Modalităţi şi metode de stimulare a creativităţii manageriale

Omul nu trăieşte izolat, ci integrat într-un sistem sociocultural repre­zentat de organizaţie, iar activitatea sa se subsumează activităţii instituţiei, dar şi celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfăşurîndu-se ca proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesită existenţa unui sistem complex de condiţii care să permită materializarea creaţiei.

îmbinarea dinamică a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de persoană, grupe, organizaţie şi cultura organizaţională va permite manifestarea unei ambianţe creative. Din punct de vedere psihosocial, mecanismul creativ poate fi reprezentat conform modelului lui V Belous (1995), figura 14.4.

Elaborarea unor proiecte creative este determinată nu numai de caracte­risticile personale ale angajaţilor, ci depinde şi de mecanismele culturale care generează sistemele de valori ale organizaţiei.

Subsistemul organizaţional defineşte ierarhia rolurilor în instituţiile me­dicale, atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favorizînd ac­cesul liber la informaţii.

Un stimul semnificativ este şi subsistemul relaţional al instituţiei me­dicale, modul de comunicare a informaţiei, căile de transmitere, sistemul de autoritate şi control pe care îl implică, flexibilitatea rolurilor.

Dintre metodele colective de inovare, care se practică în instituţiile din ţările dezvoltate, un rol important au cercurile de promovare a calităţii. Aces­tea au apărut iniţial în Japonia în deceniul şapte al secolului XX, după care s-au extins în SUA şi în ţările europene. Scopul principal urmărit este impli­carea angajaţilor în acţiunea de îmbunătăţire a calităţii serviciilor prestate. Apelînd la o colaborare mai mult sau mai puţin informală, un grup de persoa­ne – aproximativ 6-15 – se întîlnesc periodic pentru a examina problemele cu care se confruntă la locurile de muncă. Se constată cauzele care generea­ză disfuncţii şi afectează calitatea. Pe această bază se formulează sugestii şi recomandări prezentate conducătorilor ierarhici superiori direcţi. De regulă, majoritatea propunerilor se aplică. Dacă nu, se prezintă membrilor cercurilor de promovare a calităţii raţiunile pentru care acestea nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor sînt recompensaţi. În acest fel se creează o stare de emulaţie vizînd găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii.

Cutia de sugestii şi propuneri se practică în multe instituţii din Europa şi SUA, în scopul de a facilita comunicarea ideilor între diferite niveluri ierar­hice (de execuţie şi de conducere). în multe situaţii se afişează un panou cu temele propuse de conducere, precum şi formulare speciale.

Direcţiile pentru promovarea inovaţiilor sînt formate din personalul cu ex­perienţă în creativitate, cunoscători ai normelor de activitate ale instituţiilor. Aceste direcţii analizează propunerile avansate, se informează asupra proble­melor în instituţie; prezintă propunerile spre aprobare conducerii.

în orice instituţie modernă care doreşte să fie competitivă trebuie să exis­te o bancă de idei, care presupune existenţa unei rezerve de produse şi servicii disponibile, susceptibile de a fi utilizate în momentul în care sînt solicitate de societate, existînd perioada de timp necesară pentru a le crea, fabrica şi distri­bui, sublinia A. Kaufmann (1995).

Elementele fundamentale ale creativităţii în management sînt reprezen­tate, aşa cum am mai subliniat, de: subiectul creator – individul, managerul sau grupul, mediul creativ – organizaţia şi mediul specific acesteia, activita­tea managerială – în primul rînd, procesul decizional şi nu în ultimul rînd produsul creat. Pentru eficienţa activităţii este important modul de combinare a acestor elemente.

în condiţiile economiei de piaţă, managerul eficient este în general cel care îşi asumă un anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redefinire a problemelor, posedă o mai mare putere de concentrare, o inteligenţă socială şi o motivaţie intrinsecă puternică. O trăsătură specifică persoanelor creatoare este perseverenţa, care le determină să abordeze problemele complexe cu un grad ridicat de dificultate.

Activitatea managerială şi procesul decizional în mod special sînt activităţi creative cu mare încărcătură informaţională, implicînd depistarea, formularea şi rezolvarea problemelor. în procesul adoptării deciziilor, noutatea poate surveni în modul de elaborare, dar şi de selecţie a variantelor optime de decizie.

Creşterea concurenţei şi competitivităţii între instituţii a determinat ast­fel intensificarea dimensiunii inovatoare a managementului. în acest context se urmăreşte „înnoirea permanentă a conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, precum şi a activităţilor” (O. Nicoles- cu, 1997).

Principalele forme ale managementul inovator sînt:

• creşterea ritmului de modificare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor implementate de conducerea organizaţiei;
• dezvoltarea la managerii de nivel superior şi mediu a unor compor­tamente cu un pronunţat caracter inovator, caracterizate prin spirit creativ, receptivitate la tot ce este nou;
• utilizarea pe scară largă a unui număr mare de metode şi tehnici de stimulare şi amplificare a creativităţii: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza morfologică, metoda Philips 6-6 etc.;
• caracterul previzional sau participativ al managementului reprezintă concretizări ale managementului inovator.

Obiectul inovaţiei în management este activitatea oamenilor şi implică so­luţionarea diferitelor probleme – economice, umane, tehnice, fapt ce îi conferă un pronunţat caracter multidisciplinar. Ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură diferită, aflate în permanentă schimbare, inovaţia în management cunoaşte un ritm înalt de uzură morală, ce poate fi preîntîmpinat doar printr-un proces continuu de perfecţionare a managementului.

Accentuarea laturii creative a managementului implică elaborarea unor modalităţi la nivel macroeconomic (sprijin financiar pentru promovarea trans­ferului de tehnologie) şi la nivelul instituţiilor destinate creării unor condiţii optime de lucru angajaţilor, acordarea unui grad mare de libertate în gîndire, exprimare şi acţiune etc.:

• crearea unui mediu instituţional optim;
• elaborarea unor strategii flexibile, dinamice;
• utilizarea pe scară largă a delegării;
• introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.

Creativitatea nu este niciodată o operaţie impulsivă, improvizată. Ea face

parte din cadrul obiectivelor de ameliorare şi se practică cu metodă. Pentru a beneficia din plin de metodele de creativitate, există două condiţii: a fi creativ prin fire (în mod natural) şi a stăpîni (a cunoaşte şi a şti să aplici) metodele.

Schema generală a procesului de creativitate este reprezentată în figura 14.5.

Plauzibilitatea unei descoperiri va fi mai ridicată dacă noi găsim un nu­măr mai mare de drumuri folosind logici diferite. De aici definirea metodei creative ca multilogică.

Logici asociative

1. Freud şi suprarealiştii au arătat că nici o asociere nu este întîmplătoa- re. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai simple ale invenţiei. Ea nu ia naştere decît dacă reuşim să ne eliberăm spiritul de condiţionările educative şi să ne antrenăm într-un proces necenzurat de eliberare a ideilor. Pentru aceasta este necesară respectarea celor patru reguli ale desfăşurării libere, instituite de Alex Osborne, cel care a creat brainstormingul

Alegerea unei metode depinde de tipul problemei şi al grupului, dar şi de elemente ce ţin de metoda în sine (facilitate, rapiditate şi divergenţă), aşa cum este prezentat în figura 14.6.

 

Fig. 14.5. Schema generala a procesului de creativitate

facilitate                                           rapiditate                                     divergenţă

METODA

complexitate –

urgenţă ––– problemă

divergenţă

Fig. 14.6. Elementele care influenţează alegerea unei metode de creativitate

Brainstormingul este tipul de tehnică asociată, avînd ca scop stimularea prin participarea liberă şi spontană la discuţii a tuturor membrilor unui grup. Osborne era preşedintele agenţiei de publicitate new-yorkeze BBDO. El a constatat că în cadrul reuniunilor pentru căutarea de idei o mare parte din timp şi energie se pierdea în critica distructivă a ideilor altora. „Iluminarea” sa a constat în introducerea judecăţii separate, emiterea de idei fiind despărţită de critică (de analiza ideilor) în două părţi.

Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii:

Este interzis să interzici. Evaluarea negativă sau pozitivă a ideilor este interzisă. Autocenzura este suprimată.

Ideile cele mai bizare sînt primite cu entuziasm.

Cantitatea este privilegiată în raport cu calitatea.

Asocierea de idei va fi practicată sistematic şi fără limite: fiecare pro­punere a cuiva este o locomotivă de care toţi ceilalţi pot ataşa vagoanele lor.

Această primă parte are loc cu participarea a şase sau şapte persoane, in­formate în prealabil despre tema cercetată, şi se desfăşoară într-o ambianţă de exuberanţă şi bună dispoziţie (într-un interval de cel mult o oră).

În partea a doua, grupul include sau se reduce la persoanele direct im­plicate în problemă şi constă într-un examen metodologic şi riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei generate. Trierea duce la reţinerea celor mai per­tinente idei, reţinîndu-le însă şi pe cele mai originale, pentru a le dezvolta şi aprofunda.

Limitele şi disfuncţiile brainstormingului:

• Aplicarea celor patru reguli este dificilă, eliberarea şi descătuşarea ima­ginaţiei nu se obţin printr-o simplă decizie voluntară. Abţinerea de la orice judecată a ideilor celorlalţi, în culturile noastre dominate de un spirit critic, este o atitudine dificil de integrat. Gîndirea bizară şi ideile ciudate nu sînt la îndemîna unor persoane pe care şcoala le-a învăţat să „învîrte de şapte ori limba în gură” înainte de a se exprima (de a gîndi de şapte ori şi a spune o dată). A asculta pe celălalt cu deschidere, pentru a trece de la jocul individual la cel în echipă, vine în contradicţie profundă cu valorile individualismului ce caracterizează unele societăţi apusene.
• A doua parte este uşor să se transforme într-un conflict, o furtună de critici, ce trebuie însă să valorifice eforturile susţinute din prima parte, să re­cupereze şi să transforme, iar în final – să găsească o cale de a prezenta noile idei, astfel încît ele să fie acceptate de un public adeseori rezistent (reticent).
• Aparenta uşurinţă a tehnicii este amăgitoare, sînt necesare persoane care, pe lîngă flexibilitate naturală, trebuie să aibă experienţa unor practici colective ale logicilor inventării.

Cu toate aceste dificultăţi, brainstormingul este aplicat pe larg în practica mondială, fiind indicat în probleme care solicită găsirea unor idei noi, cum ar fi conducerea organizaţiilor, restructurarea producţiei, activităţile comerciale etc.

Au fost realizate şi o serie de tehnici derivate ale brainstormingului:

• tehnica Little a lui Gororn, în care nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei în discuţie; grupul se întîlneşte de mai multe ori şi şedinţa durează mai mult;
• tehnica ochiului proaspăt, caz în care participanţii au puţină expe­rienţă, pentru a fi eliminată rutina;
• tehnica cercetării organizate, în care problema este divizată, anali- zîndu-se fiecare parte pe rînd.

Tehnicile asociative au la bază tehnica bainstormingului îmbunătăţită prin utilizarea unei liste de verificare, cuprinzînd enumerări de verbe stimula­toare: a ajuta, a suprima, a diviza, a multiplica, a inversa, a ascunde etc.

Putem, de asemenea, practica asocieri forţate. în acest caz se procedează astfel:

• stabilim mai întîi o listă cu 12 asociaţii libere, pornind de la un cu- vînt-cheie al problemei;
• luăm apoi cuvinte la întîmplare şi verificăm ca ele să fie departe de tema originală;
• procedăm apoi la disocieri linie cu linie, pentru a obţine soluţii ne­aşteptate.

Exemplu:

Teatru                                                             încălţăminte

actori                                               şireturi

punere în scenă                                cremă de ghete

afiş                                                   cizmar

rezervare                                          tenişi

fotolii                                               sport

Moliere                                             Magic Jhonson

Prima asociere poate sugera ideea unei intercalări informatice, o reţea punînd în relaţie ansamblul actorilor francezi selectaţi după curriculum vitae şi puşi în scenă şi alta responsabilă de selectarea actorilor.

A treia asociere duce la naşterea ideii de combinare a titlului unei piese cu o profesie: publicitatea la rubrica unui ziar Bucătărie şi dependinţe, de exemplu, ar putea să se repercuteze asupra tuturor fabricanţilor de mobilă de bucătărie.

A şasea asociere poate incita medicii să prescrie pacienţilor anumite pie­se teatrale cu efect terapeutic etc.

Tehnicile asociative se utilizează îndeosebi în perfecţionarea unor produ­se, precum şi în organizarea muncii în întreprinderi.

Logici analogice

Acestea sînt foarte vechi şi esenţiale în înţelegere şi învăţare: tendinţa noastră firească este aceea de a raporta întreaga realitate nouă la o realitate deja cunoscută. Pentru a inventa, trebuie inversat acest demers şi, cum propun inventatorii sinecticii, Gordon şi Prince – „a privi lucrurile cunoscute ca şi cum ar fi necunoscute”. Cuvîntul sinectic are rădăcini greceşti şi semnifică „a împreuna lucruri eterogene”. Metoda distinge patru tipuri de analogii:

analogia directă, care înlocuieşte obiectul problematic cu un obiect analogic, de exemplu: responsabilul de formarea personalului – cu un agricultor care munceşte înainte de a semăna; interiorul unei maşini cu un uter protector;

analogia simbolică, care înlocuieşte obiectul cu o imagine, de exem­plu: relaţia client-furnizor cu un contract de căsătorie; patriotismul

cu un drapel; laptele – cu puritatea candidă;

analogia funcţională, ce se bazează pe relaţia dintre două obiecte: A este pentru B ceea ce X este pentru Y. De exemplu, un bun şef este pentru colaboratorul său ca: mîngîierea pentru obraz, busola pentru navigator, soarele pentru plantă, îngrăşămîntul pentru pămînt;

analogia fantastică, unde magia substituie realul. Se transpune proble­ma într-un univers feeric, unde totul este posibil, inclusiv absurdul. De exemplu: în acest oraş ideal, automobilele au o antenă care le ghidează către fluxul mai puţin aglomerat şi către parcările disponibile, unde ele îşi diminuează volumul pentru a putea fi aranjate pe etajere;

analogia personală, în care subiectul se pune în locul obiectului.

Metodele analogice pot fi folosite cu anumite rezerve, pentru a evita exa­gerările în toate domeniile cunoaşterii umane, inclusiv în economie.

Logici combinatorii (matriceale)

Concasajul este metoda prin care problema este divizată în elemente­le sale componente. Fiecare componentă este mărită, micşorată, înlocuită, supusă la numeroase întrebări, în final recompunînd ansamblul şi verificînd noutatea şi utilitatea acestuia. Se utilizează, în special, pentru perfecţionarea produselor existente, inclusiv în conducerea resurselor umane.

Alchimiştii şi, mai recent, informaticienii au redat viaţa şi vigoarea logi­cilor combinatorii prin subterfugiul matricelor, descoperind îmbinarea diferi­tă a unor tehnici, procedee, cunoştinţe.

Tabelul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelentă ilustrare, reprezentînd o altă punere în ordine logică şi funcţională a elementelor cunoscute în epocă, aceste matrice lasă casete libere pentru elemente la care pro­prietăţile au fost precis descrise, dar nu au fost încă reperate materialiceşte. Astăzi toate au fost efectiv identificate, dar unele nu există decît pe alte planete.

Fritz Zwicky, inventatorul analizei morfologice – metodă matriceală foarte utilizată de NASA şi alte servicii aerospaţiale -, printre altele a des­coperit şi a descris quasarii (obiectele cosmice cele mai depărtate, observate pînă acum), înainte ca acest lucru să fie posibil cu ajutorul telescopului.

Logici bazate pe vise

Numeroşi inventatori şi operatori – de la chimistul Kekule la Alfred Hitchcock, matematicianul Poincare – sînt martori ai puterii viselor, în parti­cular în etapa finală a descoperirilor.

Psihanalistul elveţian Robert Desoilles a fondat metoda Vis-trezit-dirijat pe o observaţie în somn: „inhibarea centrilor corticali şi dispariţia momen­tană a legăturilor temporale, care condiţionează gîndirea logică şi modurile de exprimare convenţionale, permite accesul direct la inconştient”, care să dezvăluie exprimîndu-se prin mijloace arhaice, nelogice etc., prin analogii mai mult sau mai puţin clare.

Pătrunderea în esenţa problemei devine obiectul asupra căruia se lucrea­ză, este momentul practic inevitabil pe tot parcursul invenţiei. Pentru a-l reali­za cu eficacitate, e necesar să ne antrenăm sau, şi mai bine, să avem concursul unui figurant, al unei persoane cu rol redus, care să ne pună delicat întrebări, să ne faciliteze cufundarea în obiectul ales şi descoperirea – din interior – nu numai a proprietăţilor sale, dar mai ales a ceea ce resimţim şi gîndim în aceas­tă situaţie. Acest antrenament trebuie să se înceapă cu obiecte simple – o cratiţă cu coadă, o cratiţă cu capac şi toarte, un bibelou etc. -, lăsînd pentru o etapă ulterioară obiectele complicate sau animalele.

O bună practică ar face posibilă şi foarte productivă identificarea cu con­ceptul: eu sînt pacea, libertatea, noutatea, comunicarea etc.

Metoda sintetică

Această metodă încearcă să descrie traseul urmat în scopul stimulării creativităţii. Traseul conţine cinci etape parcurse în cazul majorităţii metode­lor, fiecare dintre ele comportînd sistematic o fază divergentă, unde se apli­că cele patru reguli ale rulării libere, şi o fază convergentă, destinată trierii, structurării şi rafinării materialelor produse anterior.

Prima etapă – percepţia creativă – are drept scop reunirea celui mai mare număr de informaţii obiective şi subiective, fapte şi cifre, senzaţii şi intuiţii, afirmaţii şi ipoteze asupra problemelor abordate.

În etapa a doua – analiza creativă – se derulează o explorare multilogi- că aprofundată a cîmpului problemei, sfîrşind prin a o descompune în părţi elementare. Restructurarea lor, în faza convergentă, permite reuşirea unei ve­ritabile radiografii în relief, identificînd obiectivul aşteptat şi indicînd zonele critice ce ne interesează cu prioritate.

Etapa a treia – producţia creativă – are ca scop generarea unui număr maxim de idei magice, dintre care cele mai promiţătoare sînt traduse în idei creative.

Etapa a patra – selecţia creativă – are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei, favorizînd, în faza divergentă, un examen binevoitor şi apropiind persoanele care decid de toate propunerile şi, în special, de cele deranjante.

Etapa a cincea – aplicarea creativă – serveşte la pregătirea trecerii la acţiune în cele mai bune condiţii posibile. Se aplică, în faza divergentă, o tehnică antisabotaj care constă în efectuarea unui recensămînt al mijloacelor disponibile. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai uşor de construit un plan de acţiune detaliat şi de programat reuşita.

Alte metode

Dat fiind numărul foarte mare de metode (peste 50), pe lîngă cele men­ţionate vom mai numi cîteva, amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de do­meniul creativităţii:

• Tehnica Philips 6-6, dezvoltată de Philips Donald, se bazează pe diviza­rea unui grup de aproximativ 30 de persoane în grupuri de cîte 6 pe principiul eterogenităţii (pot fi 4-6 persoane). După elaborarea de idei, timp de şase mi­nute, în cadrul fiecărui grup, acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea fiecărui grup într-o reuniune generală ce va dura două ore. Această tehnică se utilizează atunci cînd este nevoie de mai multe puncte de vedere asupra situa­ţiei, cînd sînt necesare ierarhizări, enumerări şi nu sînt stabilite criterii precise.
• Reuniunea Panel se organizează ca un dialog permanent între două grupuri de persoane (juriul şi auditoriul). Juriul format din 5-7 experţi pro­pune soluţii şi le argumentează, iar auditoriul pune întrebări, cenzurînd şi evaluînd propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraţie şi per­sonalul întreprinderii).
• Tehnica Delphi constă, în esenţă, în chestionarea unui număr mare de experţi şi specialişti (oameni de ştiinţă, politicieni, ziarişti) referitor la eveni­mentele (de natură tehnică, economică, socială, culturală) ce s-ar putea pro­duce într-o anumită perioadă. Informaţiile furnizate de anchetă sînt testate şi în final se obţine o imagine asupra viitorului (se utilizează pentru formularea de previziuni).
• Brainwritingul este o metodă ce presupune un grup de 6-12 persoane aşezate la o masă rotundă. Fiecare va exprima în scris trei idei în aproximativ 5-15 minute şi va lăsa hîrtia să circule la persoana de lîngă el. întotdeauna hîrtiile vor circula în acelaşi sens şi se vor trece pe ele ultimele cele mai bune trei idei citite sau gîndite. Cînd toţi membrii au completat fiecare foaie de hîrtie, se citesc ultimele idei considerate a fi cele mai bune şi se discută în cadrul grupului.
• Experimentul şi stimularea, dezvoltate datorită capacităţilor de calcul electronic şi ale tehnicilor de modelare, devin tot mai mult un ajutor de nădej­de al metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii.

Avantajele utilizării tehnicilor de către managerii-medici:

• se reduc incertitudinile (nesiguranţa, îndoiala) cu privire la alegerea problemei de soluţionat prin volumul mare de informaţii generale cu privire la problema în cauză şi la pluralitatea perspectivelor de inves­tigare;
• creşte numărul alternativelor de generare a soluţiilor şi posibilităţilor de a o alege pe cea mai bună;
• sporesc avantajele în competiţie prin elaborarea soluţiilor originale;
• este asigurată optimizarea utilizării eficiente a resurselor umane, a abilităţilor personale, a valenţelor şi factorilor de grup ce induc per­formanţa;

este asigurată o tratare interdisciplinară a problemelor care necesită rezolvare creatoare.