Modelele şi metodele de adoptare a deciziei

Modelul reprezintă sistemul, obiectul sau ideea într-o formă deosebită de original, care însă păstrează principalele particularităţi ale originalului.

Necesitatea modelării este determinată de:

• complexitatea sistemului real;
• imposibilitatea experimentării;
• necesitatea de pronosticare, prevedere, planificare.

Tabelul 8.3

Modele în management

Fizic	Reprezentarea obiectului studiat (mărit sau micşorat) cu ajutorul diferitelor scheme.
Analogic	Spre deosebire de cel fizic, nu are o formă ca obiectul studiat, dar are caracteristici identice cu cele reflectate.
Matematic	Simbolic pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule: Y = X2 + m2

Algoritmul procesului modelării (figura 8.7):

1. Formularea problemei. Esenţa problemei, cauzele apariţiei.
2. Determinarea scopului principal. Ce dorim să obţinem – rezultatul final, informaţia necesară, cheltuielile, reacţia oamenilor.
3. Verificarea conformităţii modelului.
4. Diferite forme în producere, partide mici şi analiza reacţiei consumatorilor în caz de necesitate, perfecţionarea.

Raţionalizarea e bazată pe decizii raţionale care, spre deosebire de cele fundamentate pe logică (experienţă), nu depind direct de cunoştinţele acumulate în trecut. Decizia raţională este luată după un anumit algoritm, schemă.

Etapele acestui algoritm sînt:

• diagnosticarea problemei;
• formularea limitelor şi a criteriilor;
• relevarea alternativelor; aprecierea, alegerea alternativei optime;
• realizarea şi legătura inversă.

Să analizăm mai detaliat aceste etape.

Diagnosticarea problemei. Teoria evidenţiază metoda de analizare a situa­ţiei, problemei. Problema reprezintă o astfel de situaţie cînd ţelurile iniţiale nu sînt realizate, nu s-a atins nivelul planificat (calitatea este inferioară în raport cu standardul, productivitatea s-a micşorat, nu s-a vîndut marfa produsă etc.).

Problema reprezintă în acelaşi timp posibilitatea, varianta, decizia poten­ţială – căutarea unor decizii noi chiar şi în cazul cînd lucrurile stau bine, iar obiectivele planificate au fost realizate.

La etapa de diagnosticare, conducătorul mai întîi de toate este obligat să aprecieze simptomele, semnele ,,bolii” şi factorii care au cauzat-o, au in­fluenţat-o.

Formularea limitelor şi criteriilor: conducerea nu poate lua decizii din cauza unor piedici din afară (legi, instrucţiuni), a lipsei lucrătorilor, resurse­lor. O limită serioasă sînt drepturile fiecărui conducător (limitate de postul ocupat). După înlăturarea obstacolelor, conducătorul trebuie să aprecieze cri­teriile viitoarei decizii.

Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, în practică însă acest lucru nu poate fi realizat întotdeau­na. Căutarea şi alegerea tuturor variantelor durează mult, costă scump, din această cauză se aprobă acea hotărîre care poate soluţiona problema.

La etapa analizei şi aprecierii alternativelor se folosesc şabloane, stan­darde, dar apar şi unele probleme: există cazuri cînd evenimentele, faptele nu sînt comparabile – fabricarea televizoarelor şi a stilourilor; atunci e necesar de a folosi criterii intermediare – profit, calitate, rentabilitate.

În cazul cînd au fost studiate alternativele, e destul de uşor de ales deci­zia. În practică, însă, multe depind de capacităţile conducătorului, experienţa sa, intuiţie, bunul-simţ, de aceea de multe ori se alege o decizie acceptabilă, dar nu cea optimă.

Realizarea deciziei: eficienţa deciziei poate fi apreciată după realizarea ei, după acceptarea ei de către executori. Legătura inversă este aprecierea rezultatelor realizării: ce-am planificat şi ce-am obţinut, informaţia subal- tern-conducător.

Printre tehnicile folosite în luarea deciziei se numără şi anumite metode:

1. Matricea decizională (de plată)
2. Arborele decizional
3. Algoritmul deciziei
4. Modelarea
5. Simularea etc.

În continuare vom analiza matricea de plată şi arborele decizional.

Matricea de plată este una dintre metodele teoriei statistice a deciziilor. Plata reprezintă o recompensă bănească sau un folos, o consecinţă a unei si­tuaţii concrete în raport cu circumstanţele concrete. Dacă ele ar fi aranjate în formă de matrice, am obţine matricea de plăţi.

Matricea de plată poate fi utilizată cînd:

• există cîteva alternative (limitate) şi e necesar de a selecta una dintre ele;
• sînt condiţii nedeterminate şi rezultatele, consecinţele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur;
• rezultatele deciziei luate (eficienţa ei) depind de alternativa selectată şi evenimentele reale, care au loc în momentul dat.

Arborele decizional. Deciziile trebuie adesea luate în condiţiile existen­ţei unui număr de alternative de acţiune, ale căror rezultate sînt incerte. De asemenea, anumite acţiuni pot afecta alte acţiuni care urmează şi aceste efecte posibile trebuie luate în calcul chiar de la început.

Arborii decizionali sînt o modalitate de a evidenţia astfel de probleme, caracterizate de interacţiunea dintre incertitudine şi decizii de tipul ,,ori-ori”. Ei reprezintă anatomia unor puncte de decizie secvenţială, ale cărei implica­ţii pot fi găsite la nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinţele deciziilor viitoare pot fi urmărite în sens retrograd, pentru a evalua influenţa lor asupra deciziei prezente.

Stadiile construirii unui arbore decizional sînt:

• listarea deciziilor şi a incertitudinilor în ordine cronologică;
• construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale şi nodurile opţionale (figura 8.8);
• atribuirea de costuri, beneficii şi probabilităţi diferitelor ramuri;
• analizarea arborelui prin metoda ,,rostogolirii înapoi”, prin identifi­carea costurilor şi beneficiilor începînd cu punctul final şi terminînd cu obiectivul originar de la nivelul primei decizii.

Cu referire la luarea deciziei trebuie reţinute următoarele aspecte:

• decizia este un proces creativ ce implică persoane care vor reacţiona pozitiv sau negativ la ea;
• a nu reacţiona la o decizie este un răspuns;
• pentru rezolvarea problemelor există un proces decizional care impli­că tehnici şi reguli;
• comunicarea între persoanele implicate în procesul decizional este cel mai important element.

Luarea deciziei nu întotdeauna presupune o abordare pur raţională; une­ori procesul de luare a deciziei este un proces intuitiv, haotic, care necesită fle­xibilitate în gîndire. De aceea, criteriile de evaluare a implementării deciziei trebuie definite şi trebuie informat cel ce o va duce la îndeplinire. Adecvarea adoptării unei decizii trebuie verificată, uneori fiind necesară reevaluarea ho- tărîrii în lumina noilor informaţii disponibile şi realizarea unor schimbări din mers. Acest lucru implică abilitatea de a te descurca în situaţii necunoscute, avînd în vedere că în momentul adoptării unei decizii se poate întîmpla să nu fie disponibile toate informaţiile necesare. Este important, de asemenea, mo­dul de comunicare a deciziei, avînd în vedere faptul că orice decizie depăşeşte sistemul în care acţionează, putîndu-se extinde şi la alte sisteme, de exemplu, decizia de a reduce rata persoanelor internate în spitale din motive sociale afectează şi alte domenii decît cel medical.

Comunicarea deciziei implică trei factori: cel care transmite; calea de co­municare; cel care recepţionează, de aceea, trebuie să ne asigurăm că aceas­ta este făcută într-un mod corect (vezi capitolul referitor la comunicare). În acelaşi timp, trebuie avută în vedere şi situaţia particulară de luare a deciziei în grup, situaţie întîlnită în diferite tipuri de organizaţii socio-medicale. Prin­cipalele variante de luare a deciziei în grup sînt:

• decizia prin lipsa de răspuns, în care sînt sugerate/prezentate diferite idei, pînă cînd una este acceptată fără comentarii. Este considerată o metodă consumatoare de timp, care ar trebui utilizată doar în lipsa alternativei;

• decizia prin regula autorităţii, în care conducătorul este cel care ia ho- tărîrea, după ce ascultă discuţiile şi argumentele aduse de membrii grupului. Este o variantă rapidă, dar care depinde mult de capacitatea managerului de a sintetiza şi a alege varianta adecvată;
• decizia prin regula minorităţii apare atunci cînd o persoană sau un subgrup cu autoritate argumentează şi susţine puternic un anumit punct de vedere şi „forţează” restul grupului să adopte propria opţiune;
• decizia prin regula majorităţii, în care este adoptată varianta susţinută de majoritatea membrilor grupului. Uneori poate să reflecte mai mult loiali­tatea şi/sau afinităţile personale şi mai puţin consistenţa propunerii adoptate; poate crea tensiuni prin individualizarea a două subgrupuri: cei care cîştigă şi cei care pierd;
• decizia prin consens, în care fiecare membru al grupului îşi exprimă şi susţine o anumită opinie, fiind adoptată prin negociere acea variantă care nu mai naşte controverse. Aici trebuie avut în vedere faptul că se poate ajunge la un „fals consens”, cînd unii reprezentanţi ai grupului renunţă la varianta proprie pentru a nu fi puşi într-o postură nefavorabilă faţă de restul membrilor grupului.

Ca avantaje principale ale luării deciziei în grup se pot aminti: obţinerea de informaţii şi cunoştinţe mai complete, creşterea gradului de acceptare a soluţiilor adoptate şi o legitimitate sporită a variantelor adoptate. Ca dezavan­taje principale se pot cita: consumul mare de timp necesar pentru adoptarea soluţiei dorite, presiunea de acceptare de către toţi membrii grupului a unei anumite soluţii şi nu în ultimul rînd lipsa responsabilităţii personale pentru soluţiile adoptate.

Calitatea deciziei este puternic influenţată de factorul uman; în procesul decizional această forţă intervine prin manager şi executanţi. Reprezentînd un punct de transformare calitativă, decizia este importantă pentru că declan­şează o acţiune; eficacitatea activităţii manageriale depinde de calitatea deci­ziilor adoptate. Unele decizii fac apel la intuiţie şi sînt bazate de multe ori pe reconstruirea unei situaţii precedente similare, alte decizii se iau ca urmare a studiului şi analizei sistematice a unei probleme, pe baza raţionamentului logic, reducîndu-se astfel riscurile şi greşelile.

Pentru ca deciziile să fie realizate în condiţii optime, trebuie susţinută încrederea reciprocă, încurajat spiritul de echipă şi de competiţie; este nevoie de iniţierea unui proces de schimbare a realităţii, a resurselor materiale, fi­nanciare şi umane. Perfecţionarea conducerii, soluţionarea proceselor econo­mice şi sociale, întreaga activitate managerială curentă şi de perspectivă este legată – într-un fel sau altul – de adoptarea şi realizarea deciziilor.