5.1. Planificarea organizaţională şi rolurile echipei de proiect
Planificarea organizaţională este procesul prin care se identifică, se documentează şi se alocă roluri, responsabilităţi şi ierarhii de raportare în cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilităţile precum şi relaţiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane.
Pornind de la cerinţele de personal – competenţe cerute în proiect -constrângerile legate de echipa de proiect şi relaţiile de raportare existente în companie (formale sau informale), procesul livrează o alocare a rolurilor (cine ce face) şi a responsabilităţilor (cine ce decide) în proiect.
O parte – generală – a acestor roluri ar putea include următoarele:
a.Rolul finanţatorului proiectului:
- acceptă formal produsul proiectului;
- poate impune repere în proiect şi poate realiza livrabile ale proiectului;
- nu este neapărat cel care semnează/aprobă proiectul spre finanţare,
- pune la dispoziţie resursele financiare necesare pentru proiect.
b.Rolul managerului executiv:
- determină priorităţile în contextul triplei constrângeri;
- prioritizează proiectele;
- protejează proiectul de influenţele externe;
- identifică riscuri;
- aprobă planul de proiect.
c.Rolul echipei de proiect:
- participă la luarea anumitor decizii legate de proiect;
- creează structura de alocare a activităţilor (WBS);
- contribuie la realizarea estimărilor în procesele de planificare;
- identifică ipoteze, constrângeri şi riscuri ce pot afecta proiectul;
- execută activităţile alocate;
- participă la întâlnirile echipei de proiect.
d.Rolul stakeholderilor (alţii decât cei listaţi mai sus):
- participă la evaluarea cunoştinţelor şi aptitudinilor lor care pot fi necesare sau utile în proiect;
- primesc informaţii legate de proiect;
- sunt informaţi legat de schimbările ce apar în proiect;
- ajută la realizarea cartei proiectului;
- sunt implicaţi în:
- dezvoltarea planului de proiect;
- sistemul de control al schimbărilor;
- procesul de verificare a conţinutului proiectului;
- managementul riscului.
e.Rolul managerilor funcţionali:
- negocierea resurselor cu managerul de proiect;
- alocarea anumitor resurse umane;
- sunt implicaţi în luarea deciziilor de continuare/oprire a proiectului;
- utilizarea optimă a resurselor;
- aprobarea planului de proiect;
- sprijin în problemele legate de performanţele membrilor echipei de proiect.
f.Rolul managerului de proiect:
Deoarece managerului de proiect îi revine responsabilitatea finală în succesul sau eşecul proiectului, să definim mai pe larg unele din rolurile acestuia:
- Configurarea obiectivelor: stabilirea sau însuşirea obiectivelor şi a direcţiilor generale de acţiune, interpretarea acestora, reacţia la modificarea lor; clarificarea problemelor şi delimitarea zonelor problematice;
- Obţinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru obţinerea lor, păstrarea şi gestionarea lor în vederea unei utilizări eficiente;
- Configurarea rolurilor şi a structurilor: clarificarea şi modificarea rolurilor proprii şi ale celorlalţi membrii din echipa de proiect;
- Stabilirea unor comunicări bune: crearea legăturilor dintre diverşii stakeholderi care contribuie la desfăşurarea proiectului, astfel încât aceştia să poată să-şi manifeste sprijinul şi implicarea;
- Vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea „perspectivei/imaginii din elicopter”, gestionarea timpului şi a celorlalte resurse, anticiparea reacţiilor persoanelor interesate de proiect, depistarea conexiunilor şi a evenimentelor neprevăzute;
- Propulsarea proiectului: efectuarea de acţiuni şi asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai ales în fazele lui dificile;
- Managerul de proiect trebuie să aibă autoritatea de a spune „NU”.
5.2. Managementul comunicării în cadrul proiectului
Planificarea comunicării este procesul prin care se determină cerinţele de informare şi comunicare ale stakeholderilor: cine ce informaţie trebuie să primească, când şi sub ce formă va primi informaţiile respective şi cine îi va livra informaţia cerută.
Planificarea comunicării se realizează de obicei în fazele timpurii ale etapei de planificare din ciclul de viaţă al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui însă revăzut în mod regulat pe parcursul derulării proiectului şi actualizat ori de câte ori este necesar. Este importantă înţelegerea conceptului de comunicare şi comunicare eficientă.
Comunicarea este procesul prin care o informaţie relevantă este schimbată între indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri.
Comunicarea eficientă este procesul prin care persoana potrivită primeşte informaţia care trebuie la timpul potrivit şi într-o manieră eficientă (adică cu un consum minim de resurse). Managementul în patru direcţii, descris mai jos, se referă la o comunicare eficientă.
Managementul în patru direcţii:
Managementul în patru direcţii este un concept prezentat de David Body şi David Buchanon în cartea „Preluaţi conducerea”, concept care prezintă responsabilităţile managerului de proiect precum şi instrumentele prin care poate să-şi asigure suportul stakeholderilor, toate acestea privite prin prisma comunicării.
Managementul superior
Managementul echipei Managerul de proiect Managementul
relaţiilor transversale
Managementul personalului
A.Managementul superior
Succesul unui proiect poate depinde în mod decisiv de sprijinul şi asistenţa conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de scopurile proiectului, susţinerea şi promovarea acestora. Pentru a obţine toate aceste lucruri, o componentă importantă a atribuţiilor managerului este să le ofere celor din conducere atât informaţiile necesare despre mersul lucrărilor, cât şi argumente care să-i convingă de beneficiile pe care proiectul le poate aduce întregii organizaţii.
Pentru a avea relaţii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie să se gândească ce anume doreşte acesta să obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu, organizaţia finanţatoare trebuie:
- să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de proiect şi în echipă;
- să fie încredinţat că atât el, sponsorul, cât şi managerul de proiect au aceeaşi viziune asupra ţelurilor proiectului;
- să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii respective;
- să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu succesele înregistrate şi cu dificultăţile întâmpinate;
- să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi manageri din eşalonul superior al organizaţiei.
Pe de altă parte, organizaţia finanţatoare trebuie să ofere managerului de proiect:
- un interes activ faţă de proiect;
- imagine foarte clară despre ceea ce aşteaptă finanţatorul de la proiect;
- definirea clară a parametrilor şi restricţiilor cu care trebuie să opereze proiectul;
- avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse scopurilor proiectului la nivelul organizaţiei.
Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice aşteptările finanţatorului pe măsură ce apar schimbări în componenţa proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la finanţatori externi organizaţiei beneficiare. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să ia în considerare şi relaţiile cu ceilalţi membrii ai conducerii, cărora trebuie:
- să le asigure date despre conţinutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte şi uşor de asimilat de nişte persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu răspund direct;
- să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică şi directă, provenită din partea managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul „telefonului fără fir” ar denota faptul ca managerul nu a fost capabil să-şi creeze canalele de comunicare corespunzătoare;
- să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni; managerii din eşalonul superior doresc să se simtă cât de cât implicaţi în găsirea soluţiilor.
B.Managementul relaţiilor transversale
Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse organizaţii externe, cum ar fi cele ale subcontractanţilor. Managerul de proiect trebuie să apeleze la aceste relaţii pentru a obţine asistenţa de specialitate, pentru consultaţii în privinţa lucrărilor de specialitate, ca să recruteze specialişti pentru echipa de proiect sau ca să încerce să schimbe modul în care lucrează anumite departamente, odată introduse schimbările implicate de proiect. Date fiind situaţiile şi interesele diferite ale fiecărui departament, această sarcină este adesea foarte dificilă, deoarece ea înseamnă de multe ori nu numai să se ia măsuri ca departamentele să ştie ce anume trebuie să facă ci şi să-şi păstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbărilor propuse, mai ales atunci când aceste schimbări afectează propriile resurse. Conflictele şi dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, în permanenţă fiind necesar să se depună eforturi pentru întreţinerea sentimentului de proprietate faţă de proiect.
Managerii de proiect trebuie, de asemenea, să-şi creeze, să utilizeze şi să dezvolte câte o reţea de contacte. Chiar dacă acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra căreia se lucrează, ele pot servi la informarea permanentă a managerilor în legătură cu schimbările din alte locuri, schimbări ce ar putea avea implicaţii asupra proiectului lor.
C.Managementul echipei
Managerul de proiect trebuie sa insufle membrilor echipei lui şi să le menţină sentimentul de motivare şi de implicare, indiferent dacă aceştia lucrează la proiect cu normă întreagă sau parţială. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunoştinţe şi diferenţele între interesele membrilor lor, precum şi loialitatea lor împărţită transformă conducerea unui astfel de grup într-o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu numai să coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie să gestioneze procesele de comunicare şi să asigure calitatea, atât în interiorul echipei cât şi între aceasta şi departamentele care îi susţin activitatea.
D.Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie să convingă personalul afectat de proiect să se implice în activităţile acestuia, deoarece numai acest lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convinşi să-şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi să ajute echipa de proiect să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi să depună o muncă suplimentară pentru adaptarea la schimbare, păstrând însă în exploatare şi vechile sisteme cu care trebuie să livreze în continuare produse sau servicii către clienţi. Toate aceste activităţi necesită întreţinerea unui grad ridicat de implicare şi motivare în rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să fie afectaţi de planificarea şi implementarea schimbărilor implicate de proiect.
Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect
Relaţiile cu oamenii – fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii – presupun un număr de aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini interpersonale. Într-o oarecare măsură, orice om apelează la astfel de aptitudini, ori de câte ori are de-a face cu alţi oameni: când doreşte să-i influenţeze să facă un lucru care îl interesează, când negociază ceva cu ei, când încearcă să depăşească un conflict izbucnit între el şi alţii. Sunt abordate, în cele ce urmează, unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie să le utilizeze în cazul managementului în următoarele direcţii:
- Comunicarea
Este foarte clar că aceasta este principala calitate necesară pentru un manager de proiect eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate în proiecte şi mediul în rapidă schimbare al acestora, posibilitatea apariţiei erorilor de comunicare creşte. O sensibilitate deosebită şi o capacitate de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea la timp a informaţiilor în interiorul proiectului, influenţând prin aceasta tot ceea ce se face în proiect. Aceasta implică o atenţie sporită acordată aspectelor structurate ale fluxului informaţional şi, în acelaşi timp, crearea unor legături de comunicare adecvate între persoane şi instituţii care trebuie să ştie cum evoluează lucrurile. Ea presupune, de asemenea, şi capacitatea de a comunica, în scris şi verbal, în discuţiile individuale şi atunci când se fac prezentări formale în faţa unor grupuri mari de oameni. Comunicarea mai cuprinde şi ascultatul, o activitate de importanţă critică, capacitatea de a discerne semnalele slabe emise de evenimentele şi persoanele cu relevanţă pentru schimbare şi, în general, de a ţine mâna pe pulsul procesului de schimbare.
- Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect (ale unei echipe sau ale unui departament) pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi interesate. În cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, ca să obţină ceea ce are nevoie pentru realizarea acestuia, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu are o autoritate directă – şi care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece întotdeauna între două sau mai multe părţi. Când vine la negociere, fiecare parte are o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal) şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor, reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrările). Un manager de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect: resurse, programe sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate, proceduri, costuri şi aspecte legate de forţa de muncă.
- Crearea spiritului de echipă
Managerii de proiect depind de regulă de o serie de alte persoane, care îi ajută să realizeze schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echipe de proiect constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie să fie în stare să le insufle spiritul de echipă, să îi determine să colaboreze în vederea obţinerii rezultatului aşteptat.
- Influenţarea
Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunilor celorlalţi, chiar fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere, influenţa şi ceea ce am putea numi „un bun marketing” sunt, cu toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere care îi impun managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitate de comunicare. Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să-şi câştige autoritatea pe baza respectului impus de experienţa sa, de realizările cunoscute de ceilalţi, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate da dovadă – pe scurt, el trebuie să-şi folosească puterea de influenţă.
- Delegarea
Ca şi capacitatea de influenţare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenţială. Managerul unui proiect trebuie să-i clarifice şi să-i scoată în evidenţă ţelurile, să facă uz de capacitatea sa de influenţă pentru a-şi atrage sprijinul echipei în realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Structura de alocare a lucrărilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucrări stabileşte nivelul de calitate; tehnicile de analiză de reţea indică scara de timp care trebuie respectată. De regulă, într-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăşi apartenenţa cuiva la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are.
Mai jos sunt prezentate câteva reguli care pot duce la reuşita delegării:
- Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoţită de atribuirea, către persoana respectivă, a autorităţii asupra resurselor necesare acelui subproiect, fază, etapă sau activitate. O responsabilitate fără autoritatea corespunzătoare înseamnă o poziţie extrem de ingrată, care poate duce la frustrări şi genera alte tipuri de probleme;
- Delegarea, dar evitarea ulterioară în amestecarea în ceea ce face persoana respectivă. În practică, delegarea înseamnă să discutaţi cu persoana vizată abordările pe care aceasta ar putea să le adopte dar, după ce discuţiile s-au încheiat, trebuie să fiţi în stare să acceptaţi eventualele greşeli fără iritare şi reproşuri. Oamenii învaţă din greşelile pe care le fac – de aceea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise şi, dacă sunt lăsaţi să şi le corecteze singuri fără să li se reproşeze, ei pot câştiga încrederea de a adopta mai târziu abordări noi şi inovative (evident că acest lucru este valabil şi pentru managerul de proiect, şi pentru membrii echipei sale.) Desigur că dacă un membru al echipei care răspunde de o anumită etapă a proiectului este pe cale să facă o greşeală serioasă, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lăsând lucrurile să se agraveze.
Diseminarea informaţiei este procesul prin care informaţiile necesare sunt puse la dispoziţia stakeholderilor, la momentele de timp stabilite. Include implementarea planului de management al comunicării cât şi răspunsuri la solicitări de informaţii care nu au fost prevăzute. Rezultatele acestui proces se concretizează în
- documente legate de proiect: corespondenţă, memo-uri, prezentări de proiect;
- rapoarte privind stadiul proiectului sau privind problemele apărute;
- prezentări ale proiectului.
Solicitarea este procesul prin care se obţin cotaţii, oferte, propuneri. Acestea sunt documente redactate şi transmise de către ofertanţii avizaţi şi sunt realizate în concordanţă cu cerinţele achizitorului.
Selecţia sursei este procesul în care se alege furnizorul dintre potenţialii ofertanţi. Alegerea se face conform criteriilor de evaluare determinate în procesul de planificare a solicitării. Rezultatul acestui proces este contractul între achizitor şi ofertantul ales.
Administrarea contractelor urmăreşte relaţiile cu furnizorul pentru a se asigura ca performanţele acestuia satisfac cerinţele contractuale.
