În literatura de specialitate sunt cunoscute modele care stau drept ghid de înfiinţare şi dezvoltare a unei asociaţii/organizaţii. Modelele prezentate în lucrarea de faţă sunt: modelul lui Kent Lewin, modelul Ronald Lippitt, Jeanne Watson şi Bruce Westley, modelul lui Larry Greiner, modelul Warner Burke şi George Litwin.
-
Modelul lui Kent Lewin
Lewin concepe schimbarea ca:
– o modificare a unor forţe care menţin sistemul de comportamente stabil;
– consideră procesul schimbării format din trei mişcări.
Stadiu 1. Dezgheţarea în care se urmăreşte reducerea forţelor care menţin acel comportament organizaţional stabil la un nivel dat prin:
– crearea unei stări de discomfort,
– lipsa de stabilitate,
– sentimente de vină sau anxietate,
– oferirea de siguranţi psihologică.
Stadiu 2. Schimbarea prin reconstrucţie congnitivă care urmăreşte oferirea ajutorului şi sprijinirea clientului în avedea, judeca, simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obţinut prin:
– identificarea unui nou model sau mentor,
– identificarea de noi informaţii relevante în mediu.
Stadiu 3. Re-îngheţarea care urmăreşte sprijinul oferit clientului pentru a integra noul mod de vedere în:
– concepţia de sine,
– relaţiile cu cei din jur, cele semnificative.
-
Modelul Ronald Lippitt, Jeanne Watson şi Bruce Westley
Autorii americani au extins modelul iniţial în 7 etape:
Etapa 1.- apariţia şi accentuarea nevoii de schimbare- corespunde fazei denumite de Lewin, aceea a dezgheţului.
Etapa 2.- stabilirea unei relaţii de schimbare stabilindu-se o relaţie între sistemul client şi agentu al schimbării din exteriorul organizaţiei.
Etapa 3.- diagnosticarea poblemei sistemului client.
Etapa 4- examinarea modurilor şi scopurilor alternative, stabilirea obiectivelor şi a direcţiilor de acţiune.
Etapa 5– transformarea intenţiilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 şi 5, corespund fazei de schimbare a lui Lewin
Etapa 6– generalizarea şi stabilirea schimbării. Aceasta etapa corespunde fazei de re-înghetarea a lui Lewin.
Etapa 7- încheierea relaţiei client- consultant.
-
Modelul lui Larry Greiner
Greiner porneşte de la diferenţa existentă între teoriile evoluţioniste si cele revoluţioniste. Teoriile revoluţioniste susţin ideea ca mediul are un proces de schimbare foarte rapid iar organizaţia în urma acestui proces de schimbare foarte rapid este supusă multor provocări şi presiuni iar accentual cade pe implicare, previziune şi inventivitate.
Greiner consideră că toate abordările majore ale schimbării se pot încadra în ceea ce el numeste “cuantuum al puterii” iar elementele acestei dimensiuni sunt:
1. Abordări unilaterale:
– prin “decret”- emiterea unui ordin scris care descrie de fapt schimbarea ce va avea loc
– prin “înlocuire”- aici se referă la înlocuirea persoanelor cheie care aceştia aduc cu sine automat schimbări semnificative
– prin “structură”- indivizii acţionează determinaţi de structură şi tehnologie
2. Abordări bazate pe împărţirea puterii– plasate spre mijlocul cuantum-ului puterii:
– prin decizia de grup- părerile sunt definite unilateral de către conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi dezvolte propriile soluţiide rezolvare
– prin rezolvarea problemelor în grup- clarificarea şi rezolvarea problemelor se fac în cadrul grupului în urma unor discuţii de grup
3.Abordări bazate pe delegarea puterii– aproape toată responsabilitatea pentru soluţionarea problemelor se află la nivelul subordonaţilor:
– prin discutarea cazurilor- concentrarea pe dobandirea de abilităţi şi cunoştinţe mai mult decât pe soluţionarea problemelor
– prin folosirea grupurilor T care este folosită mai mult la nivel de top-management având ca şi scop sporirea sensibilităţii indivizilor faţă de procesele sociale de grup. În urma acestor metode Greiner analizează 18 studii de rezolvare de dezvoltare organizaţională pentru ca la final să îşi prezinte “modelul de succes”.
Astfel el identifică:
1. Presiunea care există asupra organizaţiei atât internă cât şi externă cu mult înainte ca schimbarea să îşi facă apariţia. Performanţa şi moralul au un nivel scăzut,
2. Apariţia unor persoane noi în organizaţie,
3. Odată cu apariţia acetor persoane noi în organizaţie, primul act este săn încurajeze o reexaminare a practicilor din trecut şi ale problemelor actuale ale organizaţiei,
4. Managementul principal este cel care îşi suma conducerea acestei reexaminări,
5. Se iniţiază un proces de discutare pentru soluţionarea problemelor de către agentul al schimbării,
6. Ideile noi pentru rezolvarea conflictelor sunt iniţiate de catre agentul schimbării înainte ca acestea să devină mai grave,
7. Soluţiile şi deciziile sunt testate înainte să fie aplicate în organizaţie pe o scală mică,
8. Procesul de schimbare semnifică succes.
Elementele ale eşecului:
1..Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ale organizaţiei fără o concentrare a presiunilor interne şi externe
2.Există lipsuri mari în etapele paşilor procesului de schimbare, ele nu sunt făcute în ordinea cerută şi nu se trece prin toate fazele.
3.Se tinde mai mult catre abordarea unilateralaă şi nu se foloseşte participarea.
Astel Greiner propune propriul model de schimbare de succes:
1.presiunii asupra conducerii
2.intervenţie şi reorientare
3.diagnoză şi recunoaşterea problemei
4.inovaţie şi găsirea de noi soluţii
5.experimentare şi testarea soluţiilor
6.fixarea noii situaţii prin obţinerea de rezultate positive
-
Modelul Warner Burke şi George Litwin
Acest model de axează pe schimbările de ordin 1 şi cele de ordin 2. În cazul schimbărilor de “prim ordin” natura organizaţiei rămâne acceaşi dar se schimbă cate ceva din caracteristicile organizaţiei ( tranzacţionale, evolutivă sau semnificativă) iar în cazul schimbărilor de ”ordinal al doilea” organizaţia începe să se schimbe, să se transforme.
Se face distincţia dintre climatul şi cultura organizaţională. Climatul organizaţional se referă la percepţiile şi atitudinile persoanelor cu privire la organizaţie cum ar fi loc de muncă bun sau mai puţin bun, medii prielnice sau nu etc.
Cultura organizaţională se referă la principiile de bază, valorile şi reconştientizarea , deseori dificil de modificat.
Premisa modelului lui Burke- Litwin este următoarea:
Intervenţiile ale DO asupra structurii practicilor şi stilurilor de management şi asupra politicilor şi procedurilor conduce la “first order change”; intervenţiile asupra misiunii organizaţiei a strategiei şi culturii organizaţionale conduce la” second order changes”.
De asemenea se face distincţia între stilurile de conducere tranzacţionale şi cele transformative. [1]
Cel tranzacţional sunt liderii care “îşi ghidează sau motivează subordonaţii în direcţia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor şi a cerinţelor sarcinilor ce trebuie îndeplinite”.[2]
Managerii care adoptă acest stil transformative sunt cei care “îşi inspiră subordonaţii să treacă peste propriile lor interese în numele binelui organizaţiei şi care sunt capabili să exercite o influentă profundă şi extraordinară asupra celor aflaţi în subordinea lor”( ibidem).
[1] Eugen Burdus – Managementul schimbării organizaţionale, Ed: Economica, 2000
[2] Delia Vîrgă – Decizie şi schimbare organizaţională, Ed: Universităţii de vest, Timişoara, 2007
