9.5.1 Metode ale controlului permanent 1. Autocontrolul
Nici o întreprindere nu poate exista prea multa vreme fara ca salariatii sai sa exercite autocontrolul necesar realizarii sarcinilor repartizate. Pentru salariat, autocontrolul înseamna sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea întreprinderii si drepturile celorlalti.
Mandria personala si initiativa sunt sursele principale ale autocontrolului, desi orientarea si pregatirea contribuie la aceasta.
- Controlul de grup
Grupurile de munca sunt, de asemenea, o sursa de control, prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. Normele definite pentru grup exercita o puternica influenta asupra actiunilor individuale. Anumite întreprinderi pun un mare accent pe controlul de grup. De exemplu, fondatorul IBM, Thomas Watson, a declarat ce trebuiau salariatii sa poarte (costume de culoare închisa, camasi albe, cravate în dungi), ce sa bea (fara alcool, chiar si în afara serviciului). E valabil si azi, chiar daca lucrurile s-au mai schimbat. Poti bea alcool la masa de pranz, dar, daca o faci, nu mai poti onora comenzile clientilor în acea zi.
- Politici, proceduri, reguli – au fost prezentate la functia de planificare (Capitolul 5).
9.5.2 Metode ale controlului periodic
- Sistemul informational managerial (SIM)
Sistemul informational managerial este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. Prin urmare, SIM serveste unui control eficace.
- Auditul exterior
Un management sanatos cere examinarea financiara a întreprinderii în mod regulat de catre o firma de contabilitate independenta. Profesionistii, pregatiti în conformitate cu regulile si principiile general acceptate ale contabilitatii, analizeaza activitatea, rezultatele, starea economica si financiara a întreprinderii. Astfel, ei ajuta la protejarea drepturilor actionarilor curenti si ale celor viitori.
- Bugetele sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a
diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de
timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masina etc.
Bugetele exercita controlul prin:
=> alocarea resurselor pe compartimente;
== specificarea modului în care vor fi utilizate;
= standarde pentru compararea performantelor.
Bugetele ajuta la apararea (pastrarea) resurselor întreprinderii, la promovarea folosirii lor eficiente si asista atingerea obiectivelor întreprinderii.
9.5.3 Metode ale controlului ocazional
- Rapoarte speciale
Atunci cand controalele indica faptul ca activitatea unei întreprinderi solicita o analiza mai aprofundata, raportul special este o alternativa. Managerii individuali, echipa de manageri sau o echipa de manageri din diferite departamente pot fi însarcinati sa culeaga informatii ca baza pentru un raport special. Pot fi folosite si firme specializate de consultanta în acest scop.
- Observatii personale
Pentru manageri, sunt doua cai esentiale de a stabili ce se întampla într-o întreprindere: (1) sa se bazeze pe informatii oferite de altii si (2) sa le gaseasca ei însisi.
Managerii eficienti apreciaza cunostintele (informatiile) directe, de la sursa, ca fiind esentiale pentru forjarea unui mediu care sa promoveze loialitatea salariatilor si a clientilor. În consecinta, petrec o mare parte din timp în afara biroului.
- Controlul proiectelor
În general, se realizeaza prin utilizarea unor tehnici precum graficele Gante sau PERT (Program Evaluation and Review Technique).
9.6 Eficienta controlului
Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
- Sa fie oportun si necostisitor
Beneficiile obtinute din control trebuie sa fie mai mari decat cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate generala de la care nu face exceptie nici controlul.
- Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica
Sistemele de control sunt afectate de ineficienta, daca cei carora li se aplica le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real si eficient este posibil numai daca oamenii care sunt sub incidenta acestuia îl considera necesar si sprijina aplicarea lui.
- Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor
controlati
Metodele si obiectivele controlului trebuie sa fie corelate cu natura obiectivelor, pozitia ierarhica si personalitatea celor ale caror realizari sunt controlate. Exista astfel diferente între metodele si gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct si cele exercitate de un maistru sau de un sef al serviciului financiar.
- Sa fie strategic
Controlul trebuie sa se concentreze asupra unui numar relativ restrans de activitati strategice (de cea mai mare importanta). Nici o firma (organizatie) nu poate controla toate aspectele activitatilor sale. Deci controlul trebuie sa se concentreze asupra exceptiilor pozitive si negative ale factorilor critici (de mare importanta) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri. Ceea ce se numeste „Conducerea prin exceptii” presupune un control concentrat pe exceptiile (abaterile) semnificative de la performantele planificate.
- Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament
- Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)
Cu cat va fi mai simplu sistemul de control, cu atat el va fi mai usor de înteles si de aplicat. Contrar aparentelor, însa, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu usurinta, ci, dimpotriva, printr-un efort perseverent si sistematic. Exista, în orice caz, o regula generala de precedenta: întai simplificati si apoi automatizati – valabila, evident, si în cazul sistemelor de control.
- Sa fie bazat pe „definitii operationale” sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci cand reuseste sa faca ceea ce trebuie sa faca: sa previna abaterile, sa diagnosticheze abaterile si sa asigure informatii necesare actiunilor corective si viitoarelor planuri, la un cost mai mic decat efectele pozitive pe care le genereaza.
9.7 Impactul computerizării asupra controlului
Controlul, ca proces, cunoaste schimbari revolutionare datorita impactului computerelor îndeosebi în domeniul productiei. Tehnologiile computerizate au schimbat esential, de pilda, rolul maistrului. Din supraveghetor, care urmareste si controleaza fluxul si calitatea produselor în atelier, maistrul devine preponderent antrenor si motivator al muncitorilor.
Sistemele computerizate de programare, lansare si urmarire, care permit stabilirea operativa a consumurilor, stocurilor, livrarilor etc., conectate cu sistemul financiar al firmei sunt capabile sa ofere un nivel de precizie si de detaliere a controlului, imposibil de realizat cu nu prea multi ani în urma.
