Realizarea obiectivelor unei organizaţii depinde de motivarea lucrătorilor. În acest scop managementul modern se concentrează pe creşterea motivaţiei prin folosirea tuturor stimulentelor materiale şi spirituale. Astăzi exista o mulţime de teorii asupra motivării cum ar fi „Teoria ierarhizării nevoilor” definita de Maslow sau „Teoria factorilor higienici” a lui Herzberg, teoria lui V. Vroom – teoria aşteptării, teoria lui L. Porter şi E. Lower precum şi teoria contingenţei, toate aceste teorii pot fi grupate astfel:
- teoriile satisfacţiei;
- teoriile motivării;
- teoriile intrinsece -care sugerează autoîmplinirea,
- responsabilitatea, participarea.
Creşterea motivaţiei lucrătorilor (aplicarea acestor teorii) depinde de stilul managerial de modul cum se practica acest leadership.
Leadership poate fi definit ca abilitatea de a influenta comportarea altora, leaderul exercitându-şi influenta asupra grupului de lucru prin diverse metode astfel încât grupul să-şi îndeplinească sarcinile şi să-şi atingă obiectivele. Leadership-ul este factorul vital, de calitatea acestuia depinzând rezultatele finale, pierderea sau profitul.
În ceea ce priveşte modelele leader-ship-ului sunt foarte multe şi anume plecând de la cel al lui Elton Mayo la modelele Edgar Schein, Mc Gregor, Lyman Porter ajungând la cel descris de Raymond Miles în care sarcina managerială este de a integra variabile organizaţionale (sarcini, tehnologii, structuri) cu variabile umane (capabilităţi, atitudini, valori), nevoi şi caracteristici democratice într-un sistem socio-tehnic.
Asupra calităţii leader-ului (conducătorului) sunt mai multe teorii dintre care vom enumera pe cele mai importante:
- teorii bazate pe trăsăturile de caracter ale leader-ului (inteligenta, iniţiativa, curaj, imaginaţie, încredere în sine ş.a.);
- teorii bazate pe comportamentul leader-ului, sau pe stilul său de lucru şi mai puţin pe atributele personale ale acestuia, aici distingându-se doua extreme:
– stilul managerului autoritar (deciziile sunt luate numai de către acesta); în acest caz leader-ul exercita un control total asupra organizaţiei, numai el are dreptul de acordare a recompenselor sau a pedepselor;
– stilul managerului democrat, bazat pe participarea grupului la luarea deciziilor, împărţirea puterii, delegarea responsabilităţilor.
Aceste două teorii extreme în practica se întrepătrund. Tannenbaum şi Schmidt au arătat că leaderii au capacitatea de a alege prin selectarea stilului lor managerial acesta depinzând de fapt de conjunctura în care se afla – adică de subordonaţi, de cerinţele situaţiei şi evident de calităţile proprii ale conducătorului de care depinde motivarea personalului şi reducerea conflictelor între grupuri.
Influenta subordonatului
Influenta managerului
Aria de libertate pentru manager
Aria de libertate pentru subordonat
|
Managerul este capabil sa ia decizii pe care subordonaţii le accepta. |
Managerul trebuie sa “vândă”decizia înainte de a primi acceptarea |
Managerul Prezintă decizia dar răspunde întrebărilor subordonaţilor |
Managerul prezintă subiectul predeciziei vederea in modificării in urma propunerilor subordonaţilor
|
Managerul expune problema primeşte propunerile subordonaţilor apoi decide
|
Managerul defineşte limitele in cadrul cărora subordonaţii iau decizii |
si subordonaţii Managerul împreună iau decizia in limitele definite de constrângerile organizaţionale
|
Rezultatul comportamentului managerului şi a subordonatilor
Organizaţia
Societatea
Fig. 4.6. Comportamentele manageriale
Teoria contingenţei iniţiată de Fiedler consideră că eficienţa conducerii depinde de o serie de factori dintre care cei mai importanţi sunt: sarcina, lucrul în grup şi poziţia conducătorului în grup. Astfel, sarcina trebuie bine definită, leader-ul trebuie sa prezinte credibilitate şi respect.
Dinamismul organizaţiei necesită adoptarea unui management adecvat la continua schimbare a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Managerii moderni trebuie să asigure o mare flexibilitate a structurilor organizatorice şi să acţioneze mai puţin ca tradiţionalul „boss”, să fie mai curând un antrenor, un profesor şi un catalizator. El trebuie să conducă astfel încât să creeze un climat pozitiv pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să fie cât mai mult timp prezent în mijlocul lucrătorilor.
Schimbări organizatorice
Domeniul vieţii economice implică adaptarea rapidă a organizaţiilor la cerinţele existente, managementul înnoirii şi al schimbării trebuie să constituie o provocare a fiecărei persoane dintr-o organizaţie. Managementul trebuie să dezvolte o atitudine pozitiva privind schimbarea, folosind toate mijloacele posibile de a acţiona în acest sens, de aceasta atitudine depinzând supravieţuirea unei organizaţii vis-a-vis de creşterea competiţiei pe piaţă, de restricţiile guvernamentale sau presiunile de grup. „
Studiul cu privire la mecanismul de adaptare a organizaţiilor la condiţiile din ce în ce mai dinamice (externe sau interne) a apărut în ultima decadă fiind cunoscut sub numele de „Dezvoltarea Organizaţionala” (D.O.). Definiţia dezvoltării organizaţionale este: Dezvoltarea organizaţională este o activitate sistemică, integrată şi planificată de îmbunătăţire a eficienţei grupurilor de lucrători şi implicit a unităţii organizatorice din care fac parte. Esenţialul în D.O. este focalizarea schimbărilor organizatorice de la schimbări de comportament la cele structurale. Schimbările se impun a fi bine gestionate. Această gestionare înseamnă de fapt o schimbare în comportament de la starea actuală la starea de tranziţie şi apoi la starea viitoare. Evident, rezistenţa la schimbare este o reacţie obişnuită şi dacă oamenii acceptă schimbarea este mai mult pentru că trebuie, nu pentru că le-ar conveni. În acest context, comunicarea, instruirea cu managerii din vârful piramidei joacă un rol fundamental. Impactul schimbării este invers proporţional cu gradul de cultură al organizaţiei. Astfel, pentru organizaţiile cu un grad relativ redus de cultură impactul poate să ridice chiar mari probleme. De aceea, managerii trebuie să perceapă importanţa strategică a culturii şi să înţeleagă că, cultura este expresia convingerilor, comportamentelor, normelor, valorilor şi aşteptărilor dobândite într-o perioadă de către membrii unei organizaţii. În acest context, se poate afirma că acolo unde există o rezistenţă la schimbare, primii care trebuie instruiţi sunt managerii, dezvoltarea managerului însemnând progresul pe care-l face un manager în a învăţa cum trebuie să conducă cu reuşită (manage).
D.O. este strategia de creştere a eficientei organizatorice prin mijloacele ştiinţei comportamentului implicând diagnosticarea şi rezolvarea problemelor de către un consultant extern în colaborare cu managementul organizaţiei.
Activităţile tipice ale D.O. sunt:
- schimbări în comportament (antrenare, consul tare, constituire de echipe);
- schimbări structurale (analiza posturilor, reproiectarea lor);
- analiza problemelor (chestionare pentru diagnosticare etc.).
Fazele principale ale unui program de dezvoltare organizaţională sunt:
- analiza şi diagnostic;
- acord asupra telurilor şi obiectivelor programului;
- planning – planificarea activităţilor necesare pentru îmbunătăţirea organizaţiei;
- evaluare şi revizuire.
Dezvoltarea organizaţională este un concept menit să mărească eficacitatea prin rezolvarea problemelor ce acţionează negativ asupra eficienţei operative la toate nivelele – cum ar fi slaba comunicare, lipsa de cooperare sau excesivă descentralizare.
