Metode de stimulare a creativitatii personalului intreprinderii

O direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al firmei o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare a creativităţii personalului. La baza acestor metode se află teoria asupra gândirii creatoare, care îşi fundamentează concepţiile pe câteva principii, şi anume:

1. Fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea;
2. Anumiţi factori psihologici şi sociali împiedică oamenii să utilizeze din plan această facultate;
3. Anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice şi utilizarea mai adecvată a capacităţii de a crea şi chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Procesul creativ este o condiţie esenţială pentru existenţa oricărei firme. Prin stimularea creativităţii în general şi în special a creativităţii utile, firmele reuşesc să facă faţă competenţei care se manifestă în prezent în cadrul economiei concurente. Din această cauză toate firmele sunt preocupate de găsirea unor idei care să se concretizeze în produse şi servicii. Practica managerială dovedeşte că aceste idei pot fi rezultatul gândirii individuale realizate solitar sau în contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, în baza unor metode manageriale de stimulare a creativităţii personalului întreprinderii. Principalele dintre aceste metode vor fi prezentate în continuare.

         Brainstorming-ul. Ca metodă de stimulare a ideilor, Brainstorming-ul  a fost lansată de Alex Osborn. Ea reprezintă “asaltul de idei”, având drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa ca în cadrul sau prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă. Metoda constă mai întâi în prezentarea problemei unui grup de oameni pentru ca aceştea din urmă să emită idei de soluţionare a situaţiei. Procesul de realizează în mai multe faze. Mai întâi, grupului I se explică că sunt necesare idei care le vin în minte în legătură cu o anumită problemă. Calitatea acestor idei nu este luată în considerare într-o primă etapă. Nu se admite criticarea sau lăudarea ideilor, se interzic întrebările sau comentariile în legătură cu ideile, se încurajează în schimb combinarea  şi îmbunătăţirea ideilor care au fost emise anterior.

         În cea de a doua etapă, se încearcă evidenţierea meritelor fiecărei idei, considerându-se că în felul acesta s-ar putea obţine şi alte alternative din care vor fi reţinute mai ales alternativele având mai mare importanţă.

         În sfârşit, ultima fază se reţine alternativa finală, care de obicei reprezintă un consens al grupului.

         Metoda analizată se derulează în grupuri constituite dintr-un număr redus de persoane, de preferinţă 5-12, şi omogene din punct de vedere al pregătirii profesionale şi ocupaţilor. Grupul este coordonat de un moderator, iar durata optimă de desfăşurarea a unei şedinţe este de 15-45 minute. Principalele reguli de desfăşurare a braistorming-ului ce trebuie aduse la cunoştinţa participanţilor, sunt  următoarele:

• determinarea cu precizie a problemei, limitarea şi precisa conturare a acesteia;
• asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă, astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;
• selecţionarea cu atenţie a participanţilor pe baza principiului de competenţă în domeniul vizat;
• expunerea clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
• admiterea şi chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe ar părea acestea;
• neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăţi critice a ideilor enunţate;
• evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la subiect;
• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, în speciala ideilor / soluţiilor emise;
• evaluarea şi selectarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi specialiştilor în domeniul la care se referă problema.

Avantajele utilizării acestei metode constau în: obţinerea uşoară de idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale şi de altă natură; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; posibilitatea de utilizare largă, practic în toate componentele managementului.

Sinectica – reprezintă o altă metodă de amplificare a creativităţii personalului întreprinderii. Concepută la început de William Gordon, a fost utilizată pentru dezvoltarea creativităţii tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscută şi sub denumirea de tehnica Gordon.

Esenţa acestei metode constă în următoarele: la început nici unul din membrii grupului, în afară de leaderul acestuia, nu ştie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate. Leaderul lansează un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuţie. De la acest cuvânt, discuţia ar putea fu direcţionată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în discuţie în general. Această stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăţi calitatea ideilor nelimitând sfera de cuprindere a discuţiei.

Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane, având o pregătire cât mai diversă. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

• transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;
• asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;
• asigură generarea de idei noi privind problema abordată.

Metoda Delbecq sau tehnica grupărilor nominale. Această metodă a fost dezvoltată de doi cercetători de la Universitatea din Wisconsin – Andre Delbecq şi Van de Ven. Metoda respectivă are la bază unele elemente de Brainstorming şi se realizează în următoarele etape:

• indivizii se gândesc separat asupra problemei care le este dată spre rezolvare;
• conducătorul grupului înregistrează toate ideile care au fost emise;
• leaderul lansează o discuţie pentru a clarifica ideile emise anterior şi înregistrează din nou toate ideile nou-lansate;
• se cere apoi fiecărui membru al grupului să se pronunţe asupra acelor idei care I se par mai interesante în legătură cu obiectul discutat.

Prin aprecierea şi rotarea unora din idei, volumul acestora se reduce treptat. În continuare se discută votul iniţial cu scopul unei mai bune clarificări a conţinutului ideilor. În sfârşit, se realizează votul final care se finalizează într-o decizie definitivă din partea grupului în legătură cu soluţia general acceptată de grup.

Derularea cu succes a metodei Delbecq presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată şi să fie motivaţi să participe la  soluţionarea sa. Problema abordată să nu fie nici prea vastă, nici prea îngustă. Participanţii nu au voie să facă aprecieri decât în perioadele stabilite în acest scop. În sfârşit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui moderator. Metoda Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor problemelor cu care este confruntată firma, cu un plus de eficienţă în cazul aspectelor esenţiale ce implică soluţii pe termen mediu şi lung / strategic.

Avantajele folosirii metodei Delbecq constau în contribuie la descoperirea unor soluţii pentru problemele precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a personalului întreprinderii; contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta performanţele şi aşteptările la o situaţie perfectă sau ideală, ceea ce în timp influenţează în fine rezultatele obţinute de către firmă.

Limita principală a acestei metode constă în dificultatea definirii precise a diferenţei dintre situaţia reală şi cea ideală in domeniul abordat. Această limitare este evidentă, îndeosebi, la primele aplicaţii ale metodei, până când se dobândeşte o anumită experienţă şi know-how.

Această metodă de stimulare a creativităţii personalului întreprinderii poate fi utilizată pentru soluţionarea diverselor probleme funcţionale, operaţionale şi de perspectivă, dar preponderent se recomandă a fi folosită în domeniile înnoirii produselor şi tehnologiilor, comercializării produselor, etc.

Metoda Delphi. Este o metodă intuitivă elaborată de către  specialistul O. Helmer. Inventarea ei a răspuns nevoii de estimare a unor acţiuni viitoare ale firmei în domeniul afacerilor.

Metoda Delphi constă în consultarea reiterată a unor specialişti funcţionali / experţi în diverse domenii şi presupune următoarele etape:

1. stabilirea temei ce urmează a fi abordată cu ajutorul specialiştilor;
2. stabilirea unei liste cu specialiştii care urmează a fi investigaţi, (se recomandă în eşantion cuprins între 8-4000 persoane);
3. stabilirea responsabilului care conduce ancheta şi mediază comunicarea asigurând anonimatul opiniilor;
4. alcătuirea chestionarului de anchetă care este expediat tuturor specialiştilor din lista stabilită;
5. răspunsurile primite sunt prelucrate şi analizate;
6. se elaborează un nou chestionar, care se adresează aceloraşi specialişti, cu rugămintea de a-şi preciza opiniile în raport cu valorile mediane şi cu cele divergente evidenţiate la nivelul grupului. Rolul stimulativ al acestui chestionar constă în faptul că fiecare participant se raportează simultan la alte opinii şi încearcă să-şi argumenteze opiniile individuale legate de tema abordată.

Se pot organiza până la patru runde de cunoaştere a opiniilor specialiştilor, urmărindu-se gradul de convergenţă a opiniilor şi obţinerea unei soluţii finale originale.

Managerii unei întreprinderi pot aplica această metodă pentru a lua decizii esenţiale în legătură cu orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destinaţia unor investiţii, etc., aplicând la specialişti în  tehnicile de stimulare a creativităţii.

Factorii principali care condiţionează calitatea opiniilor decizionale degajate ca urmare a utilizării metodei Delphi sunt următorii:

• realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării chestionarelor;
• calitatea componenţei grupului de experţi;
• durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile;
• motivarea specialiştilor în formarea răspunsurilor la chestionare;
• spiritul de descernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării metodei Delphi.

Valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei depinde în mare măsură de potenţialul organismelor manageriale ale întreprinderii şi încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei. Folosită raţional metoda Delphi poate contribui la raţionalizarea procesului decizional, îndeosebi, în fazele de  definire a problemei, stabilire a obiectivelor şi elaborarea alternativelor decizionale.

Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje: valorificarea în interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile din cei mai buni specialişti din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii pentru firmă; prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.

Concomitent această metodă are şi unele limite: efortul depus de firmă (sub formă de timp şi bani) este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor contactaţi este dificilă. Cu toate acestea, metoda Delphi poate fi cu succes utilizată în cadrul firmelor, mai ales în domeniile înnoirii produselor şi comercial.

În acest paragraf al lucrării am precăutat cele mai importante metode de stimulare a creativităţii personalului firmei, şi anume – Brainstorming (“”asalt de idei), sinectica (tehnica Gordon), metoda Delphi (tehnica grupărilor nominale) şi metoda Delphi. Fără îndoială că procesul creativ al ideilor este factorul esenţial al menţinerii în competiţie al  oricărei firme. Ideile vin de la oameni, lucrători ai firmei, precum şi din afara ei – experţi, consumatori, tec. Prin urmare, oamenii de creaţie / antreprenorii pot să aducă avantaje mari firmei, dar în acelaşi timp sunt şi creatori de dificultăţi, cunoscut fiind faptul că implementarea ideilor înseamnă schimbare, iar schimbarea ridică multe obstacole de natură organizatorică.