În literatura de management „creativitatea” este definită ca fiind generarea unei noi idei, iar inovarea ca implementarea unei noi idei într-o noua organizaţie, un nou produs, un nou proces, un nou serviciu, sau o noua metodă de management.
În prezent, economiştii privesc inovarea ca sursa succesului în actuala economie de piaţă marcată de un mediu competitiv in continuă schimbare. Organizatia care nu este creativă si nu inovează, nu va supravieţui. Astfel, din ce in ce mai multe organizaţii privesc spre incurajarea unei cât mai rapide creativităti si inovări, atat la nivel individual, cât si organizaţional.
1.Creativitatea individuală
Indivizii diferă în ceea ce priveşte capacitatea lor creativă. Oamenii foarte creativi tind sa fie rnai originali decât oamenii mai puţin creativi. Oamenii creativi tind să fie mai flexibili decat cei necreativi, ei fiind în măsură sau chiar doritori sa discute o problemă sub toate aspectele. Creativii preferă complexitatea, simplicitaţii şi tind să fie mai independenţi decât oamenii mai putin creativi, apărandu-şi cu încăpăţânare ideile atunci când sunt provocati. Oamenii creativi pun de multe ori sub semnul întrebarii autoritatea si sunt în stare să nu se supună acelor dispoziţii pe care le consideră a nu avea sens. Din acest considerent, persoanele creative pot fi în cele mai multe organizaţii, oarecum greu de condus. Motivaţi mai mult de o problemă interesantă decât de recompense materiale, oamenii creativi vor munci asiduu si în afara orelor de program, pentru o problema care-i intrigă.
2.Creativitatea şi inovarea organizaţională
La fel cum indivizii diferă în capacitatea lor de a-şi materializa talentul creativ în rezultate, la fel diferă si organizaţiile în abilitatea lor de a translata talentul membrilor lor în noi produse, servicii si procese.
Pentru a permite organizaţiilor să-şi folosească mai eficient creativitatea, managerii au nevoie de a se conştientiza de procesul de inovare din cadrul organizaţiilor. Ei vor lua masuri pentru a încuraja acest proces. Procesul creativ din cadrul organizaţiilor implică parcurgerea a trei etape:
1.generarea ideii;
2.dezvoltarea ideii;
3.implementarea.
Generarea ideii
Generarea ideilor într-o organizaţie depinde în primul rând de personal si de fluxul de informaţii dintre firmă si mediul extern. De exemplu. majoritatea inovaţiilor tehnologice au avut loc ca răspuns la condiţiile de pe pieţele de desfacere. Dacă managerii organizaţiei nu sunt constienti că există o cerere potentială pentru un nou produs, sau că un produs existent nu este corespunzător, atunci nu este sigur că ei vor cauta inovarea.
Consultantii externi sunt surse importante de informaţii pentru manageri, întrucât ei sunt în mod frecvent constienţi de noile produse, procese sau servicii apărute în domeniul lor de competenţe. Noii angajaţi pot avea cunoştinţe despre abordările alternative sau despre tehnologiile utilizate de furnizori si competitori. Printre angajaţii obisnuiţi ai firmei, cei care se expun în mod constant informaţiilor din afara locului de munca, sunt surse valabile de idei noi.
Dezvoltarea ideii
Dezvoltarea ideii este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din cadrul organizaţiei.
Caracteristicile organizaţiei, valorile sau procesele pot sprijini, sau pot inhiba dezvoltarea ideilor creative.
Structura organizatorică joacă un rol important. Structurile organizatorice rigide care inhibă comunicarea între compartimente, deseori vor ţine angajaţii cu potenţial în rezolvarea unor probleme, neinformaţi. Prin crearea barierelor in comunicare, astfel de organizaţii pot de asemenea sa nu permită managerilor să cunoască problemele sau să le găseasca soluţii. Sistemul informaţional de management, sistemele suport pentru luarea deciziilor si sistemele expert, stocheaza idei si pot genera idei în sprijinul managerilor.
Implementarea
Etapa implementarii procesului creativ in cadrul organizaţiei, constă în obţinerea unei soluţii sau a unei invenţii pe piată. Pentru producţia de bunuri, obţinerea soluţiei include proiectarea, întretinerea, fabricaţia, marketingul şi promovarea. Deşi o rată mare de inovare reduce deseori profitabilitatea pe termen scurt, ea este insă crucială pe termen lung.
Pentru ca inovarea să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare a diferitelor subsisteme ale organizaţiei. Specialiştii, tehnicienii, responsabilii pentru ingineria noului produs, trebuie să lucreze laolaltă cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi in special cu cei din compartimentele financiare, responsabili de mentinerea costului inovării în limite rezonabile. Managerii operaţionali trebuie să lucreze impreună cu managerul de marketing, responsabil de promovarea noului produs. O inovare de calitate reclamă o integrare buna a acestor grupuri. Aceasta va conduce la respectarea perioadei de inovare, a bugetului alocat si a unei pieţe viabile. Organizaţiile structurate prea rigid pot avea dificultăti în integrarea activitătilor. Structurile organizatorice de tip matriceal, prin incurajarea comunicării intre compartimente şi a integrării, sunt potrivite pentru generarea, dezvoltarea şi implementarea ideilor creative.
