Managementul modern

Managementul prin obiective

Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri, de consultanţi în management, de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer şi James Champy.

Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management, care a fost publicată în anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrări, Jack Beatty nota (1998, p.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea în proză fără să-şi dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”.

În concepţia lui Drucker, un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele; b) organizează; c) motivează şi comunică ; d) stabileşte standarde şi evaluează; e) dezvoltă potenţialul oamenilor. Pentru a explica managementul, Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty, 1998, p.81): ”Managementul este un organ; şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcţie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker, 1999b, p.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, oricare ar fi misiunea lor specifică. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”.

Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives). În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa performanţă. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior, în sensul dezvoltării autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei, realizându-se o convergenţă pentru binele comun; motivarea angajaţilor se face dinspre interior, în sensul că o dată negociate şi acceptate obiectivele comune, acestea capătă un caracter intrinsec motivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe acţiunea umană, comportamentul uman şi motivarea umană (Burciu, 1999).

O serie de contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble şi George Morrisey.

Revenind la Drucker şi la contribuţiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern, trebuie să remarcăm importanţa deosebită acordată de acesta managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. În viziunea lui, principalii producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. Este nevoie de o nouă teorie economică, care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii. Dificultatea majoră în operarea cu cunoştinţele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare şi cuantificare a lor. Putem să estimăm cât de mult costă să producem şi să distribuim cunoştinţele, dar este greu să evaluăm venitul obţinut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor, el subliniază (Drucker, 1999b, p.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. Cert, venitul obţinut de o ţară sau o companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. Din ce în ce mai mult, productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale, şi în întreaga ei performanţă economică”.

Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare şi schimbare. De altfel, într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul înseamnă inovare şi marketing. Deşi întreprinzătorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creează ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizează şi promovează schimbarea. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului, mijlocul prin care se explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii. ”Întreprinzătorii inovează. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă. Este actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuţie. Inovarea, într-adevăr, creează resurse” (Drucker, 2000, p.29).

Managementul calităţii

Preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie finală a acestora au apărut în special o dată cu dezvoltarea producţiei de masă. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calităţii produselor, metode care operau pe baza unor eşantioane. În anul 1954, doi dintre specialiştii americani în controlul statistic, Edwards Deming şi Joseph Juran au fost invitaţi de către Asociaţia Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi să ţină o serie de conferinţe despre asigurarea calităţii produselor industriale. Dându-şi seama de importanţa calităţii în promovarea cu succes a produselor lor pe piaţa externă şi având o cultură solidă a lucrului bine făcut, firmele japoneze au acordat toată atenţia celor doi specialişti americani şi i-au stimulat în transferul de cunoştinţe în domeniul calităţii.

Activitatea celor doi specialişti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii şi a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calităţii, ca domeniu intrinsec al managementului organizaţional. Contribuţii importante la realizarea unei noi concepţii şi a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo şi Claus Moller (Oprean, Kifor şi Suciu, 2005).

Deming a propus modelul dezvoltării ciclice, prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează). În prima fază se analizează situaţia existentă şi se stabilesc obiectivele pentru îmbunătăţirea activităţii, în concordanţă cu cerinţele consumatorilor. În faza a doua se implementează aceste obiective, prin alocarea resurselor necesare. În cea de a treia fază se verifică modul de realizare a obiectivelor propuse şi se evidenţiază diferenţele dintre rezultate şi ceea ce a fost planificat. Urmează faza finală, în care se fac corecţiile necesare şi se trece la un nou ciclu de activitate. Deming şi-a sintetizat concepţia despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (Oakland, 2003, p.18):

1. Creaţi o constanţă a scopului de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor.
2. Adoptaţi o nouă folosofie. Nu mai putem trăi cu un nivel acceptat de întârzieri, greşeli şi defecte de fabricaţie.
3. Renunţaţi la inspecţia de masă a produselor. Folosiţi, în schimb, metodele statistice de control a calităţii.
4. Terminaţi cu practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor.
5. Identificaţi problemele. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului.
6. Introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă.
7. Introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei realizate de muncitori. Responsabilitatea şefilor de echipe trebuie să se focalizeze pe calitate şi nu pe cantitate.
8. Eliminaţi frica, astfel ca fiecare angajat să lucreze eficient pentru firmă.
9. Eliminaţi barierele dintre departamente.
10. Eliminaţi obiectivele cantitative, sloganurile şi lozincile pentru muncitori şi cereţi în schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate, fără a specifica metodele prin care acestea pot fi obţinute.
11. Eliminaţi standardele de muncă care prevăd realizarea unor obiective cantitative.
12. Eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse şi cea bazată pe dăruirea muncitorilor.
13. Introducerea unui program viguros de educaţie şi instruire periodică.
14. Creaţi o structură în managementul de vârf al firmei, care să urmărească în fiecare zi cum se aplică cele 13 idei prezentate mai sus.

În viziunea lui Juran, managementul calităţii se poate sistematiza sub forma următoarei trilogii (Juran, 2002, p.14-15): 1) planificarea calităţii; 2) controlul calităţii; 3) îmbunătăţirea calităţii. Planificarea calităţii se realizează prin activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceasta implică:

1. Identificarea consumatorilor.
2. Identificarea nevoilor consumatorilor.
3. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care răspund nevoilor consumatorilor.
4. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului.
5. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.

Controlul calităţii cuprinde următoarele etape:

1. Evaluarea eficienţei reale a calităţii.

• .Compararea eficienţei reale cu obiectivele legate de calitate.
• .Luarea de măsuri pentru eliminarea diferenţelor.

Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul prin care se realizează un progres real al calităţii. Metodologia presupune o serie de etape generale, de genul:

1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii.

2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunătăţi continuu calitatea şi realizarea unor planuri pentru implementarea măsurilor de îmbunătăţire.

3. Pentru fiecare plan se va stabili o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes.
4. Asigurarea mijloacelor, a motivaţiei şi pregătirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor şi stimularea găsirii soluţiilor adecvate.

Un rol important în promovarea managementului calităţii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare şi recunoaştere a eforturilor de implementare a managementului calităţii. Astfel, în Japonia a fost instituit premiul „Deming Prize”, în S.U.A. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige National Quality Award’, în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award’ de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii. În ţara noastră, Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran”. Implementarea principiilor mai sus menţionate, instituirea premiilor pentru promovarea calităţii şi crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concepţie integrală, sintetizată prin sintagma: managementul calităţii totale (Oakland, 2003).

Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii, dintre care cea mai recentă este seria ISO 9000:2001. Prin aceste standarde se statuează în mod clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit. În viziunea acestor standarde, calitatea se defineşte ca o măsură în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinţele. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică, senzorială, comportamentală, temporală sau funcţională.

Managementul excelenţei

Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search of excellence (1995). Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte firme”. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor extern. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente” (Peters şi Waterman, 1995, p.12).

Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa, ceea ce nu este prea uşor. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică, prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu şi Zalman, 2005). Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă, de calitate sau de inovare. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv.

Spre deosebire de performanţă, excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică, deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. Am putea spune că managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge, într-un mediu extern dat.

Managementul strategic

Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii, când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Dacă managementul operaţional se focalizează pe activităţile prezente în firmă, managementul strategic proiectează în viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer şi J. Champy.

Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe, model care îi poartă numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiţional, dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor, ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni.

Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic competitional, folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi aici, sunt depăşite din punct de vedere istoric. Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei, iar problema pe care trebuie să şi-o pună managementul este de elabora strategiile care să asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta îi va permite firmei să supravieţuiască în competiţie şi totodată, să obţină un profit mai mare decât firmele cu performanţe mai scăzute.

Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor, de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. Dintre lucrările publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).

Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniază dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt, în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia, gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung, informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă, comunicarea orală în raport cu cea scrisă, obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat” (Mintzberg,

• 324).

Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic, precum şi al managementului virtual. A fost pentru multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la celebra universitate americană MIT în ingineria nucleară, Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. Spre deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west, el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. Ei au o gândire aparte în care compania, clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică, din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune” (Ohmae, 1983, p.2). Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară, autorul arată că: ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor mecanice convenţionale, care are la bază o gândire liniară” (Ohmae, 1983, p.13).

Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventarea şi dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for Business Revolution, care a fost publicată în anul 1993. Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile, în raport cu cele iniţiale. Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală, punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi serviciilor. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă, cum sunt costul, calitatea, viteza şi service-ul” (Hammer şi Champy, 1995, p.32).