Definirea creativităţii umane

În afaceri, ca şi alte domenii de activitate, reuşita depinde de capacitatea conducerii de a identifica soluţii adecvate la problemele pe care le au de rezolvat.

Creativitatea este un element structural al activităţii umane, cel reprezentat de acţiunile inventive, neînvăţate, singurele în măsură să genereze cunoştinţe şi experienţe noi. Şi aceasta din cauză că, orice activitate umană poate fi repetativă sau originală (de creaţie).

Psihologii au arătat că există domenii de activitate favorizante stilului creator de muncă, sinonime creativităţii înseşi. Printre aceste domenii se numără şi domeniul afacerii.

Eficienţa activităţii în domeniul afacerilor ţine de o serie de însuşiri, cum sunt:

– imaginaţia;

– spiritul de observaţie;

– capacitatea de selecţie;

– o serie de atitudini inovative care se modelează în decursul timpului.

În sprijinul creativităţii oamenilor de afaceri, pe lângă calităţi de personalitate, vin şi acele informaţii şi sisteme de cunoştinţe care le asigură inventivitatea. Există, de asemenea, o cultură specifică a oamenilor de afaceri, o cultură bazată pe creativitate şi inventivitate. Mulţi autori de management afirmă că, creativitatea nu se poate manifesta în deplinătatea ei fără acest suport cultural.

Moldoveanu şi M. Dobrescu definesc creativitatea ca reprezentând aptitudinea de a produce soluţii noi, capacitatea de a introduce în lume un lucru nou, capacitatea de a crea idei şi produse originale, de a revela dimensiuni necunoscute ale fenomenelor, dar şi soluţii de rezolvare a problemelor.

Se consideră că cele mai multe însuşiri specifice individului creator sunt şi însuşiri caracteristice omului de afaceri. Astfel, nu se poate de conceput faptul că se poate reuşi în afaceri fără:

– receptivitate;

– interes pentru nou;

– pasiune;

– capacitate de a rezolva probleme;

– responsabilitate;

– perseverenţă;

– alte însuşiri distincte ale personalităţii creatoare.

Unele dintre aceste caracteristici se manifestă de timpuriu şi permit prognozarea aptitudinilor pentru afaceri:

– imaginaţia;

– intuiţia;

– capacitatea de concentrare;

– originalitatea.

Acestea sunt şi însuşirile pe baza cărora se poate previziona capacitatea creatoare a indivizilor.

Subiectul creativităţii este precăutat şi de către cunoscuţii autori români de management Ov. Nicolescu şi I. Verboncu. Ei afirmă că resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub aspect spiritual, ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi ş.a. este prerogativa exclusivă a omului.

Despre problematica creativităţii s-au scris o mulţime de lucrări ştiinţifice. Însă, în ciuda literaturii foarte bogate, consacrate creativităţii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiştilor.

În urma analizei definiţiilor elaborate de diverşi specialişti, putem desprinde concluzia că principalul element definitoriu al creativităţii este generarea de idei noi. Inovarea, în schimb, se caracterizează atât prin apariţia de idei noi, cât şi prin efectuarea de schimbări pe baza acestora.

Raporturile dintre creativitate şi inovare în cadrul firmei sunt prezentate grafic în figura nr. 1.

Aptitudinea de a fi creativ, adică de a genera idei noi, se întâlneşte la orice fiinţă umană. Este necesar de a sublinia acest aspect întrucât există o opinie destul de larg răspândită, bazată în fapt pe teoria elitelor, potrivit căreia numai anumite persoane ar poseda calitatea de a crea. Evident, capacitatea de a fi creativ variază de la o persoană la alta sub influenţa unui ansamblu de factori, dintre care menţionăm ca deosebit de important educaţia primită. Aceasta este concluzia la care au ajuns o seamă de sociologi, printre care şi cunoscutul sociolog francez Michael Grozier.

Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă capacitatea de a fi creative por fi recunoscute după modul cum gândesc şi acţionează. Cele mai importante simptome ale creativităţii sunt redate în tabelul nr. 1.1

Simptome ale creativităţii

Tabelul nr. 1.

№	Simptome
1	2
1	Sensibilitatea la probleme, în sensul disponibilităţii şi deprinderii de a privi cu ochi cercetători situaţii, fenomene, informaţii evidente, cele care se presupun înţelese de la sine, în vederea modificării lor.
2	Flexibilitatea în gândire, manifestată în obişnuinţa de a opera cu concepte şi informaţii indiferent de metodele de rezolvare stereotipe, folosite în mod frecvent.
3	Acceptare de experienţe noi, calitate ce se fundamentează de fapt pe precedente.
4	Motivarea puternică pentru succes şi forţă de convingere, manifestate prin consecvenţă în realizarea ideilor noi
5	Capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care “apără” menţinerea stării de lucru precedente în întreprindere.

Conceptualizarea noţiunii de inovaţie

Este nevoie de accentuat asupra creativităţii, întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării, cea care interesează cu prioritate întreprinderile. Inovarea nu este condiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului, ci şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură mare de conducerea firmei, lucru pe care o să-l abordăm ulterior.

Dijmărescu afirmă că a inova este o funcţie a managementului. Rolul managerului în a inova începe de la analiza critică a situaţiei concurenţiale a firmei, selectarea măsurilor importante ce trebuie aplicate în scurt timp. Practic, managerul trebuie să se lanseze într-un proiect de ameliorare a activităţii firmei, să evalueze primele rezultate şi apoi să-şi dubleze efortul şi să accelereze viteza de schimbare, impunându-şi obiectivele, cu termene scurte de realizare.
Russu constată că managementul modern are un pronunţat caracter creativ. Latura creativă a activităţii manageriale se manifestă în crearea şi promovarea susţinută a “noului” prin adoptarea şi aplicarea perseverentă a unor activităţi inovatoare, axate pe pregătirea şi producerea schimbărilor.

Harrington H. J. şi Harrington J. S. afirmă că inovaţia a avut mare succes peste tot unde a fost aplicată. Inovaţia înseamnă creştere şi supravieţuire.

Un alt cercetător, care a studiat inovaţia foarte detaliat este P. Drucker. În cartea sa “Inovaţia şi sistemul antreprenorial” el a determinat că inovaţia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Inovaţia reprezintă procesul permanent de căutare a schimbării, reacţionarea adecvată la această schimbare şi exploatare acesteia (a schimbării) ca pe o ocazie.

Inovaţia este actul care înzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. Altfel spus, inovaţia reprezintă un mijloc. Însă, nu există un mijloc până când omul nu găseşte o întrebuinţare pentru ceva din natură, pe care, în felul acesta, îl înzestrează cu valoare economică.

Subiecţii care inovează sunt antreprenorii de succes. Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaţia lor individuală încearcă să creeze valoare şi să aducă o contribuţie. Ei nu se mulţumesc numai cu îmbunătăţirea a ceea ce există deja, sau cu modificarea. Ei încearcă să creeze valori noi şi diferite şi satisfacţii noi şi deosebite, să transforme un “material” într-un “mijloc”, sau să contribuie la mijloacele existente într-o configuraţie nouă şi mai productivă.

Numai schimbarea oferă întotdeauna ocazia pentru ceva nou şi deosebit. De aceea, inovaţia constă într-o căutare organizată şi cu un scop bine definit de schimbări şi în analiza sistematică a ocaziilor pe care aceste schimbări le-ar putea oferi inovaţiei economice sau sociale. De regulă, acestea sunt schimbări care s-au petrecut deja sau sunt pe cale să se petreacă. Majoritatea copleşitoare a inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Desigur că există inovaţii care constituie, ele însele, o schimbare majoră, de exemplu, unele inovaţii tehnice majore.

În tabelul 1.2 sunt prezentate diferite definiţii ale inovaţiei elaborate de către mai mulţi autori de management.

Definiţia inovaţiei după diferiţi autori de management

Tabelul 1.2

№	Autorul/rii	Definiţia inovaţiei
1	2	3
1	M. Moldoveanu şi Em. Dobrescu	Aptitudinea de a produce soluţii noi, capacitatea de a introduce în lume un lucru nou, capacitatea de crea idei şi produse originale, de a revela dimensiuni necunoscute ale fenomenelor, dar şi soluţii de rezolvare a problemelor.
2	Ov. Nicolescu şi I. Verboncu	Principalul element definitoriu al creativităţii este generarea de idei noi. Inovarea, în schimb, se caracterizează atât pentru apariţia de idei noi, cât şi prin efectuarea de schimbări pe baza acestora.
1	2	3
3	I. Dijmărescu	Analiza critică a situaţiei concurenţiale a firmei, selectarea măsurilor importante ce trebuie aplicare în scurt timp.
4	C. Russu	Crearea şi promovarea susţinută a “noului” prin adoptarea şi aplicarea perseverentă a unor activităţi inovatoare, axate pe pregătirea şi producerea schimbărilor.
5	Harrington H. J. şi Harrington J. S.	Creştere şi supravieţuire.
6	P. Drucker	Procesul permanent de căutare a schimbării, reacţionarea adecvată la această schimbare şi explicarea acesteia ca pe o ocazie. Căutarea organizată şi cu un scop bine definit de schimbări şi în analiza sistematică a ocaziilor pe care aceste schimbări le-ar putea oferi inovaţiei.

Realizarea procesului inovaţional la întreprindere

Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. Practic, se manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în întreprinderi, nerezumându-se la produse şi tehnologii. El vizează şi sisteme informaţionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale, etc. Este necesar de făcut această precizare, întrucât există adesea tendinţa de a limita creativitatea şi inovarea la activităţile de producţie, cu toate că în ultimul timp pe plan mondial se manifestă o certă tendinţă de promovare a celorlalte categorii de invenţii şi inovaţii.

În literatura de specialitate există mai multe opinii, viziuni şi algoritme privind modul de realizare a procesului inovaţional la întreprindere. Adesea, acestea sunt foarte diferite şi se deosebesc esenţial. Cert este că acest subiect nu este deosebit de bine structurat în literatura de specialitate. În acelaşi timp, cauza diversităţii de păreri în rândul specialiştilor rezidă în complexitatea mare a subiectului respectiv – procesul inovaţional.

În ceea ce urmează o să precăutăm câteva viziuni ale cercetătorilor de management, atât occidentali cât şi români, privind esenţa, conţinutul şi modul de realizare a procesului inovaţional la întreprindere.

Dijmărescu evidenţiază în algoritmul său, următoarele activităţi fundamentale ale unei firme în care se aşteaptă ca managerii să realizeze, pe baza unei conduceri corespunzătoare, o schimbare radicală, a situaţiei faţă de cea actuală:

– marketing;

– internaţionalizare;

– producţie;

– vânzarea;

– servirea clienţilor;

– inovaţia;

– personalul;

– organizare;

– conducere;

– sisteme de informare şi gestiune;

– controlul gestiunii şi gestiunea financiară.

În tabelul 1.3 sunt prezentate modurile de realizare a procesului inovaţional în trecut şi în viitor la o întreprindere.

Inovaţia la întreprindere: în trecut şi viitor

Tabelul 1.3

Domeniul	În trecut	În viitor
Inovaţia	Cercetare-dezvoltare centralizată; proiecte mari; tehnica are prioritate faţă de nevoia clientului; interesul este limitat doar la produse noi	Proiectarea noilor produse în unităţi autonome şi descentralizate; creşterea responsabilităţii faţă de clienţi; satisfacerea cerinţelor lui chiar prin modificări minore aduse produsului

Se consideră că pasiunea schimbării este cea care va asigura prosperitatea firmei. Următoarele principii ale managementului inovaţional constituie premisa reuşitei unei afaceri:

un răspuns ferm nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;
desfăşurarea unui proces permanent de inovare în toate domeniile de activitate ale firmei;
crearea unui spirit de parteneriat;
existenţa la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbări şi a capacităţii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune;
utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile să asigure o activitate eficientă.

Prescripţiile privind inovarea permanentă prevăd încurajarea lansării de noi proiecte în domeniul tuturor funcţiilor firmei, cu ajutorul tuturor angajaţilor, astfel încât să nu se întârzie în raport cu evoluţia schimbărilor ultrarapide ale împrejurărilor actuale.

Prescripţiile privind conducerea superioară – sugerează aplicarea unor procedee care să favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de producţie, o calitate superioară, satisfacerea clienţilor, implicarea tuturor salariaţilor) şi reducerea continuă a ierarhiei în cadrul firmei (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control şi decizie).

Inovarea reprezintă o funcţie a managerului. Deci, de la manageri se aşteaptă să conducă în aşa fel încât toţi cei implicaţi (angajaţi, clienţi, acţionari) să fie mulţumiţi de munca lor. Pentru a realiza aceasta, ei apelează la elementele următoare:

transferul puterii de decizie la nivelele inferioare;
necesitatea de a acţiona rapid;
adaptarea rapidă;
eliminarea obstacolelor funcţionale şi calificarea muncitorilor pentru a crea o piaţă pentru bunuri şi servicii cu valoare adăugată mare.

Cunoscuţii cercetători de management Ov. Nicolescu şi I. Verboncu constată că procesul inovaţional la întreprindere este condiţionat de o serie de elemente ce depind într-o mare măsură de conducerea firmei. Autorii menţionaţi diferenţiază două elemente esenţiale de care depinde eficienţa procesului inovaţional.

Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiţii-cadru, pentru dezvoltarea capacităţii inovaţionale a personalului firmei, şi anume:

formarea şi perfecţionarea personalului;
structura organizatorică;
sistemul informaţional;
sistemul decizional;
sistemul de motivaţii;
stilul managerial.

Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea potenţialului inovaţional:

capacitatea inovatoare a persoanelor şi a colectivelor din cadrul firmei;
sensibilitatea faţă de perturbări în cooperarea echipelor;
pregătirea în domeniul metodelor manageriale;
pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare şi a metodelor de gândire.

Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaţional din întreprinderi se poate utiliza un sistem de indicatori din care cei mai importanţi sunt prezentaţi în tabelul 1.4.

Indicatori ai inovării

Tabelul 1.4

№	Indicatori
1	2
1	Numărul total al invenţiilor existente
2	Numărul total al invenţiilor aplicate
3	Cheltuieli pentru invenţii
4	Volumul total al economiilor post calculate pentru invenţii
5	Volumul total al încasărilor valutare realizate din valorificarea invenţiilor
6	Numărul total al inovaţiilor existente
7	Numărul total al inovaţiilor aplicate
8	Cheltuieli pentru inovaţii
9	Volumul recompenselor pentru inovatori
10	Volumul total al economiilor post calculate pentru inovaţii

Intensitatea inovării în cadrul firmei, în scopul creşterii “producţiei finite” de tehnologii, produse, soluţii organizatorice noi sau modernizate, implică multiple perfecţionări.

Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (tabelul 1.5), ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor întreprinderii, cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

Reguli de amplificare a inovării

Tabelul 1.5

№	Reguli
1	2
1.	Menţinerea unui permanent contact între manageri şi executanţi, în deosebi între cei aflaţi în raporturi de subordonare ierarhică nemijlocită
2.	Recunoaşterea şi încurajarea persoanelor care posedă o apreciabilă capacitate creatoare
3.	Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile în cadrul firmei
4.	Protejarea şi menţinerea încrederii în sine a creatorilor
5.	Crearea posibilităţilor creatorilor de a munci independent
6.	Toleranţa faţă de eşecurile creatorilor
7.	Abţinerea de a pretinde componenţilor firmei un spirit creator total
8.	Evaluarea rapidă a ideilor noi de către manageri
9.	Trecerea cu vederea de către manageri şi colegi a unor ciudăţenii ale persoanelor creative
10.	Motivarea morală şi materială a creatorilor corespunzător performanţelor generate sau facilitate prin aplicarea inovaţiilor

Russu consideră că realizarea procesului inovaţional la întreprindere presupune căutarea permanentă a noului, şi nu imitarea sau acceptarea acestuia, implicând decizii, măsuri şi acţiuni care să stimuleze producerea şi amplificarea progreselor întreprinderii pe planurile tehnologic, economic şi organizaţional.

Autorii americani Harrington H. J. şi Harrington J. S. constată că organizaţiile cu cele mai multe succese, spre exemplu, 3M (care prognozează că aproximativ 25 % din vânzări sunt reprezentate de produse concepute în ultimii cinci ani), Sony şi Honda, dau tonul în domeniul lor, deoarece nu se mulţumesc să-i imite pe concurenţi. Ele vor să fie companiile cu cele mai reuşite produse noi pe piaţă.

Întârzierea lansării noilor produse pe piaţă are un efect negativ asupra profitabilităţii mai mare decât depăşirea bugetelor de realizare a produsului, care este indicatorul tradiţional al succesului. Timpul mai scurt de lansare pe piaţă permite companiilor să mărească diversitatea produselor.

Autorii respectivi identifică următoarele obiective ale inovării procesului în cadrul întreprinderii:

creşterea volumului şi a vitezei de producţie;
îmbunătăţirea capacităţilor de producţie;
folosirea tehnologiilor noi;
reducerea timpului de lansare pe piaţă;
creşterea calităţii.

Avantajul concurenţial al multor întreprinderi performante constă în calitatea mai înaltă şi costurile mai reduse la care au ajuns inovând. Firmele de succes, utilizează pe scară largă sistemele de producţie flexibile, în care se folosesc roboţi pentru cele mai multe operaţiuni. Conceptul just-in-time evidenţiază faptul că furnizorii livrează doar volumul de materiale necesare pentru ca clientul să poată lucra până la onorarea următoarei comenzi. În loc să stocheze materialele de la furnizori înainte de a le folosi, întreprinderea le introduce direct în procesul de producţie. Această metodă duce la o importantă reducere a suprafeţelor de depozitare necesare pentru realizarea produsului.

În această ordine de idei se consideră că, procesul de benchmarking poate grăbi inovarea prin evaluarea poziţiei în care se află firma din punct de vedere al tehnologiilor de proces şi produs în raport cu concurenţii şi cu firmele de nivel internaţional. Prima fază a evaluării prin benchmarking este cunoaşterea propriului proces, obiectivul este să se realizeze îmbunătăţiri. Benchmarking poate fi de mare ajutor în selectarea alternativelor de proces pentru îmbunătăţiri radicale.

Semnificaţia procesului inovaţional în asigurarea avantajelor concurenţiale ale unei întreprinderi este evidenţiată şi de autorul de management I. Ciobanu. El afirmă că crearea avantajului competitiv necesită descernământ privind moduri noi de a concura pe pieţele de desfacere. De asemenea, este necesară o dorinţă de a face investiţiile cerute şi de a accepta riscuri.

Avantajul competitiv decurge în esenţă din îmbunătăţiri, inovaţii şi schimbări. Anumite firme obţin un avantaj competitiv în raport cu concurenţii deoarece ele pun la punct un mod nou de a concura cu eficacitate sau găsesc mijloace noi şi mai bune de a concura în modurile existente. Inovaţia realizată în aceste firme include nu numai tehnologiile noi, ci şi metode şi modalităţi noi care uneori par a fi destul de nesemnificative. Inovaţia se poate manifesta în cadrul firmei în forma nouă a unui produs, într-un nou proces de producţie, într-o nouă metodă de marketing sau într-un nou mod de instruire a personalului sau de organizare a muncii. Unele inovaţii creează avantaj competitiv atunci când o firmă alege o necesitate de piaţă cu totul nouă sau serveşte un segment de piaţă pe care concurenţii ei l-au trecut cu vederea. De asemenea, inovaţiile care creează avantaj competitiv se bazează adesea pe metode sau tehnologii noi care fac ca uneltele şi instalaţiile de producţie existente să devină depăşite.

Odată obţinut, avantajul competitiv poate fi păstrat numai printr-o căutare sistematică a unor modalităţi noi, mai bune şi prin modificări continue ale comportamentului firmei în cadrul activităţii sale. Totuşi, schimbarea continue pe calea inovaţiei contravine, în cazul majorităţii întreprinderilor, normelor de organizare. În general, firmele preferă să evite schimbările. Se întâmplă rar ca o firmă să recurgă în mod spontan la schimbări; ceea ce o determină să facă acest lucru este mediul. O firmă trebuie să se expună la presiunile şi stimulentele externe care determină necesitatea de acţiune. Ea trebuie să identifice şi să creeze impulsuri în direcţia schimbării.

Menţinerea avantajului competitiv cere ca o firmă să practice o formă a ceea ce economistul Joseph Schumpeter numea “distrugere creatoare”. Firma trebuie să-şi distrugă vechile avantaje prin crearea de noi avantaje. Dacă nu va face acest lucru, altă firmă cu care ea se află în raport de rivalitate o va face cu siguranţă.

Modalităţile concrete prin care o firmă poate crea impulsuri în direcţia inovaţiei sunt următoarele:

Prin căutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe, clienţi care exercită presiunile şi furnizează idei care pot permite firmei să aducă îmbunătăţiri calitative produselor ei şi să-şi extindă serviciile oferite clienţilor. Asemenea clienţi devin o parte constitutivă a programului de cercetări şi inovaţii ale firmei.
Stabilirea unor norme care depăşesc cerinţele celor mai stricte regulamente impuse de către stat sau standarde legate de calitatea produselor. În unele ţări, regulamentele privind calitatea produselor, poluarea, zgomotul, etc. se remarcă printr-o exigenţă maximă. Asemenea reglementări extrem de riguroase nu constituie o piedică, ci o posibilitate de a acţiona în timp în direcţia îmbunătăţirii produselor şi proceselor de producţie.
Folosirea furnizorilor care posedă un avantaj competitiv. Aceştea, pe lângă experienţa lor, stimulează firma în multe privinţe şi sunt de un mare ajutor în direcţia îmbunătăţirilor.
Tratarea angajaţilor ca angajaţi permanenţi. O asemenea atitudine creează presiuni care acţionează în favoarea sporirii şi menţinerii avantajului competitiv. Angajaţii noi sunt trataţi cu rigurozitate, iar firma trebuie să depună eforturi continue în scopul sporirii productivităţii şi nu a forţei de muncă. Angajaţii sunt instruiţi continuu în ideea de menţinere a unor avantaje competitive mai complexe.
Tratarea concurenţilor cei mai de seamă drept surse de motivaţie. Acei concurenţi care se apropie în cea mai mare măsură de nivelul avantajului competitiv al firmei, sau care l-au depăşit, trebuie să constituie criteriul de comparaţie.
Sarcina de a acţiona înţelept revine, în ultima instanţă, managerului firmei. Orientarea către medii paşnice de activitate şi raporturi confortabile cu clienţii nu fac decât să consolideze comportamentul trecut. Acţiunile lobiste împotriva stricteţii standardelor impuse produselor emite în interiorul firmei semnale greşite privind normele şi aspiraţiile. Inovaţia decurge din presiune şi provocare. Ea decurge, de asemenea, din alegerea înţeleaptă în efortul de contractare a adversităţilor.

Sursele inovaţiei după P. Drucker

Unul dintre cei mai cunoscuţi autori de management care s-a preocupat de studierea problematicii inovaţiei şi a managementului inovaţional este P. Drucker.

În cartea sa “Inovaţia şi sistemul antreprenorial” dedicată acestei problematici el identifică şi comentează posibilele surse ale inovaţiei. Trebuie de menţionat că aceste surse sunt inventate de însăşi P. Druker.

El constată că, în mod specific, inovaţia sistemică înseamnă supravegherea celor şapte surse de ocazii de inovaţii.

Primele patru surse se află în cadrul întreprinderilor, fie că e vorba de afaceri, fie că e vorba de instituţii non-profit, sau în cadrul unei industrii sau într-un sector de servicii. De aceea, sunt vizibile mai întâi oamenilor care lucrează în acel sector industrial sau de servicii. Acestea sunt, în esenţă, simptome. Dar sunt indicatori foarte serioşi ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu un efort mic. Aceste patru surse sunt:

Neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat din exterior.

Nici o altă zonă nu oferă ocazii mai bogate de inovaţii de succes decât succesul neaşteptat. În nici o altă zonă nu sunt ocaziile inovatoare mai puţin riscante şi urmărirea lor mai puţin anevoioasă. Totuşi, succesul neaşteptat este aproape în întregime neglijat, mai rău, sistemul managerial tinde să-l respingă. Conducerii îi este dificil să accepte succesul neaşteptat şi pentru faptul că toţi tindem să credem că ceva care durează destul de mult trebuie să fie “normal” şi să meargă aşa la “infinit”. Orice contrazice ceea ce am ajuns să considerăm ca o lege a naturii este respins ca ilogic, nesănătos, anormal. Deseori, succesul neaşteptat nu este sesizat deloc. Nimeni nu-i acordă nici o atenţie, nimeni nu-l exploatează. Rezultatul inevitabil este că apare concurenţa şi îl fructifică. Un motiv al neglijării succesului neaşteptat este faptul că sistemele de raportare existente nu raportează, neţinând seama de ocaziile ivite, şi de care ar trebui informată conducerea. Practic, orice firmă are un raport lunar sau trimestrial. În prima parte sunt trecute zonele în care performanţele sunt sub aşteptări, adică se trec pe listă problemele sau deficienţele. Toţi lucrătorii de conducere ai firmei se concentrează asupra zonelor cu probleme. Nimeni nu se uită măcar la zonele în care firma s-a descurcat mai bine decât se aştepta. Şi, dacă succesul neaşteptat nu este cantitativ, ci calitativ, cifrele, de regulă, nici nu vor indica măcar succesul neaşteptat. În felul acesta, succesul neaşteptat nu este numai o ocazie de inovaţie, el impune inovaţia.

Eşecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse şi rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt văzute ca simptome ale ocaziei. Multe eşecuri sunt, evident, nimic altceva decât greşeli sau rezultate ale incompetenţei, fie în proiectare, fie în execuţie. Şi, totuşi, dacă ceva eşuează în ciuda faptului că este planificat cu grijă şi executat conştiincios, eşecul atrage deseori schimbarea fundamentală, şi o dată cu ea, inovaţia.

De rând cu succesul şi eşecul neaşteptat, la fel de importante, dacă nu chiar mai importante, sunt evenimentele care au loc în exterior, adică evenimentele care nu sunt înregistrate în informaţiile şi cifrele prin care o conducere îşi dirijează întreprinderea.

Incongruenţa (neconcordanţa) – dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se pretinde că este, sau aşa cum ar trebui să fie.

O incongruenţă este un simptom pentru inovare. Ea creează o instabilitate în care, cu eforturi mici, se poate produce o restructurare economică sau socială. Totuşi, incongruenţele nu se manifestă de obicei în cifrele sau rapoartele pe care le primeşte şi le studiază conducerea pentru că ele nu sunt cantitative, ci calitative.

Ca şi neprevăzutul, fie că este succes sau eşec, incongruenţa este un simptom al schimbării care s-a produs deja sau care se poate produce. Ca şi schimbările care stau la baza neprevăzutului, cele care stau la baza incongruenţei sunt schimbări în cadrul unei întreprinderi, unei pieţe sau proces. Astfel că, incongruenţa este vizibilă tuturor celor din interior sau din apropierea întreprinderii, pieţei sau procesului pentru că se desfăşoară sub ochii lor. Şi totuşi, este deseori trecută cu vederea de către cei din interior, care au tendinţa să creadă că “aşa a fost întotdeauna”, chiar dacă “întotdeauna” este ceva care a apărut recent.

Există mai multe feluri de incongruenţe:

O incongruenţă între realităţile economice ale unei industrii;
O incongruenţă între realitatea unei industrii şi presupunerile ce se fac despre aceasta;
O incongruenţă între eforturile unei industrii şi valorile şi aşteptările clienţilor respectivi;
O incongruenţă internă existentă în ritmul sau logica unui proces.

Inovaţia bazată pe necesitatea procesului.

Necesitatea procesului există într-o afacere, într-o întreprindere sau într-un serviciu, la fel ca neprevăzutul sau incongruenţele. Necesitatea procesului nu porneşte de la un eveniment intern sau extern. Porneşte de la munca ce trebuie efectuată. Se concentrează mai mult asupra sarcinii decât asupra situaţiei, perfecţionează o metodă, înlocuieşte o legătură slăbită, reproiectează un proces ţinând cont de ultimele informaţii ştiinţifice.

În inovaţiile bazate pe necesitatea procesului, oricine din cadrul organizaţiei /întreprinderii respective ştie că necesitatea există. Şi totuşi, nimeni nu face nimic. Când apar însă, inovaţiile sunt acceptate imediat ca fiind “evidente” şi devin, curând, “standard”.

Schimbările din structura industriei sau din structura pieţei care iau pe toată lumea pe nepregătite.

Structurile industriei şi ale pieţei durează, câteodată, ani de zile şi par complet stabile, încât sunt considerate ca fiind o parte a ordinii naturale. De fapt, aceste structuri sunt fragile. Este suficientă o schimbare şi totul se dezintegrează, câteodată chiar forte repede. Atunci fiecare membru al industriei respective trebuie să activeze, pentru că a continua afacerile în acelaşi mod înseamnă dezastrul sau chiar falimentul. În cel mai fericit caz întreprinderea va pierde supremaţia, pe care nu o mai redobândeşte, de obicei niciodată. Dar şi schimbarea structurilor poate fi o ocazie importantă de inovaţie.

Al doilea set de surse de ocazii de inovaţii, un set de trei, implică schimbări în afara întreprinderii sau industriei:

Demografice (schimbări de populaţie).
Schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere.
Cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice.

Între aceste şapte surse de ocazii de inovaţii există o interdependenţă directă. Aceste şapte surse necesită o analiză separată, pentru că fiecare are caracteristicile sale distincte. Totuşi, nici o zonă nu este mai importantă sau mai productivă decât celelalte. Este tot atât de probabil ca inovaţiile majore să apară dintr-o analizare a simptoamelor schimbării (cum este succesul neaşteptat al unei schimbări considerate nesemnificative la produs sau stabilirea preţului), cum este probabil ca ele să apară din aplicarea masivă a cunoştinţelor noi care rezultă în urma unei mari descoperiri ştiinţifice.

Ordinea în care vor fi discutate aceste surse nu este arbitrară. Ele sunt trecute pe o listă în ordine descrescătoare a siguranţei şi previzibilităţii, deoarece, contrar credinţei aproape generale, noile cunoştinţe şi, mai ales, noile cunoştinţe ştiinţifice nu sunt cele mai sigure sau cele mai previzibile surse de inovaţii de succes. În ciuda transparenţei şi importanţei inovaţiei bazate pe ştiinţă, aceasta este de fapt cea mai puţin sigură şi cea mai puţin previzibilă. Dimpotrivă, analiza acestor simptome ale schimbărilor de bază, ca succesul neaşteptat sau eşecul neaşteptat, comportă un risc şi un grad de nesiguranţă destul de scăzute. Iar inovaţiile care apar din acestea au cea mai scurtă perioadă de timp între începutul unei întreprinderi şi rezultatele sale, fie că sunt un succes, fie că sunt un eşec.

De asemenea, în opinia cercetătorului american P. Drucker principalele probleme de management care se impun a fi soluţionate în cadrul unei mici întreprinderi inovative sunt următoarele:

– concentrarea asupra unei pieţe;

– planificarea financiară, mai ales planificarea pentru banii şi capitalul necesar;

– alcătuirea unei echipe de conducere, chiar înainte ca noua întreprindere să aibă nevoie sau să şi-o poată permite;

– luarea de către antreprenor a unei decizii cu privire la rolul său, domeniul de activitate şi sistemul de relaţii.

Concentrarea asupra unei pieţe De obicei, când o mică firmă inovativă reuşeşte, aceasta nu se întâmplă pe piaţa pentru care a fost proiectată, iar produsele sau serviciile sunt pentru alţi consumatori decât cei stabiliţi. Dacă o mică întreprindere nu anticipează acest lucru şi, dacă nu se organizează ca să beneficieze de pieţele neprevăzute, dacă nu se concentrează asupra acestor pieţe, dacă nu se lasă condusă de acestea, nu va face altceva decât să creeze o ocazie pentru concurenţă.

Un produs absolut nou creează pieţe la care nimeni nu s-a gândit. Până în 1960 când a apărut primul aparat xerox, nimeni nu s-a gândit că ar avea nevoie de un copiator de birou. După cinci ani, nimeni nu-şi putea imagina că ar putea să se descurce fără un copiator.

Întreprinzătorul inovator are o viziune limitată. El nu vede decât domeniul cu care este familiarizat. Deşi antreprenorii cunosc utilitatea produsului creat de ei, daca apare o altă utilizare, au tendinţa să o respingă. De fapt, nu refuză să servească clienţii pe care nu şi i-au “planificat”, dar arată clar că aceştia nu sunt bineveniţi. Soluţionarea acestei probleme rezidă în “prospectarea pieţei”. Dar această soluţie are şi unele limite. Nimeni nu poate să facă prospectarea pieţei pentru ceea care este cu totul nou, care nu există încă pe piaţă. De aceea, micii antreprenori trebuie să pornească de la ideea că produsul (sau serviciul lor) poate să găsească clienţi pe pieţele la care nu s-a gândit nimeni, sau utilităţi pe care nimeni nu şi le-a imaginat atunci când se proiecta serviciul sau produsul respectiv, şi că poate să fie cumpărat de clienţi necunoscuţi acestei mici firme.

Dacă mica întreprindere inovativă nu se concentrează, de la început, asupra pieţei, poate să creeze o piaţă pentru un concurent. Peste câţiva ani “oamenii aceia” vor veni şi “ne vor lua piaţa” sau “oamenii aceia care au început să vândă unor clienţi de care nici n-am auzit” vor ocupa într-adevăr piaţa.

Într-o mică firmă inovativă nu este foarte dificil să te concentrezi asupra pieţei; ceea ce trebuie însă să se facă pentru aceasta, este contrar înclinaţiilor antreprenorului. El trebuie să caute sistematic atât succesul neprevăzut, cât şi eşecul neprevăzut.

Succesul neprevăzut. Întreprinzătorului îi este dificil să accepte succesul neaşteptat şi pentru faptul că toţi tindem să credem că ceva care durează destul de mult timp trebuie să fie “normal” şi să meargă aşa la infinit. Orice contrazice ceea ce am ajuns să considerăm ca o lege a naturii este respins ca ilogic, nesănătos şi anormal. De aceea, succesul neaşteptat poate să-l irite chiar pe întreprinzător.

Deseori, succesul neaşteptat nu este sesizat deloc. Nimeni nu-i acordă nici o atenţie, nimeni nu-l exploatează. Rezultatul inevitabil este că apare concurenţa care îl fructifică. Practic, orice întreprindere, indiferent de mărimea ei, are un raport lunar sau trimestrial. În prima parte sunt trecute zonele în care performanţele sunt sub aşteptări; se trec pe listă problemele şi deficienţele. Întreprinzătorul studiind aceste rapoarte, îşi concentrează atenţia asupra problemelor. Nimeni nu se uită măcar la zonele în care firma s-a descurcat mai bine decât se aştepta.

În caz că succesul neaşteptat nu este cantitativ, ci calitativ – cifrele de regulă, nici nu vor indica măcar succesul neaşteptat. Întreprinzătorul trebuie să privească orice succes neaşteptat cu întrebările:

ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata?;
unde ne-ar putea duce?;
ce ar trebui să facem noi ca să-l transformăm într-o ocazie?.

Aceasta înseamnă, în primul rând, că întreprinzătorii inovator au nevoie de un anumit timp în care să discute succesele neaşteptate, iar, în al doilea rând, întotdeauna trebuie să fie cineva desemnat pentru a analiza un succes neaşteptat şi pentru a gândi cum ar putea fi exploatat.

Eşecul neprevăzut. Eşecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse şi rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt văzute ca simptome ale ocaziei. În cazul în care, presupunerile pe care se baza un produs sau un serviciu, proiectarea lui sau strategia de piaţă, nu se mai potrivesc cu realitatea. Poate că respectivii consumatori şi-au schimbat valorile şi receptivitatea; în timp ce cumpără încă acelaşi “lucru” ei cumpără de fapt şi o “valoare” foarte deosebită. Sau poate că ceea ce a fost întotdeauna o singură piaţă s-a rupt în două sau în mai multe părţi, fiecare cerând ceva deosebit. Orice schimbare de acest fel este o ocazie de inovaţie. Micii antreprenori trebuie să-şi petreacă timpul pe piaţa respectivă cu clienţii sau cu proprii agenţi comerciali, să privească şi să asculte.

Mica întreprindere inovativă trebuie să-şi dezvolte practici sistematice pentru a nu uita că “produsul” sau “serviciul” este definit de clienţi nu de producător. Pentru ca utilitatea şi valoarea produselor sau serviciilor să fie în folosul clienţilor este nevoie de o muncă continuă.

Cel mai mare pericol pentru mica firmă inovativă este acela de “a şti mai bine” decât consumatorul, ce ar trebui să fie produsul sau serviciul, cum trebuie cumpărat şi pentru ce trebuie folosit.

Planificarea financiară. Lipsa unei concentrări financiare corespunzătoare şi a politicilor financiare este cea mai mare ameninţare pentru mica întreprindere. Este o ameninţare, mai ales pentru micile firme care se dezvoltă rapid. Cu cât succesul este mai mare, cu atât mai primejdioasă este lipsa de planificare financiară. Rareori se întâmplă ca antreprenorii care pornesc mica afacere să nu cunoască nimic despre bani, dimpotrivă ei tind să devină lacomi. De aceea se axează pe profituri şi aceasta este marea greşeală, pentru că problema profiturilor ar trebui să fie ultima preocupare şi nu prima. Banii, capitalul şi controalele vin înaintea profiturilor, pentru că fără ele profitul este ficţiune, adică o notă contabilă făcută numai pentru a echilibra cheltuielile.

Mica întreprindere inovativă are nevoie de o analiză a cheltuielilor, de o prevedere a acestora şi de un management în acest domeniu. Antreprenorul trebuie să ştie, cu douăsprezece luni înainte, de ce sumă de bani are nevoie şi în ce scop. Având o perioadă de un an de zile la dispoziţie este întotdeauna posibil să se finanţeze nişte situaţii urgente. Dar, chiar dacă o mică întreprindere merge bine, este destul de costisitor de procurat bani repede, în timpul unei crize. Această situaţie abate specialiştii cheie ai firmei de la problemele lor în momentele cele mai critice. Aceştia îşi petrec timpul şi îşi consumă energia alergând de la o instituţie financiară la alta, fără să poată soluţiona şi problemele curente. Când din nou încep să se gândească la afaceri, au pierdut deja ocaziile majore.

Mica întreprindere inovativă care are succes îşi va depăşi structura capitalului. O regulă spune că o mică firmă îşi depăşeşte baza capitalului la fiecare creştere a vânzărilor cu 40% – 50%. După astfel de creşteri, se impune o nouă structură a capitalului. Pe măsură ce afacerea se dezvoltă, sursele particulare de fonduri, fie că sunt ale proprietarilor, fie că sunt ale familiilor lor nu mai corespund. Pe măsură ce afacerea se dezvoltă, structura existentă a capitalului devine un obstacol. Planificarea capitalului este o necesitate de supravieţuire pentru micile întreprinderi. Dacă o firmă care se dezvoltă îşi planifică realist cerinţele de capital şi structura de capital pe o perioadă de trei ani, adică, îşi asumă cerinţe maxime, nu minime, ar trebui să nu aibă dificultăţi în obţinerea banilor de care are nevoie, atunci când are nevoie şi în forma în care are nevoie. Dacă o întreprindere aşteaptă până când se depăşeşte capitalul de bază şi structura capitalului, ea îşi pune în pericol supravieţuirea şi independenţa.

Alcătuirea echipei manageriale Cauza multor falimentări ale micilor firme este deseori lipsa conducerii superioare. Firma s-a dezvoltat fiind condusă de una sau două persoane, şi are nevoie de o echipă managerială pe care, dacă nu o are, este deja prea târziu să o alcătuiască. În acest caz nu se poate spera decât în supravieţuire, dar firma va fi marcată pentru totdeauna.

Remediul este simplu: alcătuirea echipei manageriale trebuie făcută înainte ca să fie nevoie de ea. Dar mica întreprindere nu-şi poate permite o echipă managerială, fiindcă nu dispune de finanţele necesare pentru a plăti salarii corespunzătoare.

Din nou remediul este relativ simplu şi nu este nevoie decât de dorinţa proprietarilor de a alcătui o echipă. Aceştia trebuie să se gândească la activităţile-cheie ale afacerii lor. Care sunt zonele specifice de care depind supravieţuirea şi reuşita acestei firme? Urmează apoi întrebarea “Care sunt activităţile la care mă pricep? Şi care sunt activităţile la care se pricep asociaţii mei?” Următoarea fază este reprezentată de întrebarea: “Care sunt activităţile pe care trebuie să ni le asumăm fiecare, în funcţie de capacitate? Ce i se potriveşte fiecăruia?”

Începe apoi alcătuirea echipei. Proprietarul trebuie să se autodisciplineze şi să nu manevreze oamenii şi problemele, dacă această activitate nu i se potriveşte. Poate că el ar trebui să se ocupe de noile produse şi de noua tehnologie, poate de sistemul operaţional, de producţie, de distribuţia fizică, sau poate de problemele financiare. În sfârşit, trebuie să se stabilească obiectivele pentru fiecare zonă. Cel care preia responsabilitatea unei activităţi cheie, trebuie să fie întrebat: “Ce poate aştepta această întreprindere de la dumneavoastră? Care vor fi responsabilităţile dumneavoastră? Ce intenţionaţi să faceţi şi când?”

La început este prudent ca echipa de conducere să nu fie stabilită oficial. Nu este nevoie să se dea funcţii, să se facă declaraţii sau să se plătească în plus. Toate acestea pot să aştepte o perioadă de timp. În acest timp, membrii echipei au multe de învăţat despre munca lor, despre felul în care vor lucra împreună. După doi sau trei ani, când mica întreprindere are nevoie de o conducere superioară, ea există deja.

În cazul în care nu se asigură o conducere superioară înainte să fie nevoie de ea, capacitatea de conducere a micii întreprinderi se va pierde înainte ca o echipă managerială să fie necesară. Întreprinzătorul va avea aşa multe răspunderi, încât sarcinile importante nu vor putea fi îndeplinite. În această situaţie nu există decât două posibilităţi. Prima este concentrarea atenţiei întreprinzătorului asupra unei zone (maxim două), care se potriveşte capacităţii şi intereselor sale. Acestea sunt, într-adevăr, zone cheie, dar nu sunt singurele importante, iar de celelalte nu are cine să se ocupe. În doi ani, zonele importante sunt date la o parte, iar viabilitatea afacerii este în pericol. Cealaltă posibilitate, mai rea, este ca întreprinzătorul să fie conştiincios. El ştie că oamenii şi banii sunt activităţi cheie de care trebuie să aibă grijă. Să zicem că competenţa şi interesele antreprenorului se leagă de proiectarea şi dezvoltarea noilor produse, dar el se forţează să se ocupe de oameni şi de probleme financiare. Şi, pentru că nu este foarte dotat în nici un domeniu, ceea ce face el este foarte puţin. Trebuie să ia hotărâri pentru aceste domenii aşa că, din lipsă de timp, el neglijează activităţile la care se pricepe, adică noua tehnologie şi noile produse. După o perioadă de timp, firma se va pomeni fără produsele de care are nevoie, dar şi fără o conducere financiară şi de personal.

În primul caz, firma poate fi salvată, pentru că are produsele. Dar întreprinzătorul va fi înlocuit de cel care vine să salveze firma. În al doilea caz, tot ce se poate face este să se lichideze sau să se vândă firma.

Deci, o mică firmă inovativă trebuie să formeze o echipă de conducere, înainte ca aceasta să fie necesară, înainte ca respectiva conducere să fie depăşită. Antreprenorul trebuie să înveţe să lucreze cu colegii săi, să aibă încredere în oameni şi să-i considere răspunzători pentru ceea ce fac.

Determinarea rolului antreprenorului în viitorul afacerii Pe măsură ce mica firmă se dezvoltă, rolurile şi relaţiile antreprenorilor se schimbă. Dacă proprietarii refuză să accepte această situaţie, afacerea poate da faliment. Sunt cunoscute multe cazuri când antreprenorii, care nu au dorit să se schimbe odată cu întreprinderea lor, au distrus şi afacerea şi sau distrus şi pe ei. Dar chiar dintre cei care acceptă faptul că trebuie să facă ceva, puţini ştiu cum să abordeze schimbarea rolurilor şi a relaţiilor. Ei tind să înceapă cu “Ce îmi place să fac?”. Întrebarea corectă este: “De ce are nevoie, de acum încolo, întreprinderea din punct de vedere al conducerii?”. Această întrebare trebuie pusă ori de câte ori firma trece printr-o fază de dezvoltare sau de schimbare a direcţiilor sau caracterului, adică, schimbare a produselor, a serviciilor, a pieţelor, sau a oamenilor de care are nevoie. Următoarea întrebare pe care trebuie să şi-o pună întreprinzătorul este: “Ce pot eu să fac? La ce necesităţi ale firmei pot eu să răspund în mod onorabil?” După aceste întrebări urmează: “Ce vreau eu să fac, în ce cred? Pentru ce anume sunt dispus să-mi sacrific timpul? Este aceasta o necesitate pentru firmă?”.

Un factor important pentru antreprenorul întreprinderilor noi sau în dezvoltare este: necesitatea unui sfat independent, obiectiv, din exterior. Este posibil ca mica întreprindere să nu aibă nevoie de un consiliu directoral. De cele mai multe ori, acest consiliu nu furnizează sfaturile de care are nevoie întreprinzătorul. Oamenii cu care acesta ar trebui să se sfătuiască în luarea unor decizii importante se găsesc foarte rar în cadrul întreprinderii respective. Cineva trebuie să provoace aprecierile antreprenorului cu privire la necesităţile întreprinderii şi la propria capacitate. Cineva care nu este implicat în problemă trebuie să pună întrebări, să revizuiască decizii şi să impună permanent satisfacerea necesităţilor de supravieţuire pe termen lung ale întreprinderii prin concentrarea asupra pieţei prin furnizarea unor previziuni financiare, prin crearea unei echipe de conducere funcţionale. Aceasta este o cerinţă importantă a conducerii antreprenoriale în micile întreprinderi.

Metode de stimulare a creativităţii personalului întreprinderii

O direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al firmei o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare a creativităţii personalului. La baza acestor metode se află teoria asupra gândirii creatoare, care îşi fundamentează concepţiile pe câteva principii, şi anume:

Fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea;
Anumiţi factori psihologici şi sociali împiedică oamenii să utilizeze din plan această facultate;
Anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice şi utilizarea mai adecvată a capacităţii de a crea şi chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Procesul creativ este o condiţie esenţială pentru existenţa oricărei firme. Prin stimularea creativităţii în general şi în special a creativităţii utile, firmele reuşesc să facă faţă competenţei care se manifestă în prezent în cadrul economiei concurente. Din această cauză toate firmele sunt preocupate de găsirea unor idei care să se concretizeze în produse şi servicii. Practica managerială dovedeşte că aceste idei pot fi rezultatul gândirii individuale realizate solitar sau în contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, în baza unor metode manageriale de stimulare a creativităţii personalului întreprinderii. Principalele dintre aceste metode vor fi prezentate în continuare.

Brainstorming-ul. Ca metodă de stimulare a ideilor, Brainstorming-ul a fost lansată de Alex Osborn. Ea reprezintă “asaltul de idei”, având drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa ca în cadrul sau prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă. Metoda constă mai întâi în prezentarea problemei unui grup de oameni pentru ca aceştea din urmă să emită idei de soluţionare a situaţiei. Procesul de realizează în mai multe faze. Mai întâi, grupului I se explică că sunt necesare idei care le vin în minte în legătură cu o anumită problemă. Calitatea acestor idei nu este luată în considerare într-o primă etapă. Nu se admite criticarea sau lăudarea ideilor, se interzic întrebările sau comentariile în legătură cu ideile, se încurajează în schimb combinarea şi îmbunătăţirea ideilor care au fost emise anterior.

În cea de a doua etapă, se încearcă evidenţierea meritelor fiecărei idei, considerându-se că în felul acesta s-ar putea obţine şi alte alternative din care vor fi reţinute mai ales alternativele având mai mare importanţă.

În sfârşit, ultima fază se reţine alternativa finală, care de obicei reprezintă un consens al grupului.

Metoda analizată se derulează în grupuri constituite dintr-un număr redus de persoane, de preferinţă 5-12, şi omogene din punct de vedere al pregătirii profesionale şi ocupaţilor. Grupul este coordonat de un moderator, iar durata optimă de desfăşurarea a unei şedinţe este de 15-45 minute. Principalele reguli de desfăşurare a braistorming-ului ce trebuie aduse la cunoştinţa participanţilor, sunt următoarele:

determinarea cu precizie a problemei, limitarea şi precisa conturare a acesteia;
asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă, astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;
selecţionarea cu atenţie a participanţilor pe baza principiului de competenţă în domeniul vizat;
expunerea clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
admiterea şi chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe ar părea acestea;
neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăţi critice a ideilor enunţate;
evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la subiect;
înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, în speciala ideilor / soluţiilor emise;
evaluarea şi selectarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi specialiştilor în domeniul la care se referă problema.

Avantajele utilizării acestei metode constau în: obţinerea uşoară de idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale şi de altă natură; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; posibilitatea de utilizare largă, practic în toate componentele managementului.

Sinectica – reprezintă o altă metodă de amplificare a creativităţii personalului întreprinderii. Concepută la început de William Gordon, a fost utilizată pentru dezvoltarea creativităţii tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscută şi sub denumirea de tehnica Gordon.

Esenţa acestei metode constă în următoarele: la început nici unul din membrii grupului, în afară de leaderul acestuia, nu ştie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate. Leaderul lansează un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuţie. De la acest cuvânt, discuţia ar putea fu direcţionată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în discuţie în general. Această stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăţi calitatea ideilor nelimitând sfera de cuprindere a discuţiei.

Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane, având o pregătire cât mai diversă. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;
asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;
asigură generarea de idei noi privind problema abordată.

Metoda Delbecq sau tehnica grupărilor nominale. Această metodă a fost dezvoltată de doi cercetători de la Universitatea din Wisconsin – Andre Delbecq şi Van de Ven. Metoda respectivă are la bază unele elemente de Brainstorming şi se realizează în următoarele etape:

indivizii se gândesc separat asupra problemei care le este dată spre rezolvare;
conducătorul grupului înregistrează toate ideile care au fost emise;
leaderul lansează o discuţie pentru a clarifica ideile emise anterior şi înregistrează din nou toate ideile nou-lansate;
se cere apoi fiecărui membru al grupului să se pronunţe asupra acelor idei care I se par mai interesante în legătură cu obiectul discutat.

Prin aprecierea şi rotarea unora din idei, volumul acestora se reduce treptat. În continuare se discută votul iniţial cu scopul unei mai bune clarificări a conţinutului ideilor. În sfârşit, se realizează votul final care se finalizează într-o decizie definitivă din partea grupului în legătură cu soluţia general acceptată de grup.

Derularea cu succes a metodei Delbecq presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată şi să fie motivaţi să participe la soluţionarea sa. Problema abordată să nu fie nici prea vastă, nici prea îngustă. Participanţii nu au voie să facă aprecieri decât în perioadele stabilite în acest scop. În sfârşit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui moderator. Metoda Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor problemelor cu care este confruntată firma, cu un plus de eficienţă în cazul aspectelor esenţiale ce implică soluţii pe termen mediu şi lung / strategic.

Avantajele folosirii metodei Delbecq constau în contribuie la descoperirea unor soluţii pentru problemele precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a personalului întreprinderii; contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta performanţele şi aşteptările la o situaţie perfectă sau ideală, ceea ce în timp influenţează în fine rezultatele obţinute de către firmă.

Limita principală a acestei metode constă în dificultatea definirii precise a diferenţei dintre situaţia reală şi cea ideală in domeniul abordat. Această limitare este evidentă, îndeosebi, la primele aplicaţii ale metodei, până când se dobândeşte o anumită experienţă şi know-how.

Această metodă de stimulare a creativităţii personalului întreprinderii poate fi utilizată pentru soluţionarea diverselor probleme funcţionale, operaţionale şi de perspectivă, dar preponderent se recomandă a fi folosită în domeniile înnoirii produselor şi tehnologiilor, comercializării produselor, etc.

Metoda Delphi. Este o metodă intuitivă elaborată de către specialistul O. Helmer. Inventarea ei a răspuns nevoii de estimare a unor acţiuni viitoare ale firmei în domeniul afacerilor.

Metoda Delphi constă în consultarea reiterată a unor specialişti funcţionali / experţi în diverse domenii şi presupune următoarele etape:

stabilirea temei ce urmează a fi abordată cu ajutorul specialiştilor;
stabilirea unei liste cu specialiştii care urmează a fi investigaţi, (se recomandă în eşantion cuprins între 8-4000 persoane);
stabilirea responsabilului care conduce ancheta şi mediază comunicarea asigurând anonimatul opiniilor;
alcătuirea chestionarului de anchetă care este expediat tuturor specialiştilor din lista stabilită;
răspunsurile primite sunt prelucrate şi analizate;
se elaborează un nou chestionar, care se adresează aceloraşi specialişti, cu rugămintea de a-şi preciza opiniile în raport cu valorile mediane şi cu cele divergente evidenţiate la nivelul grupului. Rolul stimulativ al acestui chestionar constă în faptul că fiecare participant se raportează simultan la alte opinii şi încearcă să-şi argumenteze opiniile individuale legate de tema abordată.

Se pot organiza până la patru runde de cunoaştere a opiniilor specialiştilor, urmărindu-se gradul de convergenţă a opiniilor şi obţinerea unei soluţii finale originale.

Managerii unei întreprinderi pot aplica această metodă pentru a lua decizii esenţiale în legătură cu orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destinaţia unor investiţii, etc., aplicând la specialişti în tehnicile de stimulare a creativităţii.

Factorii principali care condiţionează calitatea opiniilor decizionale degajate ca urmare a utilizării metodei Delphi sunt următorii:

realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării chestionarelor;
calitatea componenţei grupului de experţi;
durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile;
motivarea specialiştilor în formarea răspunsurilor la chestionare;
spiritul de descernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării metodei Delphi.

Valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei depinde în mare măsură de potenţialul organismelor manageriale ale întreprinderii şi încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei. Folosită raţional metoda Delphi poate contribui la raţionalizarea procesului decizional, îndeosebi, în fazele de definire a problemei, stabilire a obiectivelor şi elaborarea alternativelor decizionale.

Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje: valorificarea în interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile din cei mai buni specialişti din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii pentru firmă; prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.

Concomitent această metodă are şi unele limite: efortul depus de firmă (sub formă de timp şi bani) este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor contactaţi este dificilă. Cu toate acestea, metoda Delphi poate fi cu succes utilizată în cadrul firmelor, mai ales în domeniile înnoirii produselor şi comercial.

În acest paragraf al lucrării am precăutat cele mai importante metode de stimulare a creativităţii personalului firmei, şi anume – Brainstorming (“”asalt de idei), sinectica (tehnica Gordon), metoda Delphi (tehnica grupărilor nominale) şi metoda Delphi. Fără îndoială că procesul creativ al ideilor este factorul esenţial al menţinerii în competiţie al oricărei firme. Ideile vin de la oameni, lucrători ai firmei, precum şi din afara ei – experţi, consumatori, tec. Prin urmare, oamenii de creaţie / antreprenorii pot să aducă avantaje mari firmei, dar în acelaşi timp sunt şi creatori de dificultăţi, cunoscut fiind faptul că implementarea ideilor înseamnă schimbare, iar schimbarea ridică multe obstacole de natură organizatorică.

Metode generale de management – modalităţi de implementare a inovaţiei în cadrul firmei

Dacă metodele de stimulare a creativităţii personalului unei firme se axau pe determinarea principiului (ilor) de generare a ideilor creatoare de către salariaţi, atunci metodele generale de management reprezintă nişte modalităţi concrete implementare a acestora în cadrul întreprinderii. Şi această din cauză că, materializarea unei idei creatoare de afaceri necesită forme organizatorice şi organizaţionale adecvate. În ceea ce urmează o să prezentăm principalele metode generale de management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri şi instituţionalizarea în cadrul firmei a spiritului inovaţional.

Managementul prin proiecte. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

Etapa I, de definire a proiectului, în care se formulează obiectivul şi conţinutul lucrării, se evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului şi se conturează problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp costuri şi efective.

Etapa II, de organizare managerială, în care se numeşte conducătorul de proiect, se stabileşte forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul.

Etapa III, de realizare a proiectului şi de menţinere a echilibrului în interior (care cuprinde următoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuţii, urmărirea şi controlul fiecărei subactivităţi).

Etapa IV, de lichidare a proiectului şi de dizolvare a echipei, în care se întocmeşte documentaţia privitoare la rezultatele şi darea de seamă contabilă, se compară cheltuielile, termenele şi se întocmesc fişele de apreciere a personalului care a participat la proiect.

În felul acesta, managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management cu durată de acţiune limitată (maxim câţiva ani), conceput pentru soluţionarea unor probleme bine conturate, precise, cu puternic caracter inovaţional, care necesită aportul diverselor specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.

Managementul prin obiective. Această metodă se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazează pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în special pe centrele de producţie.

Cercetătorul Gh. Moldoveanu în cartea sa “Analiza organizaţională” mai diferenţiază o derivată de la metoda managementul prin obiective, şi anume – managementul prin interese (MBI). Managementul prin interese reprezintă o strategie de planificare mai flexibilă, comparativ cu managementul prin obiective (MBO), care tinde să recunoască interesele în acţiuni complexe.(tabelul 1.6) [11, p. 51]

Analiza comparativă a MBO şi MBI

Tabelul 1.6

MBO	MBI
Luarea deciziilor într-o structură ierarhizată pe autoritate şi responsabilitate	Luarea deciziilor într-o reţea flexibilă de interacţiuni personale
Integrarea pe linii verticale de comunicare şi / sau centralizate în procesul de luare a deciziilor cheie	Integrarea prin comunicare intensivă în cadrul reţelei în sensuri multiple
Se aplică în cazul problemelor clar definite pentru care se presupune că există soluţii	Se aplică pentru probleme parţial definite, pentru care se inventează soluţii
Politici derivate dintr-o analiză comprehensivă şi dirijată către o soluţie “optimă”	Politici derivate dintr-o analiză parţială şi dirijată către o soluţie eficientă “acceptabilă” pentru interesele celor implicaţi
Relaţii de muncă determinate pe poziţia în ierarhia birocratică	Relaţii de muncă determinate de interesul pentru a rezolva problema
Comunicare şi evaluare după proceduri normative riguroase	Comunicare şi evaluare în cadrul unui sistem deschis, evolutiv

Managementul pe produs. Necesitatea şi utilizarea acestei metode este impusă de scurtarea duratei de viaţă a produselor, generată de unii factori: descoperirile, invenţiile, etc. Metoda se caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a tuturor activităţilor privind produsul din momentul conceperii lui până la scoaterea din fabricaţie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea producţiei marfă şi a profitului.

Managementul prin rezultate. Această metodă reprezintă o modalitate de a asigura desfăşurarea şi evaluarea activităţii unui centru de profit, potrivit realizării obiectivelor pe termen lung sau scurt şi concordanţei acestora cu obiectivele generale ale firmei. Această metodă permite managerului centrului de profit să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenţia sa. Managerul este cel care fixează obiectivele şi tot el este cel care, comparând rezultatele obţinute, se poate alerta când se produc abateri şi interveni cu măsuri corective de redresare.

Managementul prin bugete. Această metodă managerială reprezintă un sistem de management ce asigură realizarea procesului managerial, precum şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează şi înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului, precum şi evaluează inovaţiile. Managementul prin bugete foloseşte etalonul bănesc pentru exprimarea reală a muncii, defalcă costurile şi localizează cheltuielile. Prin toate acestea el relevă finalitatea economică a întreprinderii, mobilizând eforturile în vederea sporirii eficienţei economice, a stimulării procesului inovaţional în cadrul firmei.

Managementul pe bază de sistem. Această metodă reprezintă felul în care se desfăşoară procesul managerial pentru a pune în acţiune factorii umani, capabili să creeze şi inoveze, de care dispune întreprinderea în vederea obţinerii de rezultate. Managementul pe bază de sistem presupune integrarea factorului uman în cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial şi clara structurare a acestuia, precum şi reglarea, analiza, ingineria şi managementul sistemelor, în vederea înviorării procesului inovaţional în cadrul firmei.

În special dorim să evidenţiem oportunitatea utilizării managementului participativ în cadrul firmei, ca o condiţie esenţială pentru stimularea spiritului creativităţii şi a implementării inovaţiilor.

Managementul participativ constă în organizarea metodică a activităţii fiecărui salariat pe baza unei puternice motivări determinată, preponderent, de identificarea necesităţilor de dezvoltare a fiecărui component cu obiectivele pe care managerul I le propune. Scopul managementului participativ constă în stimularea iniţiativei, creativităţii şi aptitudinilor salariaţilor pentru schimbare şi progres în folosul întreprinderii şi al lor personal.

Metoda respectivă se realizează de către manager care repartizează colaboratorilor săi obiective de atins şi nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consideră necesare. Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-şi manifesta iniţiativa şi creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor.

Pentru a asigura eficienţa metodei este necesar ca obiectivele să fie raportate la salariaţi şi grupuri de salariaţi bine definiţi, încorporaţi într-o structură coerentă şi care să dispună de mijloace definite. În acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigramă, descrieri de funcţii şi regulamente de organizare şi funcţionare. Managementul participativ implică promovarea pe scară largă a procedurilor participative, al căror rol constă în organizarea comunicărilor complexe a interacţiunilor şi ajustărilor dintre salariaţi. Aceste proceduri vizează fixarea obiectivelor şi bugetelor anuale şi realizarea lor, evaluarea performanţelor individuale şi luarea deciziilor, selectarea, angajarea şi integrarea cadrelor, studii şi decizii privind modificările structurale, toate având drept scop instituţionalizarea în cadrul firmei a spiritului inovativ.

Managementul Inovational

Simptome ale creativităţii

Tabelul nr. 1.

Simptome

Lasă un răspuns Anulează răspunsul