Valenţe semantice
Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre conducere, definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. În primul rând, conducerea este o activitate foarte complexă, care a evoluat o dată cu societatea şi cu structurile ei economice, sociale şi politice. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism, de conducerea fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. Şi totuşi, dincolo de diferenţele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului şi de anvergura activităţii, există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere. În al doilea rând, în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de management şi leadership în moduri diferite, în funcţie de domeniile de provenienţă ale autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). În al treilea rând, o problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română.
Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi leadership-ul se traduc prin conducere. Această reducere semantică face ca de multe ori cei doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. De exemplu, în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Română, termenul de lider se explică prin cel de conducător al unui partid, al unei organizaţii sindicale, etc., iar termenul de management se explică prin activitatea şi arta de a conduce. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. Koch şi publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explică prin capacitatea managerială. Pentru a simplifica această problemă semantică, unii autori propun folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlăsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p. 15). Conceptul de management nu trebuie însă rupt de cel de conducere, ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de management şi conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea, aşa cum a fost definită în contextul de faţă, reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de lider, după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului” (Vlăsceanu, 2003, p.290).
Modelul de conducere centrat pe persoană
În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere, diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor. O analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004).
Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări, vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană, modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie.
Modelul centrat pe persoană este relativ simplu, deoarece focalizarea întregii activităţi de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. Deoarece el este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii, conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. Aşa cum sublinia şi Zlate, „Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, şi numai al lui” (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calităţile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonaţi în a executa aceste decizii. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp, de la polarizarea lor pe axioma că liderul se naşte, la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională, modelul de conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. Totodată, modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie, respectiv, în orice organizaţie. O astfel de concluzie este falsă, deoarece competenţele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi.
Modelul de conducere centrat pe situaţie
Liderul nu există în sine şi pentru sine. El se defineşte ca lider numai într-un anumit context organizaţional. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. Situaţia în care se află liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de cercetările sociologice şi de grup, care au schimbat perspectiva limitativă psihologică. Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului, dar o consideră secundară în raport cu importanţa situaţiei. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal, respectiv, a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice tip de activitate este aproape utopică. Un bun conducător al unei uzine de tractoare, cu greu va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. Din nefericire, ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului, când calitatea de activist de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice funcţie de conducere, la orice întreprindere. Această idee încă mai există în mediile noastre politice şi continuă să facă victime în managementul românesc.
Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor tipologii de situaţii de conducere. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le implementează singur, după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe alţii să le implementeze. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri, după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi răspund unor situaţii complet noi. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup, cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. Dar sunt şi situaţii în care conducătorul ia decizii singur, asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor.
Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii complete, dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine.
Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent şi riscurile probabile. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei, la gradul ei de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. Calităţile lui de lider se evidenţiază în contextul concret al unei situaţii decizionale, care poate fi unică sau poate avea un anumit grad de reproducere. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine informaţională, poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat. Un conducător cu reacţii de răspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic, cu schimbări rapide şi greu de anticipat. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale, s-ar putea să fie falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză.
Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate, în sensul că integrează mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a ignora rolul persoanei. În primul model se absolutizează rolul persoanei, iar în cel de-al doilea se absolutizează rolul contextului situaţional. Primul model reflectă modul de gândire psihologică, iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică.
Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie
Acesta este un model hibrid, în sensul că integrează primele două modele într-un mod dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie, ci pe relaţia funcţională dintre ele. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale. În această perspectivă, conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar ale momentului. Conducerea este în funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau, cum se spune în mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate, 2004, p.85).
În modelul hibrid al conducerii, relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă, fiecare componentă fiind importantă. Astfel, conducătorul poate influenţa prin calităţile sale contextul situaţional în care se află, dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi comportamentul conducătorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă. În timp ce calităţile liderului determină cât de mult poate face el, condiţiile de mediu determină cât de mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, cât de mult poate face un conducător într-o situaţie de afaceri dată. Astfel, se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător poate performa diferit, în situaţii de afaceri diferite. În acelaşi timp, pentru una şi aceeaşi situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. Prin aceste interpretări, modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii.
