Managerii
Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare. O definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.
Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însă uniform şi nici reversibil în timp. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii:
- Manageri de nivel superior. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale, îndeplinind funcţii de preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul organizaţiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona mediană a procesului de management.
- Manageri de nivel mediu. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice, îndeplinind funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale echivalente. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune, dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară. Unii autori
consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie, respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona inferioară a procesului de management.
- Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. De aceea ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe, şefi de birouri, manageri zonali de vânzări, etc. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers, printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri, ci personal implicat în procesul de execuţie.
Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus, piramida ierarhică va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la complicarea structurilor de decizie. Cu cât creşte complexitatea acestora, creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată, eficienţa ei scade în timp. Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial. De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat, cu un număr cât mai mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini, dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor.
Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între muncitori, în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. Pentru manageri, noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984):
- Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de muncă.
- Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de instruire profesională a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur.
- Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizării acestei activităţi şi, respectiv, cu rezultatele obţinute.
Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între manageri şi muncitori, fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut.
Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame şi planuri, prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi pro- activă la schimbare (Dessler, 2001).
- Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. În acest scop, firma le dă autoritate, suport financiar şi logistic, precum şi o serie de recompense.
- Procese de învăţare. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor, pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de decizii. În acest sens, managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri, dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică, prin a face.
- Procese de înnoire. În opinia celor doi cercetători, managerii au un rol important în inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Starea de automulţumire sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management administrativ sau de mentenanţă.
Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul virtual. În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie, cu relaţii indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit, etc.). Pentru ei, spaţiul fizic este înlocuit cu un spaţiu virtual, iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales, a crescut viteza de reacţie. Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurând viteza gândului (Gates, 2002).
Marketerii
În sensul cel mai larg al noţiunii, marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune că ”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi, instituţii sau organizaţii non-profit, în cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcţie), al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod independent, care planifică, programează, organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu, Mâlcomete şi Pop, 2003, p.378). Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing, cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă, termenul de marketer se foloseşte mai rar şi, mai ales, în limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale, dublate de cunoştinţele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi uneori cu dificultate, deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” , ” om de marketing”, ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. Consacrarea termenului de marketer va mai aştepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor.
Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. Astfel, ”marketerul poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu, Mâlcomete şi Pop, 2003, p.377). În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale, care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii.
