Managementul este o ştiinţă integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere, precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor şi H. Simon. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi decizional cât mai adecvat.
Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi, în mod deosebit, contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. În cadrul companiei americane Western Electric Company, în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de cercetare iniţiat de Mayo. În cercetările din prima etapă, el îşi propusese să obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercetătorilor, performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională, dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate.
Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că, pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune, în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor.
Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup, atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri, organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau, astfel, mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali, asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Deşi rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă, descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984). Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de muncă. Totodată, s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale, cum sunt cele de stimă, de statut, de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială.
Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Abraham Maslow (1908 -1970) a fost profesor la Brooklyn College, New York şi apoi la Brandeis University, unde a devenit şeful Departamentului de Psihologie, funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu,
- . Această ierarhie cuprinde următoarele trepte, începând cu cele de la bază: 1) nevoi fiziologice – hrană, adăpost, apă şi sex; 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate; 3) nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste; 4) nevoi de apreciere şi stimă – apreciere profesională şi respect, prestigiu în mediul organizaţional; 5) nevoia de autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienţă, deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi mentale. Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi împlinirea personală. Spre sfârşitul carierei sale, Maslow a mai adăugat încă trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai mult; 7) nevoi estetice – nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordanţă – nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională.
Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus, Clayton Alderfer a propus următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă, care includ nevoile fiziologice şi cele de securitate; 2) nevoi de relaţii, care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe cele de stimă şi recunoaştere profesională; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu, 2002). În viziunea lui Alderfer, nevoile nu au o importanţă egală pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuraţie diferită a spectrului de nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. După ce au fost satisfăcute, ele îşi pierd această capacitate. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow.
Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998). Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ, reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale:
- Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă.
- Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate.
- Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate.
- Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ, iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.
Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus, având ca premise:
- Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară; de aceea el va manifesta interes pentru muncă.
- Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face.
- Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate.
- Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ, iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică.
Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodată, dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ, 2003, p.21):
- Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens.
- Deşi deciziile se elaborează în grup, responsabilitatea trebuie asumată individual.
- Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl
constituie încrederea.
- Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.
- Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.
Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y, precum şi implicaţiile manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză, sub forma a trei haicu:
Dacă cucul nu cântă, omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de dictatură a puternicului Oda Nobunaga, care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga parte centrală a Japoniei. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii. Cucul trebuia să cânte, dar cântecul lui era de jale.
Dacă cucul nu cântă, obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi, succesorul lui Oda Nobunaga. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu biciul. Ideea de bază este că, cucul poate să cânte şi deci, dacă nu vrea să o facă, trebuie forţat. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive.
Dacă cucul nu cântă, aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă, lansată de Tokugawa Ieyasu şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial constă în transferul câmpului generator din exterior, în interiorul individului. Ştii că, cucul poate să cânte, atunci aşteaptă că va cânta. Şi va cânta frumos, deoarece dorinţa îi aparţine. Importanţa practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior, dar niciodată impusă ca atare. Conştientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de practica socială, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai de spus, atunci când simţi tu nevoia, este fundamentală pentru orice proces evolutiv. Şi dacă eşti ascultat, iar ideile tale prind viaţă, atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă (Brătianu, 1999b, p.133-134).
Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard, prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp, ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice, fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984).
Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală. Pentru structura funcţională formală, care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare, sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente, funcţii şi atribuţii; b) un sistem de iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional.
O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului, în domeniul proceselor de decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea centrală promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului administrativ, care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. Aceasta înseamnă, de altfel, trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor. În concepţia lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau organizaţionale, sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime, ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu, 1999). Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt generate într-un context determinist, centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari, cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente, în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici.
Atunci când se prezintă clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol şi discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului, sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări, precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă.
