Metode şi tehnici de motivare

Ciclul motivaţional şi tipurile de motivare

Fiecare persoană, în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul na­ţional şi organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea, are aspiraţii şi un set de aşteptări de natură motivaţională. Aspiraţiile motivaţionale, rezultate ale unor procese atît conştiente, cît şi inconştiente, reprezintă paliative de ordin motivaţional, a căror realizare constituie scopuri în planul satisfacerii necesi­tăţilor personale.

Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă nemijlocit în acţiunile, eforturile, de­ciziile şi comportamentul salariatului. Realizarea unei concordanţe cît mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale, împreună cu obiectivele, sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale, pe de o parte, eforturi şi decizii, acţiuni şi comportamente personale, pe de altă parte, este esenţială pentru obţine­rea de performanţe individuale şi organizaţionale. Performanţa individuală se referă la acele rezultate obţinute în mod direct de salariat, prin eforturi şi cunoştinţe proprii, care corespund aspiraţiilor, aşteptărilor, obiectivelor şi sarcinilor ce-i sînt caracteristice. Performanţa organizaţională are în vedere derularea activităţilor de organizare şi atingerea obiectivelor firmei ca urmare a contribuţiei directe şi indirecte a salariaţilor.

În funcţie de rezultatele, de performanţele individuale şi organizaţionale, se acordă stimulente sub formă de recompense sau sancţiuni. Corelarea re­compenselor şi sancţiunilor, în principal, cu performanţele, dar şi cu atitudi­nile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esen­ţială. Cînd această corelare se realizează la un nivel ridicat, se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice, cognitive şi relaţionale ale salariaţilor. Ca urmare, se obţine un efect motivaţional, pentru a munci în con­tinuare mai mult şi mai bine. Prin aceasta, în decursul timpului se generează şi se perpetuează performanţe organizaţionale competitive.

Un alt efect major al motivării puternice este impulsionarea dezvoltării profesionale a angajaţilor. Practica managerială din organizaţiile competitive demonstrează că motivarea puternică şi constantă a salariaţilor se reflectă, de regulă, în progrese profesionale accelerate, în evoluţii performante ale carie­relor lucrătorilor respectivi.

Încă un efect al motivării personalului îl reprezintă modificarea parţială a structurii şi dimensiunii nevoilor proprii. Frecvent se amplifică, comparativ cu perioada anterioara, necesitatea de ordin cognitiv şi relaţional şi apar noi necesităţi. Prin aceasta se asigură salariaţilor mai multă „energie motivaţiona­lă”, cu multiple efecte pozitive în plan individual, organizaţional şi naţional.

Ansamblul necesităţilor, aspiraţiilor, aşteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor, corelate cu performan­ţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate, structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale, organizaţionale şi con­textuale implicate, reprezintă ciclul motivaţional. Configuraţia ciclului moti­vaţional este reprezentată în figura 7.10.

 

Fig. 7.10. Ciclul motivaţional

Menţionăm că, deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabi­litate generală, sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta din cauza specificului necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabilele individuale, organizaţionale şi contextuale. În cadrul ciclului mo- tivaţional un element deosebit de important, care necesită o subliniere aparte, îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii organiza­ţiei în relaţiile cu salariaţii lor.

Gama motivaţiilor utilizate în întreprinderile moderne este deosebit de largă şi variată. Prezentăm în figura 7.11 tabloul general al motivaţiilor care pot fi folosite în organizaţie, structurate pe mai multe categorii.

Pentru ca motivarea să fie eficace, este necesar ca în cadrul organizaţiei să se apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală, cele care sînt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Nu trebuie subestimat, însă, şi potenţialul motivaţiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urma există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor, pre- zentînd şi marele avantaj datorită faptului că întreprinderea nu suportă nici un fel de cheltuieli.

Tipurile de motivare. Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza grupat, în funcţie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

Prin tip sau formă de motivare înţelegem ansamblul de motivaţii delimi­tate în funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o

Grad de formalizare

Formale		Informale			Economice		Moral- spirituale
Categorii principale de motivaţie
			r v					1
1. Formal- economice		2. Formal- moral- spirituale		3. Formal- complexe	4. Informal- economice		5. Informal- moral- spirituale
•     Salariu •     Primă •     Participare la profit •     Gratificaţie •     Automobil de serviciu •     Locuinţă de serviciu •     Penalizare la salariu •     Amendă		•     Titlu onori­fic •     Medalie •     Avertisment în scris •     Mustrare în scris		•     Promovare •      Suspendare temporară din post •     Retrograda­re din post •     Destituire din post	– ti s e f o >£ ’S, f aaăap U 2 > ffl » •• ••		•   Încredere •   Mulţumire •   Ceremonie de sărbători­re •   Manifesta­rea dispreţu­lui •   Critică

Fig. 7.11. Tabloul general al motivaţiilor

optică specifică, care se bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipo­teze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor şi ale organizaţiei.

În fiecare perioadă, în fiecare ţară şi, uneori, diferenţiat pe categorii de organizaţii, există tendinţa de predominare a unui sau altui tip de motivare. Conturarea acestora are o puternică determinare social-naţională şi organiza-
ţională. În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare, folosite în practica managerială internaţională.

1. În bază criteriului influenţei motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului:
2. Motivarea pozitivă.
3. Motivarea negativă.
4. În funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea angajaţilor:
5. Motivarea economică.
6. Motivarea moral-spirituală.
7. În funcţie de natura relaţiilor motivaţionale care se creează şi ampla­samentul sursei care generează efectul motivaţional:
8. Motivarea intrinsecă
9. Motivarea extrinsecă.

• În funcţie de componenţa personalităţii umane:

1. Motivarea cognitivă.
2. Motivarea afectivă.

Recompensarea angajaţilor

Recompensarea angajaţilor este un instrument important al managemen­tului, prin care se influenţează eficienţa activităţii unei organizaţii. Trecerea de la economia centralizată la economia de piaţă necesită schimbări esenţiale şi în domeniul recompensării resurselor umane.

Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a în­lesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.

Funcţiile recompensei:

• recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angaja­tului;
• asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe toată durata de viaţă;
• obţinerea unor rezultate economice optime pentru întreprindere şi pentru societate.

Factorii care influenţează mărimea recompensei:

1. Performanţa, cunoştinţele, abilităţile şi competenţa;
2. Piaţa muncii;
3. Sindicatele;
4. Alţi factori (preţul muncii pe plan internaţional).

Recompensele pot fi directe şi indirecte.

Din recompensele directe fac parte:

1. Salariul (mărimea lui depinde de postul ocupat, puterea economico- financiară, piaţa muncii).
2. Adaosurile la salariu (stimulentele).

Sistemul de stimulare a angajaţilor este structurat pe trei niveluri: stimu­larea individuală, stimularea de grup şi stimularea la nivel de organizaţie.

Stimulentele individuale realizează legătura directă dintre performanţe­le fiecărui angajat şi recompensa obţinută. Principalele forme de stimulare individuală sînt: salariile pe unitate produsă (acordul direct); salariul unitar diferenţiat (acordul progresiv); comisionul (% din vînzări); premiul.

Stimulentele de grup sînt: salariile pe bucată (acordul direct); salariul unitar diferenţiat (acordul progresiv); comisionul (% din vînzări); premiul colectiv.

Stimularea la nivelul organizaţiei include toţi angajaţii în raport cu rezul­tatele financiare obţinute de organizaţie. Principalele modalităţi de stimulare a întregului personal sînt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părţi din profit la sfîrşitul anului; posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiuni ale firmei la preţuri avantajoase.

Recompensele indirecte. Sistemele de recompensare indirectă sînt di­namice, fiind posibilă apariţia unor noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecţiei sociale.

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recom­pensele indirecte sînt furnizate de angajat (prin plăţi individuale şi prin in­termediul taxelor şi impozitelor pe salariu şi pe venituri), de organizaţie (prin taxe şi impozite) şi de stat (prin intermediul bugetului).

Recompensele indirecte sînt: curente şi pentru foştii angajaţi.

1. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaţilor sînt:
2. Pentru timpul nelucrat: durata limitată a zilei de lucru; durata săptă-

mînii şi a lunii de lucru; sărbătorile legale; zilele libere ocazionate de evenimentele personale; concediul de odihnă; concediul fără plată; alte recompense pentru timpul nelucrat (pauza de prînz, timpul de deplasare spre şi de la serviciu etc.).

2. Înlesniri speciale ale angajaţilor: produse şi servicii oferite în mod gratuit în baza profitului unităţii; facilităţi pentru petrecerea timpului liber (bilete de odihnă), alte elemente (mese gratuite, subvenţionate; echipament gratuit; alimentaţie de protecţie).
3. Asigurarea de sănătate: asistenţa medicală gratuită – în unitate; plata concediului medical; gratuitatea serviciilor medicale; subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor.
4. Protecţia salariaţilor împotriva reducerii veniturilor: recompensarea prejudiciilor; accidente cu întreruperea activităţii; boli profesionale; invaliditate totală sau parţială; afecţiuni psihice minore datorate ser­viciului etc.
5. Recompense indirecte pentru foştii angajaţi care pot fi şomeri, pen­sionari. Din ele fac parte:
6. Protecţia şomerilor: ajutorul de şomaj; ajutorul social; facilităţi pen­tru recalificarea profesională; asigurarea de sănătate.
7. Protecţia pensionarilor.

Avînd în vedere gama largă de recompense pe care le poate utiliza orga­nizaţia şi importanţa lor pentru angajaţi, putem concluziona că recompensa­rea reprezintă una din cele mai eficiente metode de motivare a angajaţilor.

Tehnici motivaţionale specifice

O bună parte din metodele şi tehnicile promovate de managementul mo­dern sînt favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creş­terii gradului de implicare a lui şi dirijării comportamentelor spre realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale le descriem succint pe cele mai simple, eficace şi larg utilizate.

Tehnica ascultă şi răspunde. În esenţă, această tehnică reclamă, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de inter­locutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încît să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate.

Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii „merite­lor”. Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv cunoaşte care au fost aşteptările managerului în raport cu munca şi performanţele sale şi cum sînt apreciate acestea, astfel încît pe viitor să fie în măsură să-şi îmbunătăţească activitatea şi să amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de gratula­re, de mulţumire, atunci cînd rezultatele sînt apreciate ca fiind bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci cînd consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi / sau rezultatele obţinute.

În ceea ce priveşte feedbackulpozitiv, se recomandă ca evaluarea, mul­ţumirea, felicitarea să fie concrete, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăţi care trebuie depăşite sînt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci cînd lauzi pe alţii, temerea că subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizareafeedbackului negativ este şi mai dificilă, deoarece majoritatea persoanelor reacţionează la critică – fără a ne referi la pedepse întemeiate – ca la un atac personal; cel criticat intră într-o postură defensivă, de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul şi să tragă învăţămintele care se impun.

Extinderea sau lărgirea postului. Prin extinderea postului se realizează creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de com­binări de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă în­rudite şi / sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de activitate.

Lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, im- plicînd posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. Scopul utilizării acestei meto­de este eliminarea efectelor monotoniei muncii prin oferirea unei game mai diverse de sarcini salariatului. Ca urmare, potenţialul acestuia este solicitat într-o măsură mai mare, interesul pentru sarcinile sale creşte, constatîndu-se un plus de implicare, eforturi şi performanţe. Efectul motivaţional este sub­stanţial, reflectîndu-se atît în sporuri apreciabile de productivitate (de regulă, 10-30%), cît şi într-o calitate superioară a rezultatelor muncii.

îmbogăţirea postului. Autorul acestei metode este cunoscutul specia­list american Frederick Herzberg. Obiectivul expres exprimat al acesteia este creşterea motivării salariaţilor pentru eforturi şi performanţe speciale. Îmbo­găţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi respon­sabilităţi de execuţie şi conducere, amplificînd autonomia şi rolul postului respectiv.

Deci tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemen­te organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenînd schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi res­ponsabilităţi de natură managerială cu cele de executare. Ca urmare, titularul postului execută şi faze ale proceselor manageriale din domeniul său de acti­vitate. Cel mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare şi control privind propria activitate.

O altă deosebire mare faţă de lărgirea postului constă în faptul că auto­nomia şi responsabilităţile aferente postului „îmbogăţit” se amplifică substan­ţial. De aici decurge şi atenţia sporită care trebuie acordată analizei şi corelării aspectelor implicate.

Utilizarea tehnicii îmbogăţirii posturilor, iniţiată cu peste două decenii în urmă, s-a dovedit a avea un mare impact motivaţional, generat de creşterea identificării salariaţilor cu sarcinile de realizat, de sporirea feedbackului aces­tora în procesul muncii şi de dezvoltarea unor relaţii interpersonale calitativ superioare. Ca urmare, tehnica îmbogăţirii postului constituie una din moda­lităţile cele mai frecvent utilizate în organizaţiile moderne.

Managementul prin obiective reprezintă sistemul de management prin care se urmăreşte conexarea scopurilor organizaţiei cu performanţele indivi­duale şi prin aceasta creşte gradul de implicare a personalului în procesele de management.

Delegarea este atribuirea temporară a unei sarcini de manager, însoţite de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, către unul din subordonaţii săi.

Desigur, gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţio- nale majore este mult mai cuprinzătoare. Important este ca aceste metode să fie folosite avînd în vedere specificul ciclului motivaţional, ţinînd cont de multiplele variabile implicate ce reclamă – pentru a obţine efecte motivaţio­nale substanţiale – un apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale organizaţiilor.

Curentul motivaţional apare ca o sinteză a teoriilor promovate în litera­tură, a rezultatelor practicii celor mai competitive organizaţii, sinteză influen­ţată de caracteristicile mediului actual.

Postulatul de bază al acestei noi teorii se referă la automotivare şi a fost formulat de americanul Ian Duncan astfel: un om nu poate motiva direct pe altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o sută. Nefiind maşină, omul se automo- tivează puternic. Valoarea acestui postulat constă în reliefarea unor adevăruri simple: indiferent de postul deţinut, de nivelul ierarhic pe care acesta este plasat, ierarhia cu valorile specifice ei (subordonare, sentimentul de supe­rioritate / inferioritate, abandonul demnităţii) este percepută ca demotivantă; adevăraţii factori motivaţionali sînt legaţi de conţinutul muncii, dorinţa de succes şi de progres.

Concluziile ce decurg din cele expuse anterior sînt următoarele:

1. Motivarea este una din funcţiile de bază ale managementului, care ajută organizaţia în atingerea scopului.
2. Motivarea este obţinută de acei conducători din organizaţie care comu­nică angajaţilor o viziune clară asupra obiectivelor generale, precum şi prin contribuţiile fiecărui muncitor sau echipe la realizarea acestora.
3. Managementul motivaţional este acela care încadrează acţiunile an­gajaţilor în procese descentralizate. Astfel, fiecare acţiune va fi privi-

tă ca o contribuţie la progresul general şi, în acelaşi timp, ca fructul iniţiativelor şi eforturilor individuale şi de grup. Astfel, oamenii sînt motivaţi prin valorizare şi prin reuşita acţiunilor.

4. Dacă managementul dezvoltă factorii subiectivi, interni ai motivaţiei şi îi ordonează pentru a respecta valorile şi viaţa personală a fiecă­ruia, munca dobîndeşte o componentă de plăcere. În aceste condiţii, oamenii se angajează deseori prin autonomie şi iniţiativă, ceea ce le permite să înveţe şi să reuşească. Astfel, are loc o creştere a producti­vităţii lor şi a capacităţii de reacţie a organizaţiei la cerinţele mediului extern.
5. Organizaţia care pune în practică, prin factori nepecuniari, un ma­nagement mai motivant decît concurenţii săi ajunge la eficacitate şi competitivitate, care-i permite să mărească avantajele pecuniare ale angajaţilor.
6. În prezent, toate acţiunile sau deciziile care privesc schimbările ma­jore, adoptate în manieră neparticipativă, declanşează o reacţie de respingere, ducînd la eşec.
7. Într-un mediu în care concurenţa mondială este necruţătoare, organi­zaţia nu poate da angajaţilor săi mai mult decît primeşte. Managerii trebuie să facă personalul să înţeleagă că a creşte salariile (şi celelalte avantaje pecuniare) cu o rată superioară celei a profitului înseamnă a condamna organizaţia la dispariţie.