor, caută şi, de obicei, găseşte o îndreptăţire a poziţiilor şi a faptelor sale. Reac­ţia la circumstanţe şi dezvoltarea conflictului are în comun faptul că fiecare participant îşi îndreptăţeşte acţiunile proprii. Doar cu vîrsta, cu acumularea experienţei apare (nu întotdeauna şi nu la toţi) înţelepciunea de a căuta cau­zele răului în sine şi capacitatea de a ierta. Să ne amintim, în acest context, de răspunsul dat de Iisus Hristos Apostolului Petru care L-a întrebat de cîte ori poate ierta pe cel ce i-a greşit: „Petru: Doamne, de cîte ori va greşi faţă de mine fratele meu şi-i voi ierta lui? Oare pînă de şapte ori? Iisus: Nu zic ţie pînă de şapte ori, ci pînă de şaptezeci de ori cîte şapte”(Matei 18, 21-22).

Cu părere de rău, în unele colective există situaţii cînd conflictul apare din cauza acţiunilor amorale (furt, beţie, luarea de mită etc.). În acest caz este cu neputinţă de a ocoli lupta deschisă pentru propriile principii, apărarea insistentă a poziţiei personale. O moralitate înaltă a conducătorului, corectitudinea sa, autoritatea îl vor ajuta să rezolve conflictul corect şi în folosul tuturor.

Negocierea – o formă de înţelegere

Ce este o negociere? În concepţia noastră, ea este concomitent:

Un mod de rezolvare (sau de restituire, în înţelesul dreptului restrictiv al lui Durkheim);

 Prevenirea sau soluţionarea unui conflict, repararea nedreptăţilor co­mise, respectarea unor cerinţe bazate pe istorie sau pe proprietăţile intrinseci ale persoanelor;

Procedură de schimb şi de partaj;

Un sistem de decizii (luarea unei decizii, operarea unei alegeri);

Tehnică de reglare (elaborarea unei reguli cu două cazuri: regula de partaj sau regula vieţii în comun);

Un mijloc de inovaţie şi de creaţie socială (manipulînd regula, con- testînd-o sau modificînd-o). Este vorba de o negociere “a regulilor conform regulilor”.

Un proces de comunicare (de dialogare, de argumentare, de convin­gere).

Există, cu unele mici excepţii, o eficacitate a negocierii care face această metodă potrivită diverselor situaţii conflictuale. Din ce motive? De ce să fie preferate mai degrabă contractul decît violenţa, mai degrabă convenţia decît impunerea?

Fiindcă există un preţ al recurgerii la forţă (sau la adjudecare), iar el este considerat uneori negocieri, în timp ce rezultatele acestor proceduri sînt considerate identice; sau pentru că mizele nu merită deloc (sau mai mult) os­teneala de a angaja, sau în cazul mizelor majore (risc de confruntare mondială între puteri nucleare), cînd recurgerea la forţă ar suscita o escaladare cu efecte neprevăzute.

Fiindcă raporturile de forţă sînt fluctuante, iar un adversar supus legii dure de aservire în urma unei victorii va căuta inevitabil – dacă nu este scos definitiv din luptă – să răzbune afrontul şi să-şi restabilească puterea. Atunci cînd situaţia îi va părea profitabilă, el va începe din nou conflictul. Deoarece fiecare este conştient de faptul că celălalt posedă o putere importantă de a dăuna, chiar slăbit sau constrîns la un armistiţiu, el va prefera, mai degrabă, să stabilizeze relaţia (să facă un acord) decît să gestioneze o situaţie favorabilă, dar instabilă.

Variantă: negocierea are loc fiindcă raportul de forţe se echilibrează. „Sau cele două părţi prezente renunţă la luptă cînd se adevereşte că ea nu poate lua sfîrşit, sau se mulţumesc cu păstrarea situaţiilor respective; ele se tolerează mutual, neputînd să se distrugă reciproc.” (Durkheim, DTS, 66). În orice conflict se produce inevitabil, chiar dacă secvenţa de asimetrie poate fi foarte lungă, un anumit echilibru de forţe, făcînd victoria nesigură sau la un preţ foarte înalt.

Fiindcă protagoniştii unei situaţii conflictuale au de trăit împreună şi ei trebuie să-şi aranjeze raporturile în timp. Din ce cauză sindicatele şi direc­ţiile întreprinderilor, entităţile cu interese opuse optează zilnic pentru relaţii negociate, semnează acorduri şi reîncep, cîteva săptămîni mai tîrziu, colabo­rarea chiar dacă acordul precedent nu este respectat? Fiindcă entităţile date cu interese opuse sînt condamnate la această relaţie: ele au nevoie una de alta, chiar dacă nu sînt conştiente de aceasta imediat; mai ales că ele nu pot exista decît împreună; ele trebuie să se înscrie într-o relaţie socială care nu poate fi distrusă.

Fiindcă a negocia este o normă socială. „Tocmeala” constituie o mo­dalitate curentă a acţiunii sociale în situaţii diverse, comerciale sau nonco- merciale: a discuta preţul unui articol ocazional într-un iarmaroc, a lăsa pe cineva să treacă în faţă la intrarea în bloc sau la un sens giratoriu („a negocia prioritatea”), a determina nivelul salariului, a cădea de acord asupra unei ac­tivităţi lucide între prieteni. Ba mai mult, negocierea a devenit o instrucţiune socială, recunoscută şi codificată de lege: dreptul de afaceri, dreptul conven­ţiilor colective, dreptul mediului înconjurător, dreptul internaţional. Dreptul organizează astfel practica socială şi aceasta îl precede într-o serie de cazuri.

Fiindcă negocierea, spre deosebire de decizia autoritară şi unilaterală, de evitare sau de conflict armat, poate procura părţilor un avantaj reciproc. Compromisul avea efect de sărăcire – există într-adevăr o retragere faţă de pretenţiile iniţiale – doar în aparenţă: literatura arată că urmărirea interesului individual duce, de cele mai multe ori, la rezultate suboptime.

Deoarece există întotdeauna o marjă de autonomie, pe care indivizii şi-o acordă în aplicarea regulii. Întrucît aceasta nu poate prevedea totul, poate da greş, ea nu reglează deseori decît interdicţiile, există loc pentru o nedetermi­nare a acţiunilor sociale, o posibilitate de „manipulare” a regulii. Economiştii vorbesc despre o „incompletitudine a contractului”: nu poate fi prevăzut şi co­dificat totul într-un contract. Negocierea regulii este de rigoare: despre aceasta este scris în capitolul 9.

Aţi fost vreodată în situaţia:

Să cereţi mărirea salariului ori să vă învoiţi de la şeful dvs.?

Lucrînd simultan cu mai multe persoane, fiecare să vă ceară în acelaşi timp cîte ceva?

Să cereţi voie pentru a organiza o petrecere etc.?

Negociem toată viaţa, făcînd schimb de promisiuni şi angajamente. Ori de cîte ori două persoane trebuie să ajungă la o înţelegere, dacă termenii acesteia nu sînt clari, ele vor fi nevoite să negocieze. Negocierea stă la baza afacerilor – aranjamente pentru cumpărare, vînzare sau schimb de bunuri şi servicii. Ea stă şi la baza relaţiilor de muncă şi trai în comun, cînd apare ne­cesitatea de a planifica, de a hotărî. Negocierea defineşte şi relaţiile dintre ţări referitoare la schimbul de produse, disputele de frontieră etc.

În general, scopul negocierii nu este acela de a ieşi deasupra, ci de a ajun­ge la o înţelegere echilibrată, corectă pentru ambele părţi, pe care ele o vor respecta cu fermitate. Nici atacul şi nici fuga nu pot conduce la o înţelegere fermă. În schimb va trebui dezvoltată voinţa, o adecvată orientare spre scop, putere şi flexibilitate.

Etapele negocierii

Priviţi conflictul ca pe o oportunitate.

Fiţi permanent deschis pentru o posibilă descoperire.

Căutaţi să nu aveţi idei fixe pentru soluţionarea problemei.

Pentru majoritatea negocierilor, cea mai eficientă pregătire constă în alcătuirea unei hărţi reprezentînd nevoile şi temerile (ele cuprind anxietăţile, grijile şi gîndurile de genul „Nu mi-ar plăcea dacă…”). Harta conflictului este utilă mai ales cînd există o componentă semnificativă, bazată pe trăsătu­rile psihologice ale personalităţii – situaţie foarte frecventă.

Puneţi-vă întrebarea „Ce produs vreau?”. Dacă vreţi un anumit pro­dus, trebuie să stabiliţi care sînt nevoile, valorile şi problematica pe termen lung de care veţi ţine seama. Nu uitaţi aspectele psihosociale, cum ar fi recu­noaşterea, securitatea, relaţiile.

Evaluaţi gama rezultatelor palpabile prin care s-ar defini produsul. Do- bîndiţi mai multă flexibilitate, dacă veţi stabili limitele superioară şi inferioară.

Să aveţi faptele la îndemînă. Colectaţi tot ce este posibil, deşi rareori veţi avea nevoie să invocaţi în timpul negocierii tot ceea ce ştiţi: în negociere situaţia este similară cu cea de la examen – niciodată nu ştiţi ce veţi fi întrebat.

Lucraţi la cazul dvs. Pregătiţi răspunsuri concise la următoarele în­trebări:

Ce vreau? Care este esenţa a ceea ce intenţionez să spun?

La cine apelez? Persoana pe care o abordez este în drept să ia o deci­zie? Are un mod de lucru preferat, de care trebuie să ţin seama?

Ce avantaje va avea persoana respectivă? Cercetaţi cu atenţie care sînt nevoile şi interesele ei şi, în funcţie de acestea, gîndiţi-vă cum să o abordaţi. Care sînt strategiile cele mai adecvate pentru a mobiliza acea persoană?

Putem face un troc? Ce este ieftin din punctul meu de vedere, dar valoros pentru cealaltă parte? Ce-i convine lui să ofere, iar mie să primesc?

Puneţi-vă în locul celuilalt. Încercaţi să intuiţi cum gîndeşte el:

Cum şi-ar susţine cauza?

Ce opţiune are?

Ce dificultăţi iminente îl aşteaptă?

Care vor fi implicaţiile pentru el dacă spune “da”? Vor fi acceptabile?

Care vor fi demersurile dacă cealaltă parte este de acord?

Ajutaţi-l pe celălalt să îndeplinească sarcina ce îi revine o dată ce a spus

„Da”. Să aveţi disponibile în orice moment informaţiile de care s-ar putea să aveţi nevoie; oferiţi-vă chiar să schiţaţi un material scris, dacă îi este necesar.

Uneori nu este timp de gîndire înainte de negociere. De exemplu, sună telefonul şi o cunoştinţă vă ia prin surprindere cu o solicitare. Deseori este necesar şi destul de acceptabil să cereţi timp pentru a culege mai multe in­formaţii, după care veţi reveni cu un telefon. Luaţi-vă răgazul necesar pentru pregătire.

Interacţiunea:

Ascultaţi punctul de vedere al celuilalt. Arătaţi-l pe al dvs.

Puteţi schimba perspectivele?

Puneţi întrebări pentru a influenţa mersul negocierii (a pune „între­bări” potrivite este o artă. O „întrebare” bine aleasă poate deschide şi/sau reorienta negocierea).

Cînd vă simţiţi în defensivă, treceţi la ascultarea activă.

Fiţi dur cu problema şi blînd cu oamenii.

Fiţi flexibil şi conştient de limita minimă acceptabilă pentru dvs.

Menţineţi scopul, nu obligatoriu şi mijloacele.

Valorificaţi feedbackul. (Luaţi notiţe. Dacă ceva nu merge, încercaţi altfel.)

Evaluarea acordului

Confirmaţi acordul. Într-o negociere informală rezumaţi ceea ce s-a sta­bilit. Întotdeauna este de preferat să reluaţi acordul pentru a evita înţelegerea greşită din partea celuilalt. Consemnaţi termenele.

În afaceri se obişnuieşte redactarea unui document, din care fiecare parte primeşte cîte un exemplar. În clipa în care aţi ajuns la un acord, opriţi-vă şi sărbătoriţi evenimentul.

Medierea poate fi un fapt cotidian. Prin tehnicile de mediere puteţi trans­forma luptele celor din jur în fair-play. Medierea vă oferă posibilitatea de a aplica în practică cele învăţate pînă acum.

Există în preajma dvs. conflicte care necesită o asistenţă din afară? Dacă există, presupun ele vreunul din următoarele elemente?

Divorţ, mai ales unde sînt implicaţi copii.

Discriminare şi hărţuire rasială şi sexuală.

Sindicate şi conducere.

Două organizaţii aflate în conflict.

Şefi şi subalterni.

Colegii sau membrii de echipă.

Profesori, directorul şcolii, elevii sau părinţii.

Aspecte privind mediul înconjurător.

Membrii familiei.

Prieteni, vecini etc.

A media înseamnă a interveni între părţile ostile şi a le conduce spre rezolvarea conflictului.

Mediatorul încearcă să găsească un punct de vedere obiectiv şi neutru. Rolul lui poate decurge din atribuţiile legale sau poate fi asumat neoficial.

Mediatorul este parte neutră. În genere, el nu se implică direct, cu excep­ţia cazurilor cînd încearcă să facă din părţile adverse parteneri. Mediatorul îi ajută pe ambii preoponenţi să obţină ceea ce le este necesar. El oferă garanţia că fiecare parte îşi prezintă punctul său de vedere, dar totodată îl şi ascultă pe celălalt. Ulterior, mediatorul îi îndrumă pe cei doi spre găsirea soluţiilor satisfăcătoare pentru toată lumea.

Cînd părţile aflate în conflict au nevoie de ajutor, se poate face uz de o largă paletă de procedee de rezolvare a acestuia (figura 18.1).

Recomandarea: cea de-a treia parte adună faptele şi probele. Face o recomandare care comportă suficientă autoritate, deşi decizia nu are caracter j| obligatoriu; se încurajează compromisul. Concilierea.

Intermedierea: cea de-a treia parte se întîlneşte cu fiecare parte în 3 mod separat. Face “un du-te vin-o” între părţi, aducîndu-le la cunoştinţă op­ţiunile şi ofertele celeilalte părţi. Uneori oferă sugestii. Această persoană are o mare capacitate de a informa selectiv. Diplomaţie – navetă, conciliere. g                Controlul        procesului: partea a treia exercită un control riguros asupra

procesului, dar nu şi asupra conţinutului. Ea nu face recomandări, nici nu ^ ia decizii, ci doar ajută părţile să identifice problemele şi posibilităţile de soluţionare şi să ajungă la un aranjament prin consens reciproc avantajos. Medierea.

Furnizorul procesului: cea de-a treia parte întruneşte laolaltă partici­panţii: de obicei, oferă şi condiţii materiale. Ea ghidează părţile în folosirea unei anumite categorii de procedee pentru soluţionarea disputelor. Facilita­re, consiliere.

Consilierul de conţinut: un participant consultă un expert într-o spe­cialitate, de exemplu, un consilier juridic sau economic. Consilierul oferă datele privind practica efectivă. Evaluarea de specialitate.

Consilierul de proces: un participant se sfătuieşte cu un expert în re­zolvarea conflictelor şi în mediere, pentru a-şi prezenţa mai bine cazul. Con­silierea în materie de conflicte.

Autonomia: părţile fac un efort comun pentru a face schimb de pro­misiuni şi asigurări reciproce menite să aducă la înlăturarea dificultăţilor. Negociere.

Fig. 18.1. Procedee de rezolvare a conflictelor

Concilierea în conflicte

Rezistaţi tendinţei de a da sfaturi. Sugeraţi posibilităţi, nu daţi direc­tive.

Faceţi din oponenţi parteneri în rezolvarea problemei.

Indicaţi o cale mai bună de a consilia diferenţele.

Etapele medierii

La etapa iniţială:

Fiţi atenţi la aranjarea scaunelor. Este de preferat ca oponenţii să nu stea faţă în faţă.

Pregătiţi o tablă şi cretă sau o coală mare de hîrtie şi carioci groase pentru a întocmi harta conflictului sau a înregistra aspectele impor­tante ale problemei.

Stabiliţi orarul de lucru. Căutaţi pentru fiecare cîte un motiv care să-l determine să rămînă pînă la sfîrşit.

Precizaţi rolul mediatorului. Subliniaţi faptul că nu veţi judeca situa­ţia. (Dvs. conduceţi procesul. Ei au responsabilitatea conţinutului.)

Pentru facilitarea deschiderii, vă puteţi oferi să respectaţi confidenţia­litatea.

Verificaţi dacă procedeele şi regulile de bază sînt clare şi dacă le ac­ceptă toată lumea. Verificaţi dacă cineva vrea să mai adauge ceva.

Poate că una sau chiar ambele părţi au venit la mediator împotriva voinţei lor. Trebuie să verificaţi dacă sînt dispuse cel puţin să încerce. Reasiguraţi-i că ezitarea lor este normală.

Stabiliţi de comun acord ca toate părţile să folosească pronumele Eu. Cereţi-le să înceapă frazele cu formulări de genul: „Din experienţa mea…”, „După cum înţeleg eu…” „Opinia mea este că…”, astfel încît enunţurile să fie percepute dintr-o perspectivă personală, şi nu ca fapte sau generalizări asupra cărora nu se mai poate reveni. (În- demnaţi-i să-şi exprime propria perspectivă.)

Localizaţi focalizarea cea mai adecvată. În mod obişnuit, este util ca la începutul medierii să identificaţi aspectele generale asupra cărora părţile vor să ajungă la o înţelegere.

Asiguraţi-vă că părţile participă în mod egal.

Pe parcursul medierii urmează să:

Întocmiţi reprezentarea grafică (harta conflictului.)

Rezumaţi punctele-cheie.

Conştientizaţi punctele de consens, definiţi zona comună.

Propuneţi sugestii numai cînd le puteţi prezenta sub formă de opţi­une, nu de directivă.

Permiteţi mici perioade de tăcere. Acestea le oferă tuturor timp de gîndire şi de precizare a ideilor.

Oferiţi pauze (10-15 min.) pentru calmare, plimbare etc.

Adoptaţi orientare spre viitor.

Adoptaţi orientare pozitivă.

Adoptaţi orientare spre acţiune.

Recurgeţi la o întrebare, pentru a restructura un concept care a gene­rat conflictul.

Faceţi să pară normale experienţele pe care cineva le consideră ex­traordinare sau frustrante.

Ajutaţi-i să genereze perspective noi.

Clarificaţi şi validaţi diferenţele.

Echilibraţi insatisfacţia.

În final, va trebui să încheiaţi şedinţa cu cel puţin cîteva acorduri între părţi. Aţi putea decide să vă întîlniţi din nou. Le-aţi putea trasa sarcini sau le- aţi putea aminti ce au de făcut.

Metode de rezolvare a conflictelor

Există diverse metode de rezolvare a conflictului. Ele pot fi clasificate în două categorii:

Metode structurale.

Metode interpersonale.

Metodele structurale de rezolvare a conflictului sînt următoarele:

Explicarea cerinţelor faţă de lucru.

Folosirea mecanismelor de coordonare şi integrare.

Stabilirea scopurilor organizaţionale complexe.

Folosirea sistemului de recompense.

Să le dăm o lămurire succintă.

Explicarea cerinţelor faţă de lucru. Una din cele mai bune metode de conducere, ce preîntîmpină apariţia conflictului disfuncţional, este explicarea rezultatelor ce se aşteaptă de la fiecare lucrător în parte şi de la subdiviziune în întregime. Aici trebuie să fie prezentate rezultatele necesare de atins; in­dicate persoanele care urmează să prezinte sau să primească informaţia, sis­temul de împuterniciri şi responsabilităţi, de asemenea, să fie strict indicate politica, procedeele şi regulile de lucru.

Folosirea mecanismelor de coordonare şi integrare. Folosirea meca­nismelor de coordonare – şi anume a lanţului de comandă – este încă o me­todă de dirijare a conflictelor. După cum susţineau reprezentanţii şcolii admi­nistrative, stabilitatea ierarhiei împuternicirilor face ordine în relaţiile dintre oameni, în luarea deciziilor şi în torentul de informaţie în interiorul unei or­ganizaţii. De exemplu: dacă doi sau mai mulţi subalterni au contraziceri într-o problemă oarecare, conflictul poate fi preîntîmpinat prin adresarea la şeful său comun, ca el să ia decizia. În dirijarea situaţiei de conflict sînt bine-venite mijloacele de integrare cum ar fi: ierarhia în conducere, folosirea serviciilor ce înfăptuiesc legătura dintre funcţii, folosirea grupurilor interfuncţionale, cu un scop determinat şi consilierea între secţii. Drept exemplu poate servi for­marea unui serviciu intermediar între secţia de producere şi cea de comercia­lizare, care se ocupă de cereri, formarea preţurilor, ordinea furnizării etc.

Scopuri organizaţionale comune. Atingerea acestor scopuri reclamă un efort comun din partea mai multor persoane, grupuri sau secţii. Ideea prin­cipală este de a canaliza eforturile tuturor participanţilor în vederea atingerii scopului comun. De exemplu: dacă trei servicii ale secţiei de producere sînt în conflict, atunci este bine să fie formulate scopuri pentru toată secţia, şi nu pentru fiecare serviciu în parte. Aceasta va aplana conflictul şi va stimula lu­crătorii să-şi unească forţele pentru atingerea scopului comun.

Folosirea sistemului de recompense. Recompensa poate fi folosită ca o metodă de dirijare a conflictelor, influenţînd comportamentul oamenilor, pentru a evita consecinţele disfuncţionale sau negative. De menţionat că în­trebuinţarea zilnică a sistemului de remunerări pentru stimularea celor ce con­tribuie la atingerea scopurilor comune îi ajută pe oameni să înţeleagă cum să procedeze în cazul situaţiei de conflict, pentru a nu provoca nemulţumirea conducătorului.

Stilurile sau metodele interpersonale de rezolvare a conflictelor sînt:

Evitarea;

Atenuarea;

Constrîngerea;

Compromisul;

Rezolvarea problemei.

Prin evitare se subînţelege că persoana se străduie să se abată de la conflict. R. Blake şi D. Mouton menţionează că una din metodele de rezolvare a conflictelor este faptul de a nu nimeri în situaţii ce provoacă contraziceri, de a nu participa la discuţii divergente.

Atenuarea se caracterizează printr-un comportament dictat de con­vingerea că „totul se va rezolva, totul este bine şi toţi sînt fericiţi”. Cu regret, în acest caz se dă uitării problema care stă la baza conflictului. Tendinţa de a instaura pacea, armonia este salutabilă, însă problema oricum rămîne. Creşte intensitatea emoţiilor interne ascunse, neliniştea generală şi, pînă la urmă, va avea loc explozia.

În constrîngere prevalează încercarea de a impune pe cineva să accep­te cu orice preţ punctul tău de vedere, fără a ţine cont de opinia lui. Persoana cu asemenea calităţi este, de obicei, agresivă, are un stil de conducere dicta­torial. Astfel, impunîndu-se un singur punct de vedere, se deprimă iniţiativa subalternilor. Ca urmare, apare nemulţumirea, indignarea, apoi revolta.

Compromisul înseamnă acceptarea părţii opuse, însă doar într-o oa­recare măsură. Adoptarea acestei metode duce la rezolvarea rapidă a conflic­telor, spre satisfacerea tuturor. În acelaşi timp, în cazul dat are loc ignorarea diagnosticării problemei, refuzul de a întreprinde acţiuni prevăzătoare.

Rezolvarea problemei. Această metodă constă în recunoaşterea exis­tenţei diferitor puncte de vedere, care sînt luate în consideraţie pentru a în­ţelege esenţa conflictului şi a găsi soluţia convenabilă pentru toţi.

Tehnici de soluţionare a conflictelor

Rezolvarea conflictului reprezintă înlăturarea totală sau parţială a cauzelor ce au generat fenomenul dat ori schimbarea scopurilor participanţilor la conflict.

Supoziţiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariţiei conflictelor (perspectiva integrativă, pluralistă şi radicală) determină tehnici sau strategii diferite de soluţionare a acestora. În cadrul perspectivei unitare, unele tehnici îşi propun prevenirea conflictelor prin dezvoltarea capacităţilor diagnostice, pe cînd altele sînt desemnate să rezolve conflictele prin dezvol­tarea capacităţilor curative.

Blake, Shepart şi Mouton (1964) propun o tehnică de abordare a conflic­tului bazată pe dezvoltarea unor relaţii de cooperare între grupuri oponente, într-o situaţie de rezolvare a unei probleme. Cei trei cercetători sugerează că o astfel de tehnică poate fi aplicată şi în relaţiile dintre management şi sindicat. Abordarea lor implică următoarele faze:

Cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţi­rea relaţiilor dintre ele;

Grupurile sînt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre propriul grup şi despre celălalt;

Grupurile se întîlnesc şi un reprezentant al fiecăruia prezintă în faţa tuturor modul în care şi-au formulat percepţiile;

Grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atît discrepanţele, cît şi similitudinile dintre propriile percepţii şi percepţiile celuilalt

grup. Cu ajutorul unui consultant ele încearcă să descopere atît moti­vele pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit, cît şi modalităţile de reducere a diferenţelor;

Grupurile se reîntîlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns cu privire la existenţa percepţiilor diferite şi a modalităţilor prin care pot fi reduse. Această fază devine o şedinţă de rezolvare a problemelor în care este încurajată interacţiunea dintre toţi membrii grupului.

Tehnica propusă de Blake, Shepart şi Mouton este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimen­tele de încredere între membrii grupului oponent.

O altă strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea cooperării are în vedere creşterea încrederii dintre membrii grupurilor opo­nente. Premisa acestei strategii este că prin cooperare s-ar crea posibilităţi de comunicare deschisă şi onestă care, la rîndul ei, ar conduce la sporirea încre­derii dintre grupuri.

1. Lindskold (1978) sugerează totuşi că reducerea conflictului prin spori­rea încrederii poate fi obţinută doar într-un mod gradual. Date fiind percepţiile şi interpretările eronate, ostilitatea reciprocă şi lipsa generală de încredere între grupuri, în situaţiile de interacţiune membrii grupurilor descoperă de multe ori că încrederea lor de cooperare este interpretată de oponenţi în sensul unor posibile atacuri la adresa lor. În concepţia lui Lindskold, neîncrederea reciprocă poate fi depăşită cu succes, numai dacă grupurile trec printr-o serie de etape menite să mărească încrederea şi cooperarea în mod gradual. Aceste etape sînt prezentate de autor în aşa-numitul model al „iniţiativei reciproce şi graduale pentru reducerea tensiunii”. Primele trei etape au în vedere pro­movarea unei comunicări adecvate între grupuri, în scopul stabilirii „regulilor jocului”. Celelalte etape urmează să mărească încrederea ca urmare a creşterii credibilităţii şi onestităţii din răspunsurile fiecărui grup. Lindskold sugerează că aceste trei faze sînt cruciale pentru depăşirea scepticismului oponenţilor. Ultimele patru etape sînt necesare numai în situaţiile conflictuale acute, în care ruptura din relaţiile grupurilor implică un pericol pentru membrii grupu­lui. În exemplul oferit de Lindskold – conflictul militar – se arată ca eşecul de stopare a conflictului ar putea avea consecinţe dezastruoase, deci fiecare grup poate face concesii într-o măsură bine stabilită, menţinîndu-şi în acelaşi timp şi capacitatea punitivă.

O tehnică relevantă de rezolvare a conflictului prin cooperare este cu­noscută sub denumirea de ipoteza contactului. Ea porneşte de la premisa că percepţiile greşite pe care şi le formulează grupurile unele despre altele pot fi clarificate sau limpezite prin stabilirea unor legături sau contacte între ele. To­tuşi, o serie de cercetări empirice au demonstrat că, pentru reducerea conflic­tului prin stabilirea contactelor, este necesar să fie îndeplinite cîteva condiţii. De exemplu, într-un studiu cu privire la diminuarea intensităţii prejudecăţilor rasiale este amintită necesitatea stabilirii contactelor critice.

In primul rînd, membrii grupurilor ce interacţionează într-o situaţie con- flictuală trebuie să aibă un statut egal. Inegalitatea poziţiilor participanţilor într-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea conflictului.

In al doilea rînd, contactul ar trebui să implice interacţiuni personale şi aprofundate între membrii celor două grupuri, depăşind astfel nivelul relaţii­lor superficiale.

In al treilea rînd, climatul social al situaţiei de interacţiune ar trebui să accentueze atitudinile egalitare, de ajutor reciproc.

In al patrulea rînd, este necesar ca membrii grupului oponent să contra­zică pe cît este posibil stereotipurile dominante cu privire la comportamentul lor. Dacă stabilitatea unui contact este folosită doar pentru accentuarea unor evaluări negative ale membrilor din cadrul grupului, este de presupus că aces­ta nu va juca un rol prea important în îmbunătăţirea situaţiei.

In al cincilea rînd, situaţia trebuie astfel structurată încît competiţia cu membrii din afara grupului să nu fie recompensată sau să fie chiar penalizată în condiţiile în care simplul contact dintre grupuri – chiar cu respectarea con­diţiilor menţionate – nu conduce la reducerea conflictului.

O altă tehnică de soluţionare a conflictului este cea a scopurilor supra­ordonate (Sherif, 1953). Această tehnică presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele părţi, dar care nu pot fi atinse decît prin unirea efor­turilor şi resurselor fiecărui grup în parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif, scopurile supraordonate ar forţa grupurile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi centreze energia pe rezolvarea unor probleme mai importante, cu care se confruntă într-un anumit moment, de exemplu, ameninţarea unei firme cu apariţia unui rival puternic pe piaţă ar putea conduce la depăşirea unor eventuale dezacorduri între management şi sindicate pentru găsirea unei soluţii de supravieţuire.

Likert sugerează că, la nivel internaţional, ostilităţile din Orientul Mij­lociu ar putea fi reduse, dacă arabii şi izraelitenii ar putea găsi scopuri supra­ordonate semnificative, care să reducă tensiunile şi să le unească eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de exemplu, la explorarea unor resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride.

Dezavantajul acestei tehnici se referă la faptul că, odată ce scopul a fost realizat, conflictul poate să reapară. Într-o discuţie cu privire la valoarea aces­tei tehnici, Blake, Shepart şi Mouton relevă că scopurile supraordonate pot conduce la un efort de cooperare între grupuri doar atunci cînd ele se dove­desc “ameninţări supraordonate” care, pentru a putea fi depăşite, înlătură tem­porar conflictul. Odată ce ameninţarea a dispărut, divergenţele care au creat situaţia conflictuală reapar.

O altă tehnică de reducere sau soluţionare a conflictului aduce în dis­cuţie rolul conciliatorului sau al părţii a treia. Ea a fost descrisă prima dată de R. Walton (1969), care a analizat importanţa consultării unei terţe părţi, în cazul apariţiei unor diferende sau neînţelegeri în relaţiile dintre alte două părţi. Ilustrarea tipică a unei situaţii care necesită intervenţia unei terţe părţi sau a unui conciliator se referă la cazul a doi manageri care, fie datorită pre­siunilor organizaţionale sau relaţiilor competitive, fie datorită percepţiilor şi interpretărilor greşite, sînt prinşi în cercul neîncrederii reciproce şi al conflic­tului interpersonal distinctiv. O terţă persoană, care dispune de competenţă în domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei întîl- niri şi a unei confruntări oneste între cei doi manageri. În întîlnirea respectivă, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere şi diferenţelor. Un dialog sincer şi imparţial creează astfel premisele unei relaţii solide, eli­berate de tensiuni şi suspiciuni reciproce.

Dat fiind faptul că rolul şi puterea conciliatorului diferă de la o situaţie la alta, tehnicile de soluţionare a conflictului prin conciliere diferă şi ele în funcţie de tipul de intervenţie a terţei părţi.

Astfel, în cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele două părţi şi de a da un verdict, pe care acestea trebuie să-l accepte. În cazul arbitrajului, persoanele ce se află în dispută îşi prezintă argu­mentele terţei părţi (arbitrul) care, pe baza informaţiilor primite de la acestea, formulează o decizie.

În situaţiile de arbitraj, arbitrul impune hotărîrea sa celor două părţi. Tocmai de aceea, de multe ori persoanele ce se află în dispută preferă să-şi limpezească neînţelegerile fără arbitraj, menţinîndu-şi astfel controlul asu­pra situaţiei.

În cazul în care cea de a treia parte nu are puterea de a impune participa­rea, ci doar de a face recomandări, intervenţia este cunoscută sub numele de mediere. În astfel de situaţii, mediatorul poate oferi sugestii, care să permi­tă părţilor oponente să facă concesii nedureroase. Aceasta înseamnă că dacă propria mea concesie poate fi atribuită mediatorului, care a obţinut aceeaşi concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate fi considerat ca învins de celălalt.

Într-o analiză cu privire la rolul terţei părţi în facilitarea reducerii conflictului, Raven şi Rubin (1976) evidenţiază cîteva funcţii importante ale acesteia:

Reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale pentru am­bele părţi de a-şi expune sentimentele;

Prezintă soluţii alternative, prin reconsiderarea problemelor în ter­meni diferiţi şi mai acceptabili;

Oferă şanse de „retragere elegantă” sau „salvare a obrazului” în ra­port cu adversarul, clientela, alegătorii, publicul sau în raport cu sine însuşi;

Facilitează comunicarea constructivă între părţile opuse;

Planifică întîlnirea adversarilor, prin considerarea aspectelor referi­toare la neutralitatea poziţiilor, formalismul decorului, constrîngerile de timp, numărul şi calitatea altor persoane care ar mai trebui (şi dacă ar trebui) să participe.

Desigur, satisfacţia oamenilor în legătură cu intervenţia terţei părţi de­pinde de modul în care ea reuşeşte să îndeplinească aceste funcţii. Rezultatele cercetărilor au sugerat însă că oamenii preferă în primul rînd arbitrajul, apoi discuţiile în prezenţa conciliatorului, urmate de mediere şi, în ultimul rînd, tehnica inchizitorială.

Unii cercetători sugerează că stilul interpersonal de interacţiune sau tipul „orientării interpersonale” are o influenţă extrem de importanţă asupra modu­lui de abordare a conflictului, ca şi asupra tehnicii de soluţionare a acestuia.

Astfel, Blake şi Mouton (1977), într-un studiu dedicat modalităţilor de abordare a conflictului, rezumă efectele diferitelor stiluri interpersonale în aşa-numita grilă conflictuală. Autorii specifică faptul că grila imaginată de ei reprezintă un mod de identificare a supoziţiilor pe baza cărora acţionează oamenii în situaţii conflictuale, indiferent de faptul că acestea se manifes­tă deschis sau tacit. Astfel, ori de cîte ori cineva se confruntă cu o situaţie conflictuală are în vedere două considerente de bază: oamenii cu care se află în dezacord şi producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conflictului prin formularea unei soluţii.

Modul de raportare a oamenilor la conflict este determinat de felul în care pun accentul pe diferite combinaţii ale celor două elemente. Atitudinile de bază faţă de oameni şi faţă de rezultate pot fi vizualizate pe o scară cu 9 puncte (figura 18.2). Formularea preocupare pentru rezultate nu semnifică re­zultatele deja produse, ci mai degrabă accentul pus pe obţinerea rezultatelor.

(1.9) Dezacordurile sînt depăşite sau ignorate, astfel că este menţinută o armonie de suprafaţă într-o stare de coexistenţă paşnică.	(9.9) Apare soluţionarea validă a problemelor, acceptîndu-se opinii diferite, evaluate obiectiv, în raport cu faptele. Sînt examinate emoţiile, rezervele şi îndoielile.
(5.5) Sînt acceptate compromisul, negocierea şi poziţiile medii, astfel că nimeni nu cîştigă şi nimeni nu pierde. Adaptarea conduce mai degrabă la soluţii de lucru decît la cele mai bune soluţii.
(1.1) Neutralitatea este menţinută cu orice sacrificiu. Retragerea în izolare uşurează sarcina confruntării cu situaţiile care ar produce conflictul.	(9.1) Conflictul este reprimat prin abordareadetipul „autoritate/ supunere”. Conflictul de genul „învingător/învins” este decis de şeful cu poziţia cea mai înaltă sau prin arbitrajul terţei părţi.
Preocupare pentru rezultate

Înaltă

 

Redusă

 

Redusă                                                                                             Înaltă

 

Fig. 18.2. Grila conflictuală

Cifra „1” simbolizează o preocupare extrem de scăzută, iar „9” – cea mai mare preocupare posibilă. Aceeaşi logică se aplică şi pentru axa verticală

„preocupare pentru oameni”. Avînd în vedere interacţiunile scorurilor de pe cele două dimensiuni, există 81 de poziţii posibile, fiecare descriind modul de intersectare a celor două dimensiuni.

Autorii discută doar efectele interacţiunilor dintre valorile maxime şi minime ale celor două dimensiuni, precum şi dintre valorile medii, respectiv interacţiunile care apar în cele patru colţuri şi în centrul figurii. Se prefigurea­ză astfel cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu conflictul, pe baza cărora pot fi analizate tehnicile de soluţionare a acestuia. Iată cum sînt ele definite şi descrise:

Reprimarea adversarului reprezintă o strategie de mînuire a conflic­tului prin folosirea abuzivă a autorităţii puterii. Principiul angajat într-o astfel de strategie se bazează pe paradigma învingător-învins şi pe revendicarea
obedienţei faţă de autoritate. Îndepărtarea sau suprimarea conflictului poate fi obţinută prin formulări de genul ,Asta nu este treaba ta”. Este evident că centrarea pe dorinţa de a fi „învingător” exclude alternativa căutării unei so­luţii valide.

O altă strategie este cea de aplanare a conflictului prin flatare. Abor­darea oamenilor cu o aparentă înţelegere conduce deseori la soluţionarea conflictului prin restrîngerea poziţiilor sau revendicărilor iniţiale ale celor ce doresc mai degrabă acceptarea personală decît o soluţie sănătoasă. Promo­varea „armoniei” şi „unităţii” prin sacrificarea convingerilor personale şi a înţelegerii semnificaţiei divergenţelor va duce la descreşterea probabilităţii de obţinere a unor soluţii adecvate.

Expectativa faţă de situaţiile care provoacă controverse, dezacorduri sau divergenţe reprezintă o strategie de supravieţuire în confruntarea cu si­tuaţiile conflictuale. Cei ce doresc să evite implicarea, revendică neutralitatea poziţiei lor prin formulări de tipul „Nu văd, nu aud şi nu vorbesc despre nici un dezacord”. Această aşa-zisă neutralitate reprezintă de fapt retragerea dintr- o lume în care asumarea responsabilităţii sociale este o condiţie socială esen­ţială pentru soluţionarea diferenţelor şi a situaţiilor conflictuale.

O altă strategie de abordare a conflictului porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o cale de “mijloc” de rezolvare a diferendelor. În cadrul acestei strategii dezacordurile sînt rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul înseamnă de fapt o soluţie superficială de „împă­care” a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea convingerilor şi chiar a raţionalităţii.

O ultimă strategie implică soluţionarea conflictului prin evaluarea obiectivă a dezacordurilor, punctelor de vedere şi opiniilor diferite sau con­tradictorii. O astfel de abordare presupune însă maturitate, responsabilitate şi o reală capacitate umană de a înţelege şi logica altor raţionamente sau inter­pretări. Pornind de la supoziţia că „nimic nu este sacrosanct”, se acceptă con­fruntări deschise cu privire la dezacorduri, considerîndu-se că prin discutarea acestora în lumina faptelor se va ajunge la o soluţie cu adevărat raţională şi adecvată. Abordarea dată poate fi consumatoare de timp pe termen scurt, dar este extrem de eficientă pe termen lung.

Această ultimă strategie de rezolvare a conflictului este definită de au­tori ca „a cincea soluţie” în raport cu cele patru soluţii clasice de rezolvare a conflictelor: metoda ştiinţifică, mecanismele legale, mecanismele politice şi ierarhia organizaţională. „A cincea soluţie” semnifică, în concepţia autorilor, o înţelegere mai clară de către fiecare om a rădăcinilor conflictului, precum şi dezvoltarea capacităţilor umane de a ajunge la soluţionarea diferendelor.

Aceasta presupune însă educarea sensibilităţii oamenilor atît pentru a-şi ve­dea propriile reacţii în situaţiile conflictuale, cît şi pentru a le înţelege pe ale celorlalţi. Ea implică totodată flexibilitate, crearea unui climat care să ofere oamenilor posibilitatea de a se mişca în voie de la o soluţie la alta. Crearea unui cadru stimulativ pentru discutarea divergenţelor pe baza faptelor, datelor şi a logicii situaţiei conduce la o soluţionare cu adevărat creativă a situaţiilor conflictuale.

Spre deosebire de perspectiva unitară, pluraliştii abordează conflictul ca pe un mijloc de promovare a schimbării, de stimulare a activismului şi crea­tivităţii sau de creştere a performanţei organizaţionale. După cum afirmă W. F. White (1967), „armonia este un ţel indezirabil pentru funcţionarea unei organizaţii. Scopul nu trebuie construit pe o organizaţie armonioasă, ci pe o organizaţie capabilă de a recunoaşte problemele cu care se confruntă şi de a dezvolta soluţii de rezolvare a acestor probleme. De vreme ce conflictele sînt o parte inevitabilă a vieţii organizaţionale, este important ca strategiile de rezolvare a conflictului să fie încorporate în scopul organizaţiei”. Managerul pluralist abordează conflictul ca pe un mijloc de energizare a organizaţiei, res­pectiv ca pe o contrapondere pentru tendinţele de inerţie, plafonare sau apatie, considerate „stări patologice”. Angajarea conflictului în procesul de luare a deciziei, prin stimularea unor puncte de vedere şi scopuri diferite sau chiar divergente, este considerată de asemenea benefică pentru reducerea confor­mismului şi a stereotipurilor de gîndire.

Cu toate că perspectiva pluralistă admite şi încurajează prezenţa con­flictului în organizaţii, ea accentuează în acelaşi timp necesitatea menţinerii conflictului în anumite limite. Cu alte cuvinte, se pune problema găsirii mij­loacelor de menţinere a conflictului la un „nivel adecvat” sau a prevenirii situaţiilor în care acesta ar putea scăpa de sub control. Menţinerea conflictului sub control înseamnă de fapt „mînuirea” adecvată a situaţiilor conflictuale.

Se consideră că abordarea pluralistă poate fi aplicată cu succes cînd:

nici una din părţi nu o domină flagrant pe cealaltă;

ambele părţi sînt conştiente de avantajul obţinut prin interacţiune, in­diferent de modul în care poate evalua relaţia dintre părţi, ca efect al conflictului;

există afilieri şi interferenţe de loialităţi care preîntîmpină polarizarea părţilor în două tabere;

nici una din părţi nu doreşte (sau nu poate) să o anihileze pe cealaltă (Nightingale, 1976).

Cu toate acestea, se pare că rareori o situaţie conflictuală satisface con­diţiile menţionate mai sus. În realitate, declanşarea unui conflict presupune dorinţa fiecărei părţi de a influenţa procesul în favoarea sa, respectiv de a con­trola în măsură cît mai mare modul de distribuţie a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii, privilegii, informaţii, putere etc.). Aşa se explică faptul că în organizaţii atît managementul, cît şi angajaţii sau reprezentanţii acestora îşi dezvoltă tehnici specifice de abordare a conflictului în vederea găsirii unor soluţii care să-i avantajeze pe contul celorlalţi.

Pe de altă parte, în funcţie de caracteristicile situaţiei conflictuale, mana­gerii pot practica şi ei stiluri diferite de abordare şi soluţionare a conflictului. În unele cazuri, ei ar putea acţiona în sensul evitării conflictului pentru a cîşti- ga timp. În altele ei ar putea considera că promovarea rivalităţii dintre părţile oponente sau, dimpotrivă, compromisul ar reprezenta tehnici mai eficiente de soluţionare a conflictului.

Deşi multe conflicte organizaţionale pot fi soluţionate fie prin abordarea unitară, fie prin cea pluralistă, există o serie de conflicte mai profunde între ma­nagement şi angajaţi, a căror soluţionare necesită o abordare mai radicală.

De regulă, abordarea radicală a conflictelor are deseori conotaţii politice şi ideologice. Protestul consecvent, lupta şi schimbarea organizaţională sau socială pentru înlăturarea surselor şi formelor de dominaţie şi exploatare, a managerilor sau a guvernelor, sînt căi de acţiune ale celor care se consideră lipsiţi de privilegii sau exploataţi. Revoluţia socială şi/sau politică este forma cea mai radicală de schimbare. Conflictul existent este însă acutizat prin astfel de abordări; pentru perspective radicale îi lipseşte setul de alternative care, prin organizare, ar diminua sau elimina conflictul. Alternativa care s-ar oferi e una orientată spre schimbarea radicală a sistemului social şi a raţionalităţii birocratice consacrate.

Abordarea „victorie-victorie” – creaţi contextul astfel încît ambele părţi să abordeze problema împreună.

Răspunsul creativ.

Aveţi nevoie de empatie.

Folosiţi asertivitatea adecvată. (Insistaţi pe enunţurile de tipul

„Eu”).

Determinaţi participanţii să folosească puterea în mod cooperant.

Controlul emoţiilor este o tehnică foarte importanţă pentru mediere.

Un mediator are, fireşte, dispoziţia de a rezolva.

Conduceţi explorarea nevoilor şi temerilor tuturor persoanelor impli­cate prin construirea hărţii conflictului.

Iniţiaţi o fază rezervată proiectării variantelor.

Capacităţile efective de negociere sînt de mare valoare în mediere (vezi anexa 20).

Conflictele sînt diverse şi se manifestă la diferite nivele. Unele apar între persoane şi grupuri în afara organizaţiilor, altele se manifestă în organizaţii între diverse grupuri de interese sau între subdiviziuni, pentru ca altele să fie macrosociale. Diversităţii conflictelor îi corespunde un set de abordări teo­retice, mai mult sau mai puţin convergente, şi un set de soluţionări. Oricărui conflict îi poate fi aplicată o soluţie, fără însă a exista corespondenţe univoce între ele. Contextele în care conflictul se constituie schimbă natura şi operati­vitatea soluţiei prospectate şi aplicate. Mai mult, pe cît de reale sînt conflictele, pe atît de utopice sînt soluţiile neracordate la context. Este necesar atunci să ne angajăm în descifrarea mecanismelor de generare, constituire şi manifestare ale conflictelor, să cunoaştem soluţiile sau modurile alternative de abordare şi soluţionare ale conflictului şi mai ales să operăm din perspectiva unui „realism utopic” care ar împiedica apariţia exploziilor sociale violente, oferind temeiuri de constituire a unor „politici de emancipare” pentru fiecare şi pentru toţi.

În situaţiile complicate, unde esenţiale pentru luarea unei decizii juste sînt diversitatea abordărilor şi o informare corectă, apariţia părerilor conflic- tuante este chiar bine-venită, iar decizia trebuie să fie luată prin prisma stilului de rezolvare a problemelor. Organizaţiile efective folosesc mai ales stilul dat. În aceste organizaţii conducătorii în mod deschis discută divergenţele de pă­reri. Ei caută o hotărîre şi în cele din urmă o găsesc. O societate fără conflicte este, prin definiţie, o societate utopică. Potenţialul agresiv şi violent ce ca­racterizează individul şi grupurile societăţii actuale este imposibil de ignorat. Evaluarea corectă a atitudinilor în cazul unei situaţii conflictuale, consilierea, eforturile de exercitare a unui control pot transforma conflictul într-un factor de progres. Psihosociologia rezolvării conflictului reprezintă o abordare con­ceptuală a conflictului din interiorul unor ştiinţe sociale de relevanţă pentru aria acestuia: psihologie, psihologie socială, psihanaliză, psihoterapie, crea- tologie, pedagogie, drept şi conflictologie – cunoaşterea conflictului, preveni­rea, rezolvarea şi valorificarea constructivă a acestuia.

Stresul. Etiologie şi origine

Activitatea profesională, ca o modalitate esenţială a existenţei umane ce se desfăşoară în baza unor criterii riguroase, ca durată şi mod de organizare, la care nu se poate renunţa în mod arbitrar, generează cele mai multe situaţii stresante în societatea contemporană tehnicizată.

Termenul de origine engleză stres se traduce prin cuvinte înrudite ca înţeles, dar cu nuanţe ce pot diversifica sensul: încordare, presiune, povară, forţă, efort, solicitare, tensiune, constrîngere (Leviţchi şi Bantaş).

Hans Selye a utilizat acest termen pentru a desemna o acţiune externă de suprasolicitare exercitată asupra organismului de un şir de agenţi cauzali fi­zici (traumatisme, arsuri), chimici, biologici (infecţii),psihici etc., capabili să producă un ansamblu de modificări morfofuncţionale, în aspectul endocrinic (hipofizo-suprarenal). Cea mai completă definiţie îi aparţine lui Hans Selye: „Stresul este răspunsul nespecific pe care îl dă corpul la orice solicitare la care este supus”. (Hans Selye, Le stress de la vie, Paris, Gallimard, 1956).

O solicitare a corpului antrenează întotdeauna două efecte:

Unul specific, de exemplu, un medicament acţionează în funcţie de principiul lui activ: un antialgic calmează durerea, un antibiologic combate infecţia.

Altul nespecific, corespunzînd reacţiei corpului independent de efec­tul propriu al agentului activ, adică un răspuns pe care organismul îl dă în prezenţa a numeroşi stimuli diferenţi.

Stresul este deci reacţia nespecifică a individului supus unor stimuli ex­terni, numiţi factori de stres (stresori). Aceştia pot fi dezagreabili şi dureroşi sau, dimpotrivă, agreabili şi chiar doriţi, de exemplu, un divorţ este în general un eveniment dureros, o căsătorie este un eveniment în general agreabil. Şi divorţul, şi căsătoria sînt factori de stres importanţi şi pot antrena acelaşi tip de excitaţie: emotivitate, palpitaţii, plîns etc.

În cazul unei acţiuni intense şi de mai lungă durată a agentului stresor aceste modificări îmbracă forma a ceea ce Selye a numit încă în anul 1936 „sindromulgeneral de adaptare”, care cuprinde totalitatea mecanismelor nes­pecifice, capabile să asigure mobilizarea resurselor adaptive ale organismului în faţa agresiunii care-i ameninţă integritatea morfologică sau a constantelor sale umorale (desemnată de Cannon în anii ’30 ai sec. XX sub termenul de homeostazie).

Sindromul general de adaptare evoluează în trei etape:

reacţia (stadiul) de alarmă, care cuprinde două forme: de şoc (cu hi- potensiune, hipotermie, hemoconcentraţie, creşterea permeabilităţii vasculare etc.) contracarate în faza de contraşoc de răspunsurile, în special endocrine (hipersecreţia de ACTH şi cortizol, dar şi de adrenalină cu hiperglicemie, eo- zinopenie şi involuţie timico-limfatică consecutive etc.);

stadiul de rezistenţă specifică (de revenire), în care organismul pare că s-a adaptat la situaţie, comportîndu-se relativ normal, dar cu persistenţa mo­dificărilor din stadiul de alarmă „contraşoc prelungit” datorită şi persistenţei stresorului;

stadiul de epuizare. Se dezvoltă în cazul în care adaptarea, obţinută cu preţul reacţiilor de contraşoc prelungit, nu mai poate fi menţinută, atît prin încetarea reacţiilor neuro-endocrino-vegetative din stadiul de rezistenţă, cît şi prin consecinţele nocive ale persistenţei lor (dictată de prelungirea acţiunii agentului stresor), cum ar fi, de exemplu, nefroscleroza generală de creştere a secreţiei de mineralo-corticosteroizi (cu hipertensiune secundară).

Condiţiile, factorii de stres şi contextul

Reacţia de stres depinde de doi factori principali:

 factorul sau factorii de stres şi contextul social sau familial în care survin;

 subiectul însuşi.

Cu cît o problemă este mai bine înţeleasă, cu atît poate fi mai bine rezol­vată; prin urmare, vom detalia cele spuse mai sus.

Factorii de stres şi contextul

Factorul de stres reprezintă o situaţie la care este expus subiectul; pentru a-i face faţă, acesta din urmă trebuie să se adapteze. Există mai multe moduri de a clasifica factorii de stres la care este supus un subiect. Mai întîi, vom distinge factorii de stres acuţi de cei cronici şi repetitivi; apoi îi vom clasifica în funcţie de natura lor şi, în sfîrşit, în funcţie de aspectele concrete sau re­laţionale care îi caracterizează. Importanţa factorilor familiali şi amicali va fi şi ea, de asemenea, studiată.

Factorii de stres acuţi

O persoană poate fi supusă unui eveniment acut primejdios sau resimţit ca incontrolabil, de exemplu, un accident de maşină, o agresiune, un viol. Uneori, evenimentul poate părea anonim, cum ar fi critica din partea cuiva care poate lăsa sechele importante pe termen lung. Faptul demonstrează că un traumatism, într-o anumită măsură, nu acţionează decît în funcţie de persoana care-l suportă.

Oricare ar fi situaţia, reacţia subiectului începe cu faza de alarmă. Une­ori problema se opreşte aici. Totuşi, cel mai adesea, dacă traumatismul este important, se dezvoltă o boală numită stres posttraumatic – boală caracteri­zată printr-o stare anxioasă permanentă, asociată tulburărilor de somn şi unei reviviscenţe a episodului traumatic iniţial. Noaptea, dar şi ziua adeseori sînt dominate de imaginile sau amintirea episodului respectiv. Destul de repede apare o senzaţie de oboseală, de dispariţie a motivaţiei şi a plăcerii, evoluînd către o stare depresivă. Stresul posttraumatic trebuie tratat cît mai repede po­sibil după episodul care l-a declanşat. De cele mai multe ori, urmarea unui tratament dă, în acest caz, un rezultat satisfăcător.

Factorii de stres cronici

Al doilea tip de factori de stres corespunde unor situaţii repetative sau cronice, cum ar fi suprasolicitarea profesională, spiritul de competiţie sau o ambianţă de muncă neplăcută. În acest caz, reacţia subiectului devine per­manentă sau foarte frecventă. Aceasta îl împinge progresiv către epuizare. Ritmul de viaţă – orele de deşteptare şi de culcare, lucrul în ture, frecventele schimbări de fus orar – intră în acest cadru.

Natura factorilor de stres

De asemenea, este posibilă clasificarea factorilor de stres după natura lor:

La nivel profesional – suprasarcina profesională, care constă dintr- un volum disproporţionat de informaţii de verificat, probleme de rezolvat sau chiar decizii de luat, este unul din factorii de stres curenţi. Spiritul de compe­tiţie şi de performanţă este, de asemenea, o sursă de tensiune suplimentară. La polul opus, sub sarcina profesională, şomajul, o muncă monotonă şi fără orizont reprezintă factorii de stres recunoscuţi, mai ales cînd există un decalaj între ambiţiile subiectului şi profesia sa.

Lipsa banilor, datoriile, cumpărarea unui apartament sau a unei case dau bătaie de cap şi pot fi responsabile pentru o stare de anxietate cronică.

Condiţiile de locuire, insalubritatea, zgomotul şi alte neplăceri cronice sînt, în general, rău suportate.

Problemele legate de relaţii, cele de la serviciu sau de acasă reprezintă o sursă importantă de factori de stres. Neînţelegerile, disputele, divorţurile, climatul tensionat, criticile şi, uneori, chiar complimentele, solicitările alto­ra, responsabilitatea în familie sau în mediul profesional intră şi ele în acest cadru.

Metodele de a face faţă stresului au drept obiectiv, pe de o parte, contro­lul direct al emotivităţii în împrejurarea dată, iar pe de altă parte, găsirea metodelor pentru a controla această stare de o manieră eficientă:

Situaţii concrete, ca organizarea timpului, practicile de rezolvare a unor probleme şi de luare a unor decizii;

Situaţii relaţionale, în care cele mai importante sînt spiritul de com­petiţie, conflictele mai mult sau mai puţin deschise sau mascate.

Clasificarea factorilor de stres în funcţie de aceste două categorii permite o mai bună dezvoltare a capacităţilor necesare pentru a le face faţă. Cel ce ră- mîne calm într-o situaţie stresantă va şti mai bine să-şi utilizeze competenţele pentru a acţiona şi, în plus, dacă aceste competenţe sînt relevante, va şti mai bine cum să rămînă calm. Se stabileşte, în felul acesta, un cerc dinamic între competenţă şi autocontrolul emoţional, optimizînd rezultatele.

În aşa mod, stresul este determinat ca nesatisfacerea unor nevoi vitale.

După Selye, există două forme de stres:

Stresul negativ, dăunător, distrugător, dis-stres. Dis-stresul reprezin­tă nesatisfacerea unor nevoi vitale, respectiv stimularea zonelor de neplăcere ale sistemului limbic.

Stresul pozitiv, vitalizant, favorabil vieţii, eu-stres (din limba greacă „eu” – bun) reprezintă satisfacerea unor nevoi vitale, respectiv stimu­larea zonelor de plăceri ale sistemului limbic.

O deosebită atenţie merită stresul profesional care prezintă interes şi importanţă atît pentru fiziologi şi clinicieni, cît şi pentru sociologi şi organi­zatorii activităţii productive, în vederea creării condiţiilor optime de muncă şi a realizării unui randament maxim cu păstrarea echilibrului psihologic al omului.

Stresul profesional suscită interes şi pentru motivul că în condiţiile pro­gresului tehnic continuu şi substanţial şi în contrast cu acesta, se remarcă o încărcare crescîndă a factorului om, prin sporirea volumului de informaţii pe care trebuie să le prelucreze, prin creşterea influenţelor negative ale ambian­ţelor fizice sau, dimpotrivă, prin sărăcirea stimulărilor senzoriale şi reduce­rea descărcărilor motorii, cît şi prin subprodusele progresului tehnic: zgomot, trepidaţii, noxe chimice, radiaţii ionizante etc. Această interacţiune complexă ce apare în cursul activităţii profesionale incită la cunoaşterea şi înţelegerea semnificaţiei factorilor de stres, a modalităţilor de sporire a rezistenţei la ac­ţiunea lor şi a mijloacelor adecvate de prevenire. Semnificaţia stresului pro­fesional în viaţa omului contemporan este ilustrată prin preocupările multor colective de cercetare la elucidarea variatelor aspecte ale acestei entităţi.

Stresul profesional este definit ca un fenomen pluricauzal şi multidimen­sional reflectat în răspunsurile psihofiziologice ale individului într-o anumită situaţie de muncă manifestat prin dezechilibrul dintre solicitările impuse de muncă şi capacitatea obiectivă sau doar subiectivă a omului de a le face faţă. La condiţionarea stresului din cursul activităţii profesionale pot concura fac­tori multipli, dependenţi de ambianţa fizică, particularităţile intrinseci ale ac­tivităţii şi caracteristicile psihofiziologice ale individului. Toate acestea con­stituie, într-o corelaţie specifică ocupaţiei sau chiar locului de muncă, sursele de stres profesional (figura 18.3).

Actualmente se pune tot mai mult accentul pe factorii psihologici şi so­ciali ai stresului ocupaţional, identificaţi relativ recent în mediul de muncă. Aceştia sînt responsabili de producerea a numeroase cazuri de stres profesio­nal ca urmare a problemelor interpersonale, subliniază rolul tensiunii emoţio­nale, creată de nesiguranţa profesională şi de inexistenţa unui venit sigur şi rezonabil, precum şi de legătura acestora cu patologia cardiovasculară. Mutt- hews descrie semne subiective de stres şi valori crescute ale tensiunii diastoli- ce la muncitorii care nu au siguranţa locului de muncă, cu o putere de decizie redusă cu puţine şanse de promovare şi fără sprijin social din partea colegilor. Eşecurile profesionale reduc încrederea muncitorului în propria capacitate şi sporesc vulnerabilitatea la stres, mai ales dacă nu se bucură de suportul social adecvat. Factorilor psihologici legaţi de stres li se atribuie o pondere apropia­tă celei generate de evenimentele negative din viaţa muncitorului. Astăzi se accentuează tot mai mult importanţa adaptării persoanei la cerinţele comple­xe ale muncii.

cea socială

 

Fig. 18.3. Factori-cauze ale stresului profesional

Factorii de poluare şi de dezorganizare a vieţii psihice

Nu trebuie omis rolul constrîngerii individului la efectuarea unor acti­vităţi total indezirabile, în condiţiile suportării terorii, proprii regimurilor de dictatură.

Al doilea grup de factori favorizanţi ai stresurilor psihice contemporane include :

Poluarea fizică şi chimică cu restrîngerea mediului natural

Dintre numeroşii agenţi poluanţi am dori doar să amintim zgomotul in­dustrial, dar şi al convieţuirii din aglomeraţiile urbane, inclusiv al mijloacelor de transport (cunoscutul studiu al lui A. von Eiff despre zgomotul aeroportu­lui din Hamburg şi relaţia lui patogenică în HTA).

Lipsa unei recuperări adecvate după suprasolicitările profesionale şi extraprofesionale

Aici putem include diminuarea activităţii fizice în favoarea unor preocu­pări sedentare, inclusiv practicarea abuzivă a automobilismului (cu consecin­ţe ce depăşesc acest paragraf), neadecvarea la posibilităţile aptitudinale sau conjuncturale a mijloacelor de recreare şi, în sfîrşit, incultura unei mari mase de cetăţeni (mai ales în ţările cu un standard de viaţă redus, dar şi în cele dez­voltate, în care pregătirea unilaterală pe direcţii strict profesionale împiedică formarea unei culturi multilaterale).

În plus, generatoare de stres profesional este satisfacerea inadecvată (peste măsură sau sub limita normală) a unor „trebuinţe naturale” (alcoolism, viaţă sexuală abuzivă ori insuficientă) sau sociale (comunicare mai redusă, mai ales la cei „dezrădăcinaţi” în înţelesul urbanizării etc.).

Accentuarea inegalităţilor sociale

Rolul sărăciei şi/sau şomajului (generator de stres profesional cvasiper- manent) şi cel al „opulenţei plictisite”, însoţite de ceea ce Toffler consideră „mişcări culturale deviante” (toxicomanie, apatie, nihilism, violenţă) şi în care noi am include, în plus, activităţile nocive, iluzorii cu caracter activ (te­rorismul) sau pasiv (secte de cult iraţional).

Cauzele stresului şi tehnicile de evitare a acestuia

Principalele cauze ale stresului sînt:

Organizatorice – apariţia stresului din cauza că unii lucrători sînt prea încărcaţi cu lucru, fiind obligaţi să facă mai mult decît sînt în stare. Stresul apare şi din cauza lipsei de lucru sau din motiv că angajaţii nu sînt preţuiţi, nu sînt recunoscuţi de către şefi şi colegi.

Conflictul rolului (funcţiei îndeplinite). Conducătorul formulează ce­rinţe contradictorii, de exemplu, subalternul trebuie să execute simul­tan cîteva lucruri: să muncească repede, calitativ, fără mari cheltuieli; să asigure o înaltă productivitate şi calitate, iar cheltuielile să fie mici; un şef cere îndeplinirea unui lucru, altul – cu totul altceva.

Funcţie neclară – subalternul nu cunoaşte care este rolul său şi ce aşteaptă conducătorul de la el.

îndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrătorului să-şi manifes­te din plin capacităţile sale.

Condiţii nesatisfăcătoare de lucru – zgomot, temperatură nefavora­bilă, aglomeraţie etc.

Viaţa personală a fiecărui lucrător – pierderea unui om apropiat, o boală, ieşirea la pensie, căsătoria, probleme financiare, relaţiile cu prietenii etc.

Constatările şi statisticile recente contrazic totodată mitul că stresul psihosocial cu repercusiunile sale patologice este mai frecvent în profesiile ierarhic superioare; un factor esenţial este controlabilitatea situaţiei, adesea deficitară în eşaloanele profesionale inferioare.

Organismul uman, confruntat cu numeroşi agenţi stresanţi, antrenează în activitate întregul ansamblu de sisteme funcţionale, realizînd un program de apărare-adaptare consolidat filogenetic şi perfecţionat prin experienţa in­dividuală. Gradul de angajare în reacţie este dependent de natura solicitării, de intensitatea acesteia, de particularităţile individuale şi de disponibilităţile funcţionale în momentul agresiunii.

Răspunsul la stres se individualizează în funcţie de vîrstă, sex, ereditate, antecedente personale şi tipul de personalitate al fiecăruia. Astfel, cu vîrsta creşte vulnerabilitatea generală a omului şi sporeşte frecvenţa unor deficite sensoriale vizuale, auditive, de coordonare senzomotorie, reducîndu-se şi ca­pacitatea perceperii şi interpretării într-un timp scurt a unui ansamblu com­plex de semnale şi, respectiv, de a lua decizii rapide şi adecvate. Totuşi, me­canismul hipofizo-corticosuprarenal, implicat în răspunsul la stresul acut, ar rămîne relativ intact chiar şi la persoanele vîrstnice. Se impune deci necesita­tea plasării angajaţilor mai vîrstnici în activităţi şi ambianţe corespunzătoare, spre a evita apariţia stresului profesional. În cazul acestora, poate fi utiliza­tă experienţa cîştigată în timp şi calităţile precum corectitudinea în realiza­rea sarcinilor de muncă, superioară multor colegi tineri. Efortul fizic intens, ritmul prea alert, complexitatea atribuţiilor profesionale etc. pot determina

peste o anumită vîrstă, în funcţie de potenţialul psihofiziologic al fiecăruia

tulburări subiective ce pot degenera cu timpul în boli psihosomatice.

Prevenirea stresului profesional la tineri poate fi realizată prin urmărirea atentă a perfecţionării lor profesionale şi, respectiv, prin adoptarea tuturor măsurilor antistres ce se iau în condiţii de activitate. Măsura cea mai eficientă de evitare a degradării biologice a tineretului este indicaţia OMS de a se in­terzice antrenarea în muncă – mai ales în activităţi foarte solicitante – a tine­retului şi în special a copiilor.

Diferenţele de sex impun restricţii femeilor mai ales în eforturile fizice grele. Unele situaţii fiziologice caracteristice sexului feminin obligă, de ase­menea, la prudenţă pe durata perioadei respective (sarcină, alăptare), evitîn- du-se, pe lîngă eforturile fizice intense, locurile de muncă expuse toxicităţii chimice, cu vibraţii şi radiaţii, foarte nocive pentru produsul de concepţie. În schimb, se susţine predispunerea mai ridicată a bărbaţilor la unele boli legate de stres ca, de exemplu, cardiopatia ischemică. Migrena s-a constatat mai des la femei la care s-a înregistrat şi o reducere a nivelului stării de vigilenţă în cursul ciclului catamenial. Restituţia psihofiziologică este mai lentă la femei, depinzînd de gradul de responsabilitate în muncă. Susceptibilitatea femeilor la oboseală şi stres este mărită datorită obligaţiilor lor familiale superioare bărbaţilor.

Confruntarea repetată a individului cu situaţii stresante poate totuşi re­duce vulnerabilitatea la stres prin sporirea posibilităţilor de a stăpîni ame­ninţarea şi de a-şi cîştiga o obişnuinţă pozitivă bazată pe succesul înregistrat în dominarea şi atenuarea stresului. Experienţa cîştigată în lupta cu stresul deţine astfel un rol însemnat în adaptarea optimă la condiţiile de muncă. Experienţa în muncă, succesele obţinute, buna cunoaştere a modalităţilor de înfăptuire a activităţii profesionale sînt factori care dau individului încrede­re în sine şi posibilităţi sporite în a se adapta la muncă şi a stăpîni situaţiile stresante.

În baza unor variabile individuale, de pildă, randamentul mai mare al unor funcţii în cursul zilei sau al nopţii, s-au conturat tipul matinal şi respectiv vesperal, fapt deosebit de util la selectarea celor ce pot lucra în schimbul de noapte cu rezultate superioare. Cunoaşterea particularităţilor de reacţie este deosebit de utilă pentru a putea dirija acţiunea antistres la locul de muncă spre a-l evita sau a-l stăpîni.

Este foarte important ca subalternii să folosească diferite tehnici de evi­tare a stresului.

Cele mai frecvent utilizate tehnici sînt următoarele:

În activitatea profesională trebuie să aveţi unele priorităţi: lucrurile cele mai importante trebuie îndeplinite în primul rînd, după aceasta se rezolvă alte probleme.

Învăţaţi să spuneţi „Nu!” cînd simţiţi că sarcina este peste măsură de

grea, explicaţi conducătorului că înţelegeţi însemnătatea lucrului su­plimentar, după aceasta amintiţi-i că îndepliniţi la momentul dat altă sarcină, propuneţi-i să aleagă el ce-i mai important.

Mult depinde de capacitatea dumneavoastră de a lucra cu şeful. Ac­

ceptaţi problemele lui, explicaţi-i greutăţile dumneavoastră, acceptaţi cooperarea, convingeţi-l de importanţa lucrului dumneavoastră, de supraîncărcarea şi neputinţa îndeplinirii unui lucru suplimentar.

Nu le permiteţi şefilor să vă dea ordine contradictorii şi nu încercaţi să

le îndepliniţi; propuneţi-i să decidă care-i sarcina principală, însă nu încercaţi să manifestaţi agresivitate.

Anunţaţi conducătorul că nu înţelegeţi ce se cere de la dumneavoastră,

de aceea vreţi să concretizaţi, aveţi unele propuneri cu privire la pro­blemă.

Încercaţi să discutaţi cu conducătorul despre lucrul dumneavoastră, mai ales despre cauzele, factorii care nu vă permit să simţiţi satisfac­ţia lucrului îndeplinit, convingeţi-l că sînteţi în stare să faceţi un lucru mai important.

Căutaţi şi rezervaţi în regimul dumneavoastră de lucru pauze de odih­

nă şi recreaţie. Ieşiţi la vreme de la lucru, în unele cazuri abandonaţi-l chiar.

Respectaţi regimul alimentar, de muncă şi odihnă, practicaţi sportul.

Metode subiective şi obiective de evaluare a stresului

Existenţa şi intensitatea stresului indus de muncă se apreciază apelînd la identificarea factorilor de stres profesional şi la măsurarea reacţiilor de răs­puns prin intermediul unor metode judicios selectate, subiective şi obiective, cu evitarea erorilor posibile, prelucrarea şi interpretarea adecvată a valorilor înregistrate. În literatura de specialitate se apreciază necesitatea evaluării gra­dului de încărcare metabolică şi psihologică a subiectului, precum şi a răspun­sului său funcţional şi, respectiv, determinarea capacităţii maxime permisibile şi a proporţiei care a fost utilizată pentru efectuarea muncii de referinţă.

Corelarea manifestărilor subiective cu cele obiective conferă concluzii­lor o mai mare valoare prin folosirea tehnicilor statistice concludente. Mani­festările subiective, reflectînd încordarea prin muncă şi intensitatea stresului, permit cuantificarea gradului de solicitare, dacă sînt utilizate modalităţi po­trivite de înregistrare. Se apelează în acest sens fie la probe de autoevaluare, utilizîndu-se scale cu trepte şi termeni indicînd starea de confort/disconfort fiziologic, fie la chestionare ce urmăresc investigarea diverselor procese psi­hice ale subalternilor. Metode subiective sînt şi interviurile, anchetele, obser­vaţiile privind comportarea şi reacţiile individului la locul de muncă sau în legătură cu munca. Prin probele menţionate se obţin date în legătură cu modul în care omul resimte munca.

Probele obiective vizează condiţiile în care se desfăşoară activitatea şi constau în tehnici de măsurare a acestora şi în probe ce determină reacţiile psihofiziologice în contextul muncii. Ţinînd seama de tendinţa unor răspun­suri apropiate sau identice din partea aceluiaşi individ, sub acţiunea unor sti- muli diferiţi, precum şi tendinţa anumitor stimuli de a provoca reacţii identice la indivizi diferiţi, este necesară utilizarea unei game largi de teste pentru investigarea funcţională corectă şi o grijă sporită în interpretarea diferenţelor dintre subiecţi. Se impune, de asemenea, luarea în considerare a valorilor iniţiale ale parametrilor vegetativi testaţi, deoarece modificările condiţionate de stimulii ce apar în mediu corelează invers cu aceste valori, iar pentru evita­rea variaţiilor mari intraindividuale este benefică evaluarea proporţiei în care răspunsul înregistrat este reprezentat de nivelul maxim posibil al acestora. Metodele obiective cele mai frecvent utilizate vizează reacţiile psihologice la acţiunea factorilor stresanţi din mediul de muncă.

Scările de evaluare a factorilor de stres şi a stresului

Două scări de evaluare completează întrebările precedente, cuantificînd sub formă de scor factorii de stres şi stresul (tabelele 18.1 şi 18.2).

Scara factorilor de stres permite o evaluare cuantificată a importanţei situaţiilor la care un subiect a fost sau este supus. Totalul fiecărei coloane corespunde sumei cruciuliţelor din coloană, înmulţite cu nota. Totalul general este suma totalurilor obţinute pentru toate coloanele. Pentru un grup de 30 de persoane care au o problemă de stres s-a stabilit o medie de 20,5. Scara stre­sului măsoară reacţia generală a individului faţă de factorii de stres. Totalurile se fac în acelaşi mod ca pentru scara precedentă. Cu cît numărul obţinut e mai mare, cu atît stresul e mai grav. Pentru un grup de 30 de persoane care suferă de stres s-a stabilit o medie de 48,1.

Din aceste scări de evaluare se desprind mai multe cazuri reprezentative.

Primul caz corespunde scorurilor factorilor de stres şi ale stresului ridi­cate. Subiectul se confruntă aici cu o situaţie greu de suportat şi reacţionează puternic. Riscul complicaţiilor este ridicat.

Cel de-al doilea caz arată un scor alfactorilor de stres coborît şi un scor al stresului ridicat.

Tabelul 18.1

Scara de evaluare a factorilor de stres

Nume, prenume, dată
Variante posibile	deloc	slab	puţin	destul	mult	f mult
Notă	1	2	3	4	5	6
1. M-am confruntat, în cursul vieţii mele, cu situaţii traumatizante (deces, concediere, decepţie amoroasă etc.)?

2. Sînt pe cale de a trăi o situaţie trauma­tizantă (deces, concediere, decepţie amoroasă etc.)?
3. Suport o suprasarcină profesională frecventă sau permanentă? Sînt dominat de sentimentul urgenţei şi/sau există o ambianţă puternic competitivă la locul meu de muncă?
4. Serviciul meu nu-mi convine, nu corespunde dorinţelor mele sau este o sursă de insatisfacţie, îmi dă senzaţia că pierd timpul, mă deprimă?
5. Am griji familiale importante (de cuplu, părinţi etc.)? Familia mea este mai degrabă o povară decît o binecuvîntare?
6. Am datorii, cîştig prea puţin în raport cu modul meu de viaţă, îmi fac probleme din această cauză?
7. Am multe activităţi extraprofesionale şi ele sînt sursă de oboseală sau de tensiune (asociaţii, suport etc.)?
8. Sufăr de vreo boală? Care e gravitatea sau importanţa blocajului cauzat?
Total pe coloană
Total general
Notă: Marcaţi o cruciuliţă în căsuţa corespunzătoare cazului dumneavoastră.

Tabelul 18.2

Scară de evaluare a factorilor de stres

Nume, prenume, dată
Variante posibile	deloc	slab	puţin	destul	mult	f mult
Notă	1	2	3	4	5	6
1. Sînt emotiv, sensibil la remarcele sau criticile cuiva?
2. Sînt coleric sau devin rapid iritabil?
3. Sînt perfecţionist, am tendinţa de a fi mulţumit de ce am făcut eu sau alţii?

4. Inima îmi bate repede, transpir abundent, tremur, am spasme musculare, de exemplu, la faţă sau pleoape?
5. Mă simt tensionat la nivelul muşchilor, am o senzaţie de crispare la nivelul maxilarelor, al feţei, al corpului în general?
6. Am probleme cu somnul?
7. Sînt anxios, îmi fac adesea griji?
8. Am manifestări fizice ca tulburări digestive, dureri, migrene, alergii, eczeme?
9. Sînt obosit?
10. Am probleme de sănătate mai grave – ulcer, boli de piele, colesterol ridicat, hipertensiune arterială, tulburări cardiovasculare?
11. Fumez sau beau pentru a mă stimula sau pentru a mă calma? Folosesc alte produse sau medicamente în acest scop?
Total pe coloană
Total general
Notă: Marcaţi o cruciuliţă în căsuţa corespunzătoare cazului dumneavoastră.

Relaţia dintre stresul profesional şi oboseală

Actualmente asistăm la o extindere a stresului asupra tuturor laturilor existenţei şi activităţii umane, prin dislocarea oboselii care, cu cîteva decenii în urmă, se considera că interesează toate vîrstele, toate categoriile profesio­nale şi toate păturile sociale.

Oboseala, fenomen fiziologic ce interesează organismul în totalitatea lui, constînd în reducerea capacităţii sale funcţionale, în urma unei activităţi de o anumită intensitate şi durată, este reversibilă prin repausul zilnic, fără inter­venţia unor măsuri speciale. Oboseala poate avea forme diferite, în funcţie de efortul predominant prestat şi de sistemele funcţionale antrenate cu precădere în activitate. În baza criteriilor menţionate, oboseala se clasifică în musculară şi neurosenzorială şi, respectiv, în oboseala sportivului, a conducătorului, a femeii, a copilului, a bătrînilor, oboseala din mediul urban, oboseala avia­torului şi cosmonautului, a conducătorului auto, oboseala operatorului din laboratoarele centralelor nucleare etc. Pe lîngă oboseala generală, în literatura de specialitate se descriu forme particulare de oboseală: vizuală, auditivă, de coordonare senzoriomotorie (kinestezică) etc.

Din conturarea celor două entităţi reiese situarea oboselii în domeniul fiziologicului, iar a stresului, la limita dintre normal şi patologic.

Oboseala, ca mecanism de apărare, reprezintă un semnal de alarmă cu privire la imposibilitatea prelungirii efortului prestat fără riscul tulburării me­canismelor adaptative.

Desfăşurarea în condiţii corespunzătoare, activitatea profesională şi mai ales cea cu solicitare neuropsihică, concentrînd şi orientînd selectiv compor­tamentul individului în sensul rezolvării atribuţiilor ce-i revin, are un caracter nestresant sau chiar antistresant. Cînd însă munca se desfăşoară în condiţii nefavorabile, ca ambianţă şi mod de organizare, iar sub raportul dificultăţii, răspunderii implicate ori volumului sarcinii depăşeşte nivelul optim pentru subiect şi posibilităţile sale adaptative, apare situaţia de stres. Prezenţa fac­torilor de stres în cursul şi la locul activităţii grăbeşte apariţia oboselii. Obo­seala cumulativă, cronică, apărută ca urmare a intensificării solicitărilor prin muncă, pe o durată mai îndelungată de timp, în condiţiile unei recuperări insuficiente, facilitează instalarea stării de dis-stres.

Sub raportul manifestărilor funcţionale, oboseala are numeroase semne apropiate sau identice cu cele ale stresului. Totuşi, pe plan neuropsihic, este subliniată o stare de tensiune nervoasă şi o tonalitate psihică negativă, proprii dis-stresului.

Modalităţile de prevenire sau de evitare a oboselii şi stresului includ teh­nici asemănătoare.

Tentativa de a delimita net oboseala de stres este dificilă datorită interre- laţiilor dintre ele, iar în literatura de specialitate nu se fac astfel de precizări. Pînă acum 10-15 ani, cercetătorii francezi, vorbeau aproape în exclusivitate despre oboseală, iar în lucrările recente abordează stresul ca o complicaţie a oboselii, o urmare a cumulării acesteia.

În literatura anglo-saxonă, oboseala este considerată doar ca unul din semnele stresului, accentul punîndu-se pe studiul semnificaţiei acestuia, stre­sul fiind fenomenul cel mai frecvent în societatea contemporană, practic în toate sferele de activitate ale omului. Se poate conchide că, deşi cele două fenomene nu se pot delimita strict, relaţiile dintre ele ilustrează influenţa pe care o poate exercita unul asupra celuilalt cu repercusiuni posibile asupra subiectului uman.

Stresul – o problemă în psihologia sănătăţii

Deşi sînt deosebit de utile, deprinderile legate de sănătate nu sînt sufi­ciente pentru a ne păzi de ameninţarea bolii. Experienţele de viaţă stresante şi felul în care oamenii reuşesc să facă faţă acestor evenimente stresante au, de asemenea, un impact asupra sănătăţii. Majoritatea avem şi am avut mai multe experienţe legate de stres decît am vrea să ne amintim. Corpul devine brusc foarte încordat, gura devine uscată, inima bate mai repede, mîinile tremură uşor şi poate chiar transpiră mai mult. Omul nu se poate concentra decît asu­pra evenimentului stresant, care îi revine obsedant în minte.

Mulţi dintre noi considerăm că aceste evenimente sînt enervante, dar tem­porare şi nu produc daune de durată. Totuşi, cercetătorii au ajuns la concluzia că, în timp, stresul are urmări şi asupra corpului omenesc, făcîndu-l vulnera­bil la boli. Expunerea repetată la evenimente stresante şi repetarea frecventă a schimbărilor psihologice care însoţesc stresul (tensiune ridicată, nivel ridicat al zahărului în sînge, respiraţie inegală etc.) conduc la uzura sistemului psiholo­gic. La rîndul lui, acesta poate constitui baza unei serii de manifestări somatice, incluzînd bolile de inimă, hipertensiunea şi chiar cancerul (fig. 18.4).

Psihologia sănătăţii îşi propune să răspundă la o multitudine de întrebări cu privire la stres.

Ce este stresul? Este o experienţă emoţională negativă, însoţită de schimbări psihologice, biochimice şi comportamentale destinate reducerii sau adaptării la stresor, fie prin manipularea situaţiei pentru a modifica stresorul, fie prin reducerea, aplanarea efectelor. Cei mai mulţi dintre noi considerăm stresul o condiţie intrinsecă în anumite împrejurări. Totuşi, în ciuda unor ase­mănări în ceea ce priveşte experienţa stresului, nu toată lumea percepe acelaşi eveniment ca fiind stresant. De exemplu, o persoană poate privi un interviu profesional ca pe o ameninţare, în timp ce o alta îl poate considera o provoca­re. Faptul că stresul există, că este o realitate poate determina perceperea lui ca un proces psihologic. Aceasta înseamnă că evenimentele sînt stresante mai ales atunci cînd sînt privite ca atare şi nu altfel.

Ce determină trăirea evenimentelor drept stresante? Se ştie că adesea unele evenimente sînt evaluate ca fiind mai stresante decît altele. Orice eve­niment care atrage după sine adaptare, reglări, schimbări sau cheltuirea re­surselor poate deveni stresant. De exemplu, deşi Crăciunul este considerat un eveniment pozitiv, poate deveni chiar foarte stresant, dacă ne gîndim la cumpărăturile din ultimul moment, alergătura, întîlnirile cu rudele, consu­mul excesiv de alcool, de mîncăruri grase şi lipsa somnului. Se acceptă că evenimentele neplăcute sau negative cauzează mai multe neplăceri de ordin

 

	Stimuli interni Aferente introceptive Evocare „in situ”
						Tulburări comportamentale
			Y Stimulare neuroendocrină
					Stimulare neurovegetativă

Hormoni Cateco’ de stres i ,	amine Acetil	colină Neuro	peptide
Modificări la nivel de ţesuturi şi organe

TULBURĂRI		TULBURĂRI
FUNCŢIONALE (exprimate		PSIHICE
clinic)

Fig. 18.4. Mecanismul apariţiei bolii ca o consecinţa a acţiunii agenţilor stresori (după I. Iamandescu)

psihologic şi produc mai multe simptome somatice decît evenimentele stre- sante pozitive.

Mulţi cercetători au arătat că situaţiile care nu pot fi controlate sau anticipa­te sînt mai stresante decît cele opuse lor (Bandura, Ceoffi, Taylor şi Brauillard, 1988). Acest lucru se întîmplă pentru că astfel de evenimente nu-i dau celui care se confruntă cu situaţia respectivă posibilitatea de a-şi face un plan sau de a “in­venta” metode pentru a face faţă problemei, situaţiei. Din numeroase experienţe s-a constatat că lucrurile şi evenimentele ambigue sînt percepute ca fiind mai stresante decît cele clare. Explicaţia ar fi că problemele clare oferă posibilitatea de a găsi soluţii şi nu te ţin în stadiul de rezolvare a problemei, de căutare a soluţiei. Evenimentele care nu-şi găsesc soluţionarea sînt mai stresante decît cele pe care o persoană le poate rezolva. Dacă acest lucru poate părea evident, cercetătorii tind să ignore faptul că oamenii sînt agenţi activi şi conştienţi, care încearcă să-şi depăşească problemele şi de multe ori chiar reuşesc. Astfel, re­laţia dintre evenimentele stresante şi reacţiile psihologice adverse, cum ar fi stresul, schimbările psihologice sau chiar boala, poate depinde în mare parte de problemele pe care un individ a fost în stare să le rezolve.

Cum poate stresul cauza boala? Stresul este o problemă generală nu nu­mai pentru că produce neplăceri de ordin emoţional şi disfuncţii de ordin psiho­logic, dar şi pentru că, în timp, poate deveni baza unei boli. Cercetările cele mai recente care urmăresc demonstrarea impactului evenimentelor stresante majore au examinat rolul acestora în apariţia bolii. Ziarele şi revistele aduc uneori în prim-plan cazuri senzaţionale, în care persoane ce au trecut prin evenimente foarte stresante îşi descoperă brusc vreo boală sau chiar mor. O mare parte din cercetările care au ca scop demonstrarea importanţei evenimentelor de viaţă majore în apariţia bolii au utilizat un chestionar numit Scala de adaptare so­cială (SAS). Pentru a obţine un scor în acest tabel-scală, trebuie să se verifice evenimentele care au avut loc în ultimul an în viaţa unei persoane şi să se adune punctele asociate fiecărui eveniment. Deşi toţi oamenii trec prin cîteva eveni­mente stresante într-un an, pentru unii acestea sînt mai numeroase şi tocmai aceştia, potrivit lui Holmes şi Rahe (1967), sînt cei mai vulnerabili la boli.

Micile probleme cotidiene pot genera stresul? Recent, psihologii au în­ceput să stabilească relaţii între evenimentele mai puţin stresante, precum şi între problemele cotidiene care pot avea un impact cumulativ negativ asupra sănătăţii. Deşi nu s-a ajuns la o concluzie definitivă, este posibil ca necazurile vieţii de zi cu zi, ca şi evenimentele majore, deosebite şi stresante să consti­tuie o cauză a bolilor şi a stresului psihologic.

Cum putem face faţă evenimentelor stresante? În momentul în care ne confruntăm cu un eveniment stresant, de obicei, începem să facem eforturi pentru a depăşi acel eveniment. A face faţă unui asemenea eveniment este un proces prin care se încearcă găsirea răspunsului la o serie de cerinţe care se consideră că depăşesc resursele noastre. Acesta este procesul prin care se în­cearcă stăpînirea şi depăşirea evenimentelor stresante.

În general, cercetătorii fac distincţie între două feluri de eforturi: efor­turi pentru rezolvarea problemei şi eforturi în vederea restabilirii echilibrului emoţional. Eforturile făcute pentru soluţionarea problemei sînt încercări de a realiza ceva constructiv în vederea schimbării condiţiilor stresante. Concen­trarea asupra stării emoţionale presupune eforturi pentru echilibrarea reacţii­lor emoţionale faţă de evenimentul stresant. Cele două tipuri de eforturi pot apărea simultan. De asemenea, psihologii studiază şi alte strategii specifice în astfel de situaţii. Unele dintre acestea sînt metodele active de depăşire a problemelor, cum ar fi căutarea de informaţii, planificarea sau căutarea ajuto­rului la alţii. Alte strategii, incluzînd şi concentrarea asupra stării emoţionale, implică o reinterpretare pozitivă, acceptarea sau întoarcerea la religie. Psiho­logii studiază şi metodele de evitare a problemelor, care implică eliberarea comportamentală şi mintală de un eveniment stresant, cum ar fi abuzul de me­dicamente. La modul general, aceste metode sînt folosite mai frecvent şi au un grad mai mare de adaptare în situaţii schimbătoare, în timp ce concentrarea asupra emoţiilor poate fi mai eficientă în situaţii care nu se pot schimba. De asemenea, metodele de depăşire activă sînt mai eficiente decît cele de evitare a problemelor, care de fapt par să înrăutăţească situaţia.

Să luăm un exemplu. Maladia SIDA a omorît milioane de oameni şi alte milioane trăiesc, uneori mulţi ani, ştiind că au această boală. O astfel de ame­ninţare necesită numeroase forme de cooperare între pacient şi medic sau psiholog, dar de cele mai multe ori între pacient, familie şi prieteni. Un punct dintr-un program de promovare a habitudinilor pentru sănătate îl reprezintă faptul că există grupuri de oameni care pot susţine un bolnav şi care sînt gata să-i acorde timpul şi ajutorul lor. Pacienţii sînt învăţaţi să cultive prieteniile pe timp îndelungat. Familia poate fi de un real sprijin, ca şi prietenii, dar acest lucru nu este suficient. Dacă ajutorul nu este perceput ca fiind într-o direcţie bună, se apelează la un terapeut. De fapt, acesta îl ajută pe pacient să înţeleagă boala şi să încerce să-i facă faţă.

Principala grijă a pacientului este să treacă peste încă o zi fără nici o complicaţie. El spune: „Mi-arplăcea s-o înving de tot”. Şi apoi: „Prima mea grijă a fost aceea ca, în ciuda promiscuităţii mele, să nu infectez pe nimeni. Astfel, mi-am schimbat complet stilul de viaţă, lăsînd interesele personale pe ultimul plan”. Pentru pacient, cel mai important este să se concentreze asupra altui lucru, cel mai logic şi mai la îndemînă fiind munca. Lucrînd ca suprave­ghetor, pacientul se confruntă cu problemele altora, ceea ce îi face bine, pen­tru că, rezolvînd problemele altora, uită de ale sale. Aceasta este într-adevăr o distragere constructivă.

Consecinţele stresului: avantaje, inconveniente şi riscuri

După cum am văzut, cînd reacţia de stres e adaptată, ea pregăteşte efi­cient acţiunea: mai multă atenţie şi vigilenţă, mai multă energie pentru reflec­ţie şi intervenţie. Cînd reacţia este prea intensă sau durează prea mult, apar probleme.

Starea de stres posttraumatic este complicaţia cea mai frecventă în cazul unui factor de stres acut. În acelaşi timp, şi alte tulburări, mai puţin marcate, apar în mod curent: insomnia, starea de tensiune permanentă, diareea. Uneori apar şi tulburări organice: gastrita, ulcerul, diabetul.

Cînd starea de stres devine cronică, se instalează oboseala, depresia, mai ales cînd subiectul intră în faza de epuizare. Atunci se recurge la substanţele „miraculoase”: tutun, alcool, cafea, dar şi tranchilizante. Calitatea vieţii de­gradează datorită alimentaţiei haotice (prea multă sau prea puţină mîncare), reducerii timpului de somn etc.

Sînt foarte frecvente tulburările funcţionale – migrene, simptome diges­tive, alergii, probleme de piele.

Un teren foarte favorabil găsesc bolile organice – hipertensiune arterială, colesterol, infarct miocardic, tulburări ale tubului digestiv (rectocolită hemo- ragică, probleme gastrice), poliartrită, astm. Pot apărea, de asemenea, proble­me endocrine, cum ar fi diabetul sau afecţiunile glandei tiroide.

În afară de simptomele funcţionale sau organice, stresul şi consecinţele sale – iritabilitate, anxietate, depresie – provoacă adesea probleme relaţiona­le, în familie sau la serviciu, uneori chiar conflicte importante care, la rîndul lor, agravează situaţia: stresul generează stres!

Analiza a numeroase cazuri de persoane stresate relevă clar că, adesea, mijloacele folosite pentru ameliorarea pe termen scurt a situaţiei o agravează pe termen mediu sau lung. Exemplul tutunului este concludent: o ţigară cal­mează şi ajută la o mai bună concentrare, deci, în acest sens, e benefică. După mai mulţi ani însă, un fumător devine dependent de tutun, riscul de cancer şi de boli cardiovasculare devine major, iar stresul creşte!

Un alt exemplu este cel al hiperactivităţii în regim de urgenţă. Pe termen scurt, rezultatele sînt bune, pe termen mediu sau lung oboseala se instalează şi, în cazul unui comportament de tip A, reuşita socială riscă să se termine într-un salon de reanimare.

Prevenirea acestor inconveniente şi riscuri este foarte utilă; e mai uşor să previi decît să vindeci. Abilitatea de a controla stesul, în vederea obţinerii performanţei, a menţinerii sănătăţii psihice şi psihologice, a unui echilibru sa­tisfăcător în relaţiile cu ceilalţi nu reprezintă o problemă secundară, ci o ches­tiune de sănătate publică, pe care statisticile au evidenţiat-o în ultimii ani.

In ce constă depăşirea cu succes a problemelor? Nu e o întrebare uşoa­ră, iar cercetătorii folosesc criterii diferite pentru a estima eficacitatea acestui proces. Unii ar putea sublinia efectele coping-ului în termeni psihologici şi biochimici. În general, eforturile de depăşire a problemelor sînt considerate mai eficiente dacă reduc excitaţia psihică şi indicatorii acesteia: tensiunea, pulsul şi conductibilitatea epidermei. Un al doilea criteriu are în vedere pe­rioada după care oamenii se pot întoarce la activităţile lor anterioare. Multe dintre evenimentele stresante întrerup cursul normal al activităţilor zilnice, împiedicînd lucrul sau starea de odihnă. În măsura în care eforturile de depă­şire a problemelor reuşesc să-l facă pe subiect să reintre pe un făgaş normal, acest proces poate fi considerat eficace. În ultimul rînd, şi cel mai adesea, cercetătorii evaluează acest proces ţinînd cont de eficacitatea acestuia în redu­cerea problemelor de natură psihologică. Dacă emoţiile negative – frica, de­presia – sînt reduse datorită eforturilor de depăşire a situaţiei, aceste eforturi sînt considerate eficiente.

Moduri de a face faţă problemelor

Modul în care se face faţă problemelor reprezintă una dintre resursele in­terne. Aceasta constă în tendinţa unei persoane de a trece peste un eveniment stresant într-un mod particular, individual.

Evitare versus confruntare. Unii oameni înfruntă evenimentele stre- sante încercînd să facă faţă problemelor în mod direct, în timp ce alţii le evită minimalizîndu-le importanţa şi ascunzîndu-se în spatele alcoolului, droguri­lor sau al dependenţei de emisiunile TV

Fiecare dintre aceste metode are avantajele şi dezavantajele sale. Cei care minimalizează sau evită stresul pot face faţă doar ameninţărilor imediate. Stresul revine zilnic, în ciuda eforturilor depuse pentru a-l evita. Asemenea persoane se vor afla în imposibilitatea de a răspunde unei ameninţări iminente şi s-ar putea să nu fie în stare să facă eforturi pentru a anticipa problemele ce derivă de aici. Spre deosebire de aceştia, indivizii care înfruntă direct eveni­mentul vor face faţă mai bine ameninţărilor de lungă durată. Totuşi, în unele situaţii inedite s-ar putea să nu se simtă în stare să înfrunte direct problemele. O astfel de persoană ar putea deveni agitată în cazul unei consultaţii la sto­matolog, ceea ce i-ar crea o stare de nelinişte interioară. Totuşi, ar putea face eforturi constructive pentru a reduce stresul la locul de muncă, ameliorînd astfel situaţia.

Ostilitatea. Unele procedee de depăşire a problemelor pot fi eficace în confruntarea cu stresul, dar în acelaşi timp să aibă efecte adverse asupra sănătăţii. Un exemplu de răspunsuri ostile la evenimentele stresante poate fi asociat cu declanşarea bolilor cardiovasculare. Aici este implicat un tip par­ticular de ostilitate, caracterizată prin cinism, suspiciune, respingere, furie, antagonism şi neîncredere în cei din jur. Persoanele care au asemenea ati­tudini negative în raport cu ceilalţi sînt de obicei agresive în plan verbal şi demonstrează un comportament ostil faţă de ceilalţi.

Ostilitatea interpersonală poate contribui la declanşarea bolilor cardiovas­culare în mai multe feluri. În primul rînd, se pare că ostilitatea este legată de reactivitatea cardiovasculară la stres. Astfel, persoanele care prezintă acest răs­puns ostil au şanse mai mari să prezinte şi un nivel mai ridicat de reactivitate la evenimente (cum ar fi tensiunea şi palpitaţiile). De asemenea, le va fi mai greu să se refacă din punct de vedere psihologic în urma anumitor evenimente. Totodată, persoanele care prezintă aceste simptome se pare că beneficiază de un ajutor social mai redus. În consecinţă, e probabil să nu-şi poată obţine “benefi­ciile” de sănătate din ajutorul social care, în alte condiţii, le-ar fi disponibil.

Descoperirea că ostilitatea de acest gen constituie un factor de risc în bolile de inimă este importantă în cercetarea asupra bolilor cardiovasculare, care rămîn principala cauză de mortalitate în SUA şi în alte ţări dezvoltate. Acest tip de ostilitate se dezvoltă încă din copilărie, sugerînd că ar fi posibilă o intervenţie în acea perioadă. În consecinţă, acesta este un domeniu pe care psihologii îl pot urmări îndeaproape, sperînd să găsească soluţii pentru a îm­piedica dezvoltarea unui astfel de comportament ce dăunează sănătăţii.

Resurse interne

Psihologii au identificat mai multe resurse ale personalităţii pe care orici­ne le poate folosi în condiţii extreme pentru a-şi dirija controlul psihologic.

Optimismul este credinţa că ţi se vor întîmpla lucruri bune în viaţă. O asemenea atitudine pare să-i mobilizeze pe oameni să acţioneze direct în con­diţiile unui eveniment stresant şi de aceea este asociată cu o bună reglare în faţa evenimentelor supărătoare, cum este boala. În studiile care demonstrea­ză acest fapt, copiii care au fost intervievaţi iniţial în 1920 au fost urmăriţi timp de cinci decenii, cu scopul identificării factorilor care duc la o moarte prematură. Aceleaşi studii au demonstrat că oamenii cu o personalitate de tip impulsiv mor mai devreme. De ce trăiesc mai mult oamenii conştiincioşi şi supuşi? Pentru că indivizii conştiincioşi vor fi mai atenţi şi nu vor avea acci­dente, vor evita folosirea substanţelor nesănătoase, cum sînt alcoolul, tutunul şi drogurile; de asemenea, conştiinciozitatea are, din cîte se ştie, efecte gene­rale benefice asupra atitudinilor importante pentru sănătate.

Cutezanţa a fost definită ca un set de atitudini care îi fac pe oameni rezistenţi la stres. Aceste atitudini includ încrederea, răspunsul pozitiv la pro­vocări, controlul şi pot proteja respectivele persoane de efectele negative ale stresului şi schimbării. Alte studii asupra autocontrolului, independent de re­laţia sa cu cutezanţa, au stabilit că acesta ne poate ajuta mai mult să facem faţă problemelor. Pennebaker şi colegii săi au sugerat că în cazul catharsisului, procesul de dezvăluire a traumelor emoţionale poate avea beneficii de ordin psihologic. Religia, de asemenea, le insuflă multor oameni tărie şi îi consolea­ză în cazul unor evenimente supărătoare.

Cu toate că în ultimele decenii s-au efectuat cercetări minuţioase de tip interdisciplinar, cu toate că ştiinţele despre creier folosesc în cunoştinţă de cauză numeroşi termeni şi progresele medicinii sînt imense, în planul indi­vidualităţii umane există încă întrebări legate de trăiri, mentalităţi, credinţe, obiceiuri, tradiţii etc.

Studiile efectuate de experţii în psihologia sănătăţii cu privire la stres şi mecanismele de coping au condus la următoarele concluzii :

Adesea stresul este conceput ca un set de stimuli de mediu ori eveni­mente de viaţă care influenţează individul, uneori ca un tip de răspuns par­ticular (specific) sau ca reacţie la situaţiile tensionate; alteori este considerat o lipsă de potrivire între cereri – revendicări la nivel individual şi abilitatea (percepută) de a se adapta la aceste cereri.

Au fost propuse diferite metode pentru evaluarea evenimentelor stre- sante de viaţă. Principala problemă este că oamenii diferă enorm sub aspectul a ceea ce ei cataloghează drept stresant (tensionant/sursă de tensiuni). Din acest motiv, interviurile structurate sînt preferate chestionarelor standardizate.

Investigaţiile privind reactivitatea fiziologică la stres au identificat di­ferite tipuri de răspuns. Reactivitatea fiziologică variază considerabil de la individ la individ, în concordantă cu natura stresului.

Efectele semnificative ale stresului au fost demonstrate la nivelul sis­temului imunitar, deşi nu este încă foarte clar dacă aceste efecte sînt atît de mari încît să modifice sensibilitatea de a contacta boli.

Modelele interacţionale ale stresului sînt în mod intrinsec atractive pentru că ţin seamă de diferenţele individuale în ceea ce priveşte reactivitatea la stres şi metodele, tehnicile de adaptare. Aceste metode au marele dezavan­taj că depind foarte mult de încrederea (siguranţa) în evaluările subiective şi din acest motiv nu pot fi efectiv măsurate (probate) ştiinţific.

Studiile empirice ale relaţiei dintre stres şi boală au fost considerate adesea nesatisfăcătoare, pentru că se efectuează retrospectiv şi se bazează pe autoraportarea la stres şi boală. De asemenea, ele sînt insuficiente pentru a distinge între efectele fiziologice ale stresului şi influenţele asupra comporta­mentului pentru promovarea sănătăţii.

Modelele teoretice ale relaţiilor dintre stres şi boală sînt dificil de pro­bat (testat), deoarece implică interacţiuni complexe între stres, sprijinul social şi variabilele de personalitate.

Nu există nici o dovadă convingătoare în legătură cu rolul semnificativ al stresului în etiologia şi prognoza bolilor cardiovasculare şi a cancerului.

Stresul nu măreşte sugestibilitatea faţă de bolile infecţioase, în special răceli şi gripe.

Nu s-a stabilit încă dacă această asociere este rezultatul direct al efectelor sistemului imunitar sau este cauzată indirect de schimbări în comportamentul pro-sănătate.

Controlul dificultăţilor în cadrul stresului

j

Există două mari tipuri de dificultăţi, care se constituie în factori de stres importanţi: dificultăţile concrete şi dificultăţile relaţionale. Pentru fiecare din­tre ele, putem folosi proceduri specifice: metode de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor şi antrenamentul de dobîndire a „dezinvolturii sociale”.

Metoda de rezolvare a problemelor

Viaţa noastră este un lung şir de probleme. În situaţii stresante, rezolva­rea lor e adesea paralizată de dificultatea luării unor decizii, de îndoială, de perfecţionism, de sentimentul de a fi depăşit de evenimente. Ca urmare, in­tervine o pierdere de timp şi de energie cînd avem mai mult nevoie de ele!

Abilitatea de a pune în mod clar problema, de a evalua dificultăţile şi soluţiile posibile constituie un obiectiv realizabil cu ajutorul unei metode structurate. În continuare expunem un model de relaxare rapidă, inspirat din lucrarea remarcabilă a lui T. J. D’Zurilla şi M. R. Goldfried (1971):

Descrieţi problema în mod precis, la fel şi circumstanţele în care a apărut: cu cine sau cînd, cum a apărut?

Căutaţi toate soluţiile posibile, adică faceţi un brainstorming, luînd în considerare toate modalităţile de a rezolva problema, chiar şi pe cele mai “extravagante”.

Stabiliţi avantajele, inconvenientele, riscurile fiecărei soluţii. Evalu­aţi valoarea soluţiilor cu ajutorul unei scări de notare de la 0 la 10: 0

dacă soluţia nu are nici o valoare, 10 – dacă valoarea este maximă.

Alegeţi soluţia sau soluţiile cu valoare maximă.

Precizaţi mijloacele necesare aplicării soluţiei.

Procuraţi-vă aceste mijloace, testaţi-le dacă e nevoie.

Treceţi la acţiune.

Evaluaţi rezultatele.

Metoda este simplă. La început, poate să vi se pară artificială, dar, dacă o practicaţi regulat, îşi arată eficienţa. Ea evită trecerea de la o soluţie la alta sau neaplicarea unei soluţii. Aplicarea metodei de rezolvare a unei probleme în scris clarifică în mod considerabil problema şi soluţiile ei şi aduce un cîştig de timp şi de eficacitate.

Luarea deciziilor

A şti să iei decizii în ceea ce priveşte alegerea celei mai potrivite soluţii este o problemă crucială. Toată lumea trebuie să ia decizii, iar cea mai bună alegere pe care poţi s-o faci nu este evidentă. Acest fapt constituie un factor de stres extrem de important pentru fiecare dintre noi atît la nivel profesio­nal, cît şi în celelalte domenii ale vieţii. Cel mai adesea, ne confruntăm cu el atunci cînd avem în vedere mai multe soluţii acceptabile sau consecinţe neplăcute similare. O metodă ideală care poate fi aplicată într-un asemenea impas este metoda arborelui de decizii. A nu lua decizii se dovedeşte, ade­sea, cea mai rea dintre decizii, cu excepţia cazului cînd e mai bine ca decizia să fie luată de altcineva.

Rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor

Metoda de rezolvare a problemelor constă în definirea exactă a proble­mei, în căutarea tuturor soluţiilor posibile şi alegerea, plecînd de la evaluarea acestor soluţii, a celei mai adecvate, în precizarea mijloacelor de acţiune şi, în fine, în dorinţa de a acţiona. Faptul de a vă structura comportamentul pe care trebuie să-l urmaţi vă permite să treceţi destul de repede la acţiune, pier- zînd astfel mai puţin timp şi energie cu ezitările.

Luarea unor decizii se face cu ajutorul unui arbore de decizii care per­mite evaluarea în cifre a avantajelor şi inconvenientelor diferitelor decizii.

Dezinvoltura relaţională

Problemele relaţionale, atît cele de la nivel profesional, cît şi cele de la nivel familial sau amical, sînt factori de stres dintre cei mai importanţi. A fi supus unor critici, a fi în conflict cu cineva sînt lucruri obişnuite, dar care au un cost mare din punct de vedere emoţional. Modul în care trăim relaţiile ne poate face mult rău, dar şi mult bine! Majoritatea persoanelor chestionate evaluează relaţia interumană drept cel mai important lucru din viaţă: ea ne poate face să suferim cel mai mult sau, din contra, ne poate ajuta cel mai mult să reuşim în viaţă.

A şti să te simţi în largul tău cu ceilalţi şi a şti să-i faci pe alţii să se simtă în largul lor cu tine sînt lucruri foarte utile, dacă nu chiar necesare.

Situaţiile relaţionale

Oricare ar fi modul nostru de viaţă, situaţiile cu care ne confruntăm sînt următoarele:

Formularea de cereri, exprimarea de opinii, păreri, sentimente;

Acceptare sau refuz;

Suportarea anumitor critici sau formularea criticilor la adresa altora;

Primirea unor complimente din partea altora sau complimentarea al­tora;

Iniţierea, continuarea sau încheierea unei conversaţii.

Aceste situaţii sînt trăite individual sau în grup, la toate vîrstele şi fiecare poate fi un factor de stres important, dar variabil în funcţie de obişnuinţele şi competenţele sociale, adică de aptitudinea de a vorbi în public sau de a media un conflict etc.

Ştim că, paradoxal, cineva obişnuit să vorbească în public – un univer­sitar, de exemplu – nu va avea probleme să ţină o conferinţă, dar s-ar putea simţi foarte crispat la o serată între prieteni.

O situaţie este bine trăită atunci cînd ne simţim degajaţi, cu o emotivitate bine controlată şi cu competenţe sociale adaptate la context, cum ar fi: să ştim să continuăm o discuţie dacă dorim, să ştim să calmăm agresivitatea altuia.

Problemele relaţionale fiind mereu de actualitate, cercetătorii din diverse discipline s-au preocupat de modul de funcţionare a comunităţii şi a compor­tamentelor puse în joc. Este vorba, în parte, de definirea modului de comuni­care cel mai eficient şi cel mai puţin costisitor ca timp, energie şi … bani.

În ultimii 20 de ani, schimbările produse în abordarea temei comunicării şi a antrenamentului pentru deprinderea abilităţilor sociale au permis elabora­rea a cîtorva principii de bază ale comunicării, recunoscute deja.

Gestionarea stresului

Comportamentul afirmativ este cel mai avantajos comportament în gestionarea stresului. În cazuri similare, vom reacţiona astfel: „Scuzaţi-mă … Cred că nu m-aţi înţeles corect. îmi pare rău!”. Verbalizarea corespunde foar­te exact gîndurilor persoanei şi, astfel, şansele de a găsi înţelegerea, păstrînd în acelaşi timp cea mai bună relaţie posibilă cu interlocutorul, sînt optime.

Cînd o persoană dezvoltă un comportament afirmativ, ea obţine mult mai multe lucruri concrete decît atunci cînd dă dovadă de un comportament agresiv sau inhibat: a cere în mod gentil, politicos, dar ferm este deci foarte profitabil.

La nivel relaţional, consecinţele sînt la fel de bune, pentru că persoanele cu comportament afirmativ sînt considerate mai curînd simpatice, îi fac pe ceilalţi să se simtă degajaţi, dar, în acelaşi timp, ştiu ce vor şi nu cedează.

În fine, subiecţii cu un comportament predominant afirmativ sînt persoa­ne mult mai puţin stresate, depresive sau anxioase.

Odată bine stabilită receptarea, ştim în ce situaţie ne găsim: formulăm o cerere, acceptare, refuz, facem sau primim o critică, un compliment, întreţi­nem o conversaţie. Pentru fiecare dintre aceste situaţii există o abilitate parti­culară şi eficientă care ne permite să-i facem faţă, dar toate comportamentele recomandabile au ca punct comun următorul plan:

A avea o idee precisă şi concretă.

A avea o bună imagine a poziţiei celuilalt.

A te exprima precis şi direct.

A persista, dacă este necesar.

A adapta un comportament nonverbal              (mimica, privirea, volumul,

timbrul şi frecvenţa vocii etc.) la conţinutul mesajului.

A aplica regula celor trei „nu”:

Nu te justifica;

 Nu devia de la subiect;

 Nu explica prea mult.

Cei trei „nu” joacă un rol decisiv în afirmarea de sine. Într-adevăr, justifica­rea duce frecvent la o poziţie defensivă, iar aceasta este cea mai proastă manieră de a te apăra. A devia de la subiect include riscul „de a pierde şirul” subiectului şi de a te risipi. A explica prea mult se transformă în general în justificare.

Cu toţii ne putem crea o „trusă cu instrumente” care să ne ajute să facem faţă diferitelor situaţii relaţionale. Dobîndirea competenţelor sociale alimen­tează sentimentul încrederii în sine şi al siguranţei şi diminuează considerabil stresul. Pentru a stăpîni aceste „instrumente”, este util să ne antrenăm pentru întregul spectru de situaţii.

Există trei tipuri de comportament: inhibat, agresiv şi afirmativ:

Cînd o persoană are un comportament predominant inhibat, obţine puţine lucruri concrete şi suportă efectele hiperprotector şi agresiv. Stresul e frecvent, evoluţia depresivă nu e rară.

Cînd o persoană manifestă un comportament agresiv, obţine mai mul­te lucruri concrete decît dacă ar avea un comportament inhibat. Din punct de vedere relaţional însă conflictele sînt numeroase şi izolarea frecventă. Riscul unor boli cardiovasculare, legat de stresul corespunzător, este mai crescut.

Comportamentul afirmativ permite obţinerea celor mai multe lucruri concrete şi celei mai bune relaţii posibile cu ceilalţi. Este deci comportamen­tul cel mai avantajos în gestionarea stresului. Cînd un subiect este expus la factori de stres relaţionali importanţi, e util să se antreneze în afirmarea de sine, în diverse situaţii.