Cunoaşterea şi inţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt

esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar infrangere a acestei rezistenţe.

Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe,

asupra propriei rezistenţe. Cand oamenii se confruntă deschis unii cu alţii, cand au

informaţii in loc de nesiguranţă, ei pot să participe la schimbare mai curand decat

să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a inţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta.

O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice in schimbare. Intr-un proces de schimbare, avand in vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”.

Comunicarea este una din modalităţile de reducere a rezistenţei la schimbare. Rezistenţa poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii, ajutandu-i să inţeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficientă atunci cand principal cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a indivizilor in legătură cu procesul de schimbare. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactică sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afectează un număr mare de oameni.

Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare.

Deformand faptele şi făcandu-le astfel să pară mai atractive, ascunzand anumite informaţii neplăcute sau răspandind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi, credibilitatea agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz.

Primul pas in iniţierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, adică găsirea unor răspunsuri la intrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare in

organizaţie, pentru a asigura o funcţionare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se intamplă de multe ori să inţelegem, de

abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale?

 

 

Adaptare model Nadler-Tushman – diagnosticare nevoi de schimbare

 

Organizaţia este implicată intr-un proces de interacţiuni neintrerupte cu mediul său. In acest mediu, pe langă organizaţie, există şi alte sisteme – furnizorii, clienţii sau utilizatorii finali – care influenţează organizaţia şi, la randul lor, sunt influenţaţi de ea.

In interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca avand patru componente aflate in interacţiune: sarcinile, structurile şi sistemele organizaţionale, cultura şi oamenii – membrii organizaţiei:

• Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaţie;
• Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile de funcţionare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizaţiei sunt relativ uşor de descris, ele ajung adesea să fie depăşite, incapabile cu lumea in schimbare;
• Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determină felul in care se acţionează in respectiva organizaţie;
• Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori, atitudini şi comportamente.

 

Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizaţia trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte şi să prospere.

Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională. Ele pot fi

importante, se produc din ce in ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei.

Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunităţi: creşterea

satisfacţiei profesionale, imbunătăţirea condiţiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienţei etc.

Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori politici,

economici, sociologici şi tehnologici (PEST) exercitaţi de mediul extern in care se

află organizaţia. Alte presiuni externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii. Presiunile externe favorabile

schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei.

Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte productivitatea, de a imbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzărilor, de a imbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului şi de a-l păstra in organizaţie. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei.

Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile

schimbării:

• abordarea de sus in jos;
• abordarea de jos in sus;
• abordarea bazată pe serviciile unui expert;

fiecare dintre ele avand diferite avantaje şi dezavantaje.

 

Pentru a inţelege starea prezentă in care se află organizaţia şi pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler şi Tushman. Componentele esenţiale ale acestui model sunt sarcinile indeplinite de organizaţie, structurile şi sistemele organizaţionale, cultura acesteia

şi oamenii care lucrează in cadrul ei. In afară de acestea, modelul scoate in evidenţă necesitatea identificării viziunii colective impărtăşite in cadrul organizaţiei şi persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Precizand care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia şi a complexităţii şi dificultăţii procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacţii faţă de schimbare şi să stabilim care este

 influenţa atitudinii pe care o avem faţă de schimbare asupra capacităţii noastre de

 a o dirija. Avem, aşadar, o cale de a analiza forţele care se manifestă şi care pot

 favoriza sau impiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forţe care impun  schimbarea trebuie consolidate şi ce forţe de respingere trebuie slăbite. Opoziţia

 la schimbare este una dintre forţele de respingere obişnuite. Pentru reducerea sau

 inlăturarea ei, există mai multe abordări posibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

1. individual;
2. de echipă;
3. de grup/divizie;
4. organizaţional.

 

Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama campului de forţe (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forţelor care se opun şi care impun

schimbarea, a mărimii lor relative şi a eventualelor elemente in favoarea schimbării, care ar putea fi atrase de partea forţelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:

• interesul personal ingust

• inţelegerea eronată şi lipsa de incredere;

• deosebirile in evaluarea situaţiei;

• toleranţa scăzută fată de schimbare;

• presiunile exercitate de grupurile de colegi;

• teama de stresul asociat schimbării;

• experienţele negative legate de schimbările trecute

 

Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:

• instruirea şi comunicarea;
• participarea şi implicarea;
• facilitarea şi sprijinul;
• negocierea şi acordul;
• manipularea şi cooptarea;
• coerciţia explicită şi implicită.

 

Peters şi Waterman, in cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le indeplinească orice  organizaţie care este deschisă schimbării, inovatoare :

• orientare spre acţiune;
• apropiere faţă de client;
• autonomie;
• productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;
• structuri simple;
• centralizarea problemelor esenţiale;
• descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;
• concentrarea pe puncte forte.

 

In esenţă, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari

managementului mijlociu.