Motivatia Muncii

motivatia ca fiind “totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri”. Originea termenului se afla in latinescul “movere”, care inseamna “miscare”. In teoriile comportamentului organizational, motivatia apare ca o forta energetica ce impulsioneaza oamenii sa se comporte intr-un anumit fel, sprijina si  orienteaza comportamentul spre un anumit scop.

Din perspectiva managementului motivatia inseamna abilitatea conducatorilor de a crea un mediu in care lucratorii pot si vor sa genereze raspunsurile dorite de organizatie. Ea este atat fundamentul cat si ultima masura a succesului unui sistem si proces managerial.

Asa cum apare din figura urmatoare, motivatia este o succesiune logica a urmatoarelor componente:

• nevoi sau asteptari;
• comportament;
• scopuri

4) feed-back.

`

In orice moment indivizii sunt purtatorii unui sistem de nevoi, dorinte si asteptari. De pilda, cineva resimte puternic dorinta de realizare profesionala, viseaza la castiguri monetare mari si asteapta ca, facandu-si datoria bine, sa primeasca recompensa dorita. Cand sunt prezente asemenea nevoi, dorinte si asteptari, indivizii sunt intr-o stare interioara de dezechilibru. Acest dezechilibru poate cauza comportamentul motivat de scopurile respective. Individul recepteaza feed-back-ul comportamentului motivat, atat despre sine insusi cat si despre altii. Feed-back-ul confirma sau infirma satisfacera scopurilor. Raspunsul pozitiv il aduce, temporar in echilibru cu el insusi, echilibru caracterizat de satisfactia implinirii de sine. Raspunsul negativ il mentine, in continuare, in dezechilibru.

Desi modeul acesta simplu nu ia in considerare toti factorii motivationali, el este reprezentativ pentru  reflectarea naturii de baza a procesului motivational. El arata natura ciclica a motivatiei, determinata de continua cautare a starii de echilibru interior prin satisfacerea nevoilor, dorintelor si realizarii aspiratiilor.

Principalele contributii la explicarea motivatiei comportamentului in cadrul organizatiei pot fi structurate in doua mari categorii:

1. Teorii care au ca obiect factorii ce stimuleaza , genereaza sau incita la un comportament motivat (teoria piramidei nevoilor, teoria celor doi factori, teoria E.R.G.);
2. Teorii care urmaresc sa dezvaluie, alaturi de factorii de mai sus, procesele, directiile si optiunile specifice diferitelor modele comportamentale (teoria expectantei, teoria echitatii, teoria fortificarii scopului).

Factorii motivatiei

 

 

Cele mai timpurii puncte de vedere asupra factorilor motivatiei au avut o orientare filosofica si psihologica. De exemplu, in Grecia antica predomina principiul hedonismului, conform caruia indivizii se comporta astfel incat sa obtina maximum de placere cu minimum de efort. O teorie psihologica, cea a fortificarii sau consolidarii, sustine ca la baza comportamentului uman sta “legea efectului”. Omul invata din actiunile sale trecute. Daca acestea au condus la consecinte pozitive, omul va repeta asemenea actiuni. In caz invers, le va evita. In contrast cu teoria fortificarii, cea cognitiva a comportamentului uman priveste omul ca pe o fiinta rationala al carei comportament este orientat spre un scop izvorat din credintele si aspiratiile proprii. Desi abordarile filosofice si psihologice au o oarecare baza pentru identificarea cauzelor comportamentului individual, ele nu explica de ce este preferat un anumit comportament si nu altul.

La inceputul secolului XX, in teoria motivatiei s-a trecut spre abordarea manageriala. De acum incolo se incearca explicarea compotamentului individual prin factori ce tin de individul insusi si de situatia in care se manifesta comportamentul.

1. Abordarea manageriala isi are inceputurile in lucrarea lui F.W. Taylor bazata pe o cercetare facuta la Bethlehem Steel. In urma acestei cercetari , Taylor a ajuns la concluzia ca cei mai multi lucratori au ca singura motivatie in munca, castigul banesc. De aceea, el a propus introducerea sistemului de plata in acord sau cu bucata. Sistemul a fost experimentat la Bethlehem Steel cu rezultate spectaculoase: productia zilnica de otel a crescut cu 256% iar castigul zilnic al otelarilor, cu peste 63%. Aceasta teorie a fost insa repede considerata simplista si simplificatoare pentru ca simpla crestere a recompensei banesti nu este intotdeauna suficienta pentru sporirea motivatiei in munca.
2. Elton Mayo – pe baza experimentului efectuat la uzinele Hawthorne – a descoperit ca sentimentele de apartenenta la un grup cu sarcini provocatoare foarte importante pentru managementul firmei au mult mai mare greutate in motivarea comportamentului, decat recompensa baneasca. Mayo a palsat doua grupuri de femei in camere separate. Durata de efectuare a cercetarii a fost impartita in 23 de perioade, fiecare avand condittii deosebite de lucru in camera de experimentare. Rezultatul a fost ca productivitatea a crescut in ambele grupuri. Aceasta crestere nu poate fi explicata prin stimulente materiale (salariile ramaneau constante, indiferent de rezultate). Rezultatele acestui experiment au dus la o descoperire importanta a lui Mayo: o atentie speciala acordata lucratorilor de catre manager duce la cresterea productivitatii, indiferent de conditiile de munca ( fenomen cunoscut sub numele de “efectul Hawthorne”. In urma intervievarii lucratoarelor, Mayo a descoperit ca grupul “informal” de munca are o influenta mai mare asupra productivitatii decat comanda sefului. Deci, daca managerii ofera lucratorilor un sens al demnitatii si al aprecierii, grupul informal de munca devine o forta productiva pozitiva. “Omul social” este lucratorul motivat de nevoi sociale, mult mai receptiv la presiunea grupului de munca decat motivarea prin stimulente materiale.
3. Douglas Mc Gregor a atras atentia asupra necesitatii sporirii importantei facorului social in motivarea comportamentului. Prin teoria “X” si teoria “Y”, el dezvaluie modalitatile de motivare aferente celor doua categorii de angajati: a) cei carora le displace munca, evita raspunderea, au ambitii scazute si o predispozitie spre delasare si b) cei care isi asuma responsabilitatea si muncesc pentru realizarea obiectivelor organizatiei daca, procedand astfel, capata recompense personale. Pentru primul tip de lucratori se exercita conducerea prin dirijare si control, folosindu-se structurile verticale de autoritate. Pentru cel de-al doilea tip de lucratori, delegarea responsabilitatilor manageriale, cresterea varietatilor sarcinilor si imbunatatirea fluxului liber al comunicatiei in cadrul organizatiei, vor avea efecte benefice asupra gradului de implicare a membrilor organizatiei in procesul realizarii obiectivelor acesteia.
4. Teoria piramidei nevoilor elaborata de A.H.Maslow postuleaza ca oamenii sunt motivati in munca de dorinta de satisfacere a unui set de nevoi. Aceasta teorie pleaca de la anumite premise fundamentale:

• oamenii sunt fiinte cu dorinte; nevoile lor nesatisfacute le influenteaza comportamentul; nevoile satisfacute nu mai actioneaza ca factori motivatori;
• nevoile individuale sunt ordonate dupa importanta, intr-o piramida a carei baza este reprezentata de nevoile fiziologice, iar varful, de nevoile complexe (de autorealizare);
• trecerea la un nivel superior al nevoilor are loc doar dupa ce nevoile de pe palierul inferior sunt satisfacute cel putin la un nivel minim.

 

 

Ierarhia nevoilor la chinezi

Managerii de pe nivelele superioare ale structurii organizatiei acorda mai putina atentie nevoilor de securitate si sigurantei in munca si mai mare importanta celor complexe. Este important ca managerii sa cunoasca ce nevoi, care palier al piramidei motiveaza comportamentul subalternilor la un moment dat. De asemenea, pentru managerii filialelor ce opereaza pe teritorii straine este semnificativa cunoasterea structurii specifice a piramidei nevoilor din tarile respective. De exemplu, pentru un lucrator chinez, structura piramidei nevoilor are alta configuratie.

Comaparand cele doua piramide se constata, pe de o parte , ca nevoile chinezilor sunt structurate pe mai puitne nivele decat cele ale americanilor si, pe de alta parte, ca ordinea de importanta a nevoilor este diferita. Astfel, pentru americani, individualismul si nevoile individului formeaza baza piramidei. Pentru chinezi (pentru asiatici in general) sunt esentiale loialitatea si unitatea organizationala si nationala, izvorate din colectivismul care guverneaza cultura lor organizationala si nationala.

Teoria lui Maslow are relevanta pentru manageri prin simplitatea ei si prin faptul ca dezvaluie caracterul conditional al nevoilor individuale pentru comportamentul in cadrul organizatiei. Cu toate acestea, teoriei lui Maslow i s-au adus anumite critici, si anume:

• Studiile efectuate pe cazuri concrete nu confirma existenta unei piramide a nevoilor, ci doar a doua categorii de nevoi: biologice si complexe;
• Nevoile individuale se modifica permanent, ca urmare a schimbarii conditiilor in care se desfasoara activitatea;
• Nevoile individuale nu sunt niciodata pe deplin satisfacute, ceea ce inseamna ca la un moment dat se actioneaza pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi (incalcandu-se ideea satisfacerii nevoilor int-o ordine ierarhica prestabilita).

5. Teoria celor doi factori sau “teoria motivatie-igiena” este rodul cercetarilor efectuate de Fred Herzberg asupra 200 de contabili si ingineri, folosindu-se metoda incidentului critic. Subiectii cercetati au raspuns la intrebari de genul: “Puteti descrie in detaliu cand va simtiti exceptional de bine in munca?”, “Puteti descrie in detaliu cand va simtiti cat se poate de rau in munca?”, etc. Din prelucrarea raspunsurilor, Herzberg a ajuns la urmatoarele concluzii:
6. Exista un set de conditii in lipsa carora apare insatisfactia in munca, insa frecventa lor nu motiveaza in mod necesar lucratorii. Aceste conditii au fost numite “factori de igiena” deoarece prezenta lor este necesara pentru absenta insatisfatiei. Ele corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. In categoria lor, Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, conditiile de munca, statutul personal, politicile organizatiei, calitatea supravegherii tehnice, calitatea relatiilor interpersonale cu colegii, cu superiorii si subalternii, beneficiile suplimentare (peste salariu).
7. Exista un set de conditii ale locului de munca ce influenteaza constituirea diferitelor nivele ale motivatiei. Herzberg a denumit aceste conditii factori ai satisfactiei sau motivatori. Absenta lor nu genereaza neaparat insatisfactie, dar prezenta lor influenteaza puternic performanta individuala. Aceste conditii sunt echivalente cu nevoile de pe palierele superioare ale piramidei lui Maslow. Ele includ: realizarea profesionala, aprecierea din partea colegilor, superiorilor si subalternilor, munca in sine, responsabilitatea, avansarea pe treptele structurii organizatiei, crestere si dezvoltarea personala.

Teoria lui Herzberg atrage atentia managementului firmei asupra importantei mediului de munca si caracteristicilor muncii in sine in procesul motivatiei. Diminuarea plictiselii si rutinei si crearea unor locuri de munca ce aduc atat nivele sporite de provocare a lucratorului cat si oportunitati sporite de realizare, promovare, crestere si dezvoltare personala ar conduce  la crestere motivatiei in munca.

Cercetatorii comportamentului organizational au identificat si slabiciuni a acestor teorii.

• Metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui numar redus de factori ai motivatiei;
• Concluziile desprinse din analiza celor doua categorii de profesii (contabili si ingineri) nu pot fi extinse si generalizate la toate grupurile profesionale;
• Satisfactia si motivatia sunt doua categorii distincte: motivatia este asociata cu activitatea orientata spre un anumit scop, pe cand satisfactia este o atitudine ce rezulta din comportamentul orientat spre un anumit scop;
• Modelul nu tine seama de diferentele existente intre indivizi, presupunand ca ei raspund similar unui mediu similar pentru ca sunt diferiti.

6. Clayton Alderfer a restructurat sistemul piramidal al nevoilor in trei categorii fundamentale: de existenta, de interactiune si de crestere, dand consistenta teoriei cunoscute sub denumirea de E.R.G. (Existence , Relatedness, Growth).

Nevoile existentei sunt cele fiziologice si materiale, din care fac parte si cele de salariu, beneficii, conditiile fizice de munca.

In categoria nevoilor de interactiune intra relatiile interpersonale de la locul de munca, bazate pe impartirea acelorasi sentimente care conditioneaza satisfactia in munca.

Pentru satisfacerea nevoilor de crestere si dezvoltare, individul se angajeaza in efectuarea unor sarcini care cer, pe langa utilizarea deplina a capacitatilor si cunostintelor pe care le poseda, si dezvoltarea altora noi.

Aceasta teorie ofera managerilor posibilitatea unei mai profunde cunoasteri a comportamentului uman, ca reactie la gradul de satisfacerea diferitelor tipuri de nevoi. Alderfer isi construieste teoria pe trei idei fundamentale:

• Cu cat mai scazut este nivelul satisfacerii fiecarei categorii de nevoi, cu atat mai mare va fi dorinta de satisfacere;
• Cu cat nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfacute, cu atat mai mare va fi dorinta satisfacerii celor din categoriile superioare. De pilda, pe masura ce lucratorul isi vede satisfacute nevoile existentei (prin salariu), va dori sa lege tot mai multe prietenii cu colegii lui de munca.
• Cu cat mai putin sunt satisfacute nevoile superioare (de crestere), cu atat mai mare ii va fi dorinta de satisfacere a celor din categoriile inferioare. Daca, de pilda, nevoia de promovare intr-o functie superioara nu este satisfacuta, purtatorul ei va dori sa-si intareasca relatiile cu colegii si sa lucreze cat se poate de bine pentru a-si dovedi calitatile in fata superiorilor.

Spre deosebire de Maslow, Alderfer considera ca directia de deplasare in sistemul nevoilor nu este univoca (dinspre cele inferioare inspre cele superioare). In cazul frustrarii sau nesatisfacerii celor superioare, individul se intoarce inspre cele inferioare, dandu-le o mai mare importanta. De asemenea, teoria lui Alderfer sustine ca pot fi motivatoare, la u  moment dat, mai multe nevoi, de categorii diferite.

Principala retinere a cercetatorilor in susutinerea utilitatii teoriei E.R.G. in munca manageriala este cea a aplicabilitatii universale. Se considera ca daca in unele conditii ea este relevanta, in altele, natura diferita a locurilor de munca impiedica aplicabilitatea ei.

 

Procesul motivatiei

 

Rolul optiunei motivatiei este problema principala a teoriilor procesului motivatiei. Dintre aceste, in teoria si practica manageriala se bucura de mare atentie teoria expectantei, echitatii si teoria fortificarii.

1. Teoria expectantei a fost elaborata initial de Lewin si Tolman si are la baza premisa ca oamenii sunt motivati in functie de intensitatea dorintei de a dobandi ceva si de probabilitatea cu care ei spera sa dobandeasca acel ceva. Complexitatea teoriei decurge din faptul ca fiecare actiune umana poate genera mai multe rezultate, unele dorite si altele nedorite. De exemplu, daca cineva munceste din greu facand si ore suplimentare, poate obtine cresterea salariului, promovare, noi indemanari si experienta mai mare, dar toate acestea cu pretul reducerii timpului petrecut cu familia sau celui destinat activitatilor sociale. Pentru unii dintre ei promovarea in functie sau cresterea salariului pot fi de importanta hotaratoare, pe cand pierderea familiei sau diminuarea activitatii sociale, nesemnificative. Pentru altii, familia sau viata sociala sunt pe primul plan.

Teoria expectantei este construita pe perceptia relatiei dintre eforturi pentru obtinerea performantelor, performanta si recompensa primita pentru performanta. Ea accentueaza rolul recompensei viitoare in motivare si comportament. Variabilele fundamentale ale acestei teorii sunt:

• Rezultatul unui anumit comportament;
• Expectanta (speranta) ca un anumit nivel al efortului va fi urmat de un nivel corespunzator al performantei. Ea are valori cuprinse intre 0 si 1 (chiar daca se depune efort maxim nu se va obtine performanta dorita, si nici speranta ca nu vor fi obstacole in realizarea nivelului dorit al performantei);
• Operationalizarea (instrumentalizarea transformarii nivelului performantei intr-un nivel corespunzator al recompensei- valori cuprinse intre +1 si –1: operationalizarea primeste valoare 0 cand nu exista legatura intre performanta si recompensa) ;
• Valoarea (pozitiva sau negativa) pe care o persoana o ataseaza recompenselor de natura cresterii salariului, promovarii, aprecierii etc;
• Forta implicarii arata comportamentul ales pentru un anumit grad al efortului. Evident, dorinta de a munci bine este conditionata de abilitatea, capacitatea persoanei respective de a indeplini o sarcina.

Teoria expectantei poate fi utilizata de catre manageri pentru influentarea comportamentului membrilor organizatiei prin parcurgerea urmatorilor pasi:

• Informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; daca se dorecte recompensa motivatoare, ea trebuie adaptata fiecarui angajat;
• Identificarea nivelului dorit al performantei; adeseori, managerii si angajatii ajung, in urma negocierii la o intelegere mutuala asupra tipurilor si nivelelor de performanta dorite;
• Crearea conditiilor pentru ca nivelele performantei sa fie realizabile (altfel motivatia este scazuta);
• Corelarea recompenselor cu performanta;
• Asigurarea ca recompensele sunt adecvate asteptarilor angajatilor.

Teoria expectantei isi are propriile limite, izvorate din insasi complexitatea ei. Variabilele utilizate sunt, cel mai adesea, masurate pe baza chestionarelor elaborate in mod diferit de catre diferiti cercetatori. Comparabilitatea rezultatelor diferitelor studii este, de aceea pusa sub semnul intrebarii. De asemenea, este putin probabil ca indivizii sa efectueze mental calculele complexe implicate de teoria expectantei, inaintea depunerii unui efort.

2. Teoria echitatii. Primele contributii si testari ale teoriei echitatii apartin lui J.S. Adams si Weick.

Teoria echitatii este construita pe premisa ca indivizii sunt implicati in procesul comparatiei sociale a ratei de transformare a efortului lor in rezultate. Starea de echitate apare ori de cate ori rata proprie de transformare a efortului in rezultate egaleaza rata obtinuta de alti indivizi cu acelasi statut in munca. Inechitatea exista in situatia de inegalitate a acestor rate. Ptincipalele postulate ale teoriei echitatii sunt urmatoarele:

• Inechitatea perceputa genereaza tensiuni interioare individului;
• Tensiunile sunt proportionale cu amplitudinea inechitatii;
• Tensiunile interne vor motiva indivizii sa actioneze pentru reducerea lor;
• Puterea motivatiei in reducerea tensiunilor este proportionala cu inechitatea perceputa.

J.S. Adams a sugerat urmatoarele metode de reducere a inechitatii percepute:

• Modificarea efortului individual (crestere sau diminuare, in functie de natura inechitatii);
• Modificarea rezultatelor (lupta sindicala pentru sporirea salariilor, fara modificarea corespunzatoare a efortului depus);
• Denaturarea constienta a eforturilor si rezultatelor, astfel ca rata de transformare sa devina mai favorabila;
• Transferul la un alt loc de munca sau demisia in cautarea unui echilibru intre efort si rezultat;
• Denaturarea constienta a eforturilor si rezultatelor termenilor de comparatie (colegul munceste mai mult decat mine);
• Schimbarea termenului de comparatie.

Toate aceste incercari au ca obiectiv instaurarea echitatii si reducerea tensiunii interioare.

Cea mai evidenta utilitate a teoriei echitatii in managementul firmei este aceea ca ea il implica pe individ in constientizarea procesului comparatiei sociale si in abordarea motivatiei in termeni dinamici, schimbatori.

Managementul organizatiei trebuie sa se asigure ca recompensele sunt distribuite pe baza performantei si ca fiecare membru al organizatiei intelege clar criteriul propriei sale recompense. Limita cel mai des citata a acestei teorii este accentul exclusiv pus pe recompensa baneasca.

3. Teoria fortificarii (reinforcement theory).Este teoria contemporana cu cel mai mare potential de aplicare in cadrul organizatiei, avand la baza lucrarile lui Skinner. Fortificarea sau consolidarea este consecinta directa a unu comportament. Cele mai semnificative particularitati ale acestei teorii sunt urmatoarele:

• Pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil si masurabil (numar de unitati produse, incadrarea in buget sau in graficul de executie etc.);
• Abordeaza comportamentul motivat ca fiind invatat din experiente trecute;
• Sustine ca efectul managerului asupra comportamentului angajatilor este cu atat mai mare, cu cat este mai scurt intervalul scurs intre raspunsul angajatului la un stimul si aprecierea acestui raspuns de catre manager;
• Coreleaza marimea fortificarii cu pozitia manageriala a celui care apreciaza raspunsul angajatului la un stimul.

Fortificarea pozitiva este un stimul care adaugat unei situatii intareste probabilitatea unui raspuns operant. Cel mai simplu exemplu de fortificare pozitiva este lauda celui cu comportament dorit de organizatie. Fortificarea negativa (sau invatarea prin renuntare) urmareste sa evite o conditie sau un rezultat neplacut al comportamentului. Astfel, in timp, angajatul invata ca prin evitarea intarzierilor la program nu va mai fi mustrat sau certat de superiorul sau. Anihilarea consta in eliminarea comportamentului nedorit (de catre organizatie) ca urmare a absentei fortificarii pozitive. Daca angajatul continua sa nu fie recomandat pentru marirea salariului pe motiv de intarziere la program, el va incerca sa fie punctual.

Pedeapsa poate fi utilizata pentru inhibarea sau eliminarea comportamentului nedorit. Observatiile primite in fata colegilor pentru intarzieri repetate, pot conduce la schimbarea in bine a comportamentului, deci ele pot conduce si la instrainarea angajatului.

In general, se considera ca fortificarea pozitiva este cea mai eficienta si de aceea, este recomandata ori de cate ori managerul are de ales intre mai multe alternative.

Maniera in care se ofera recompensa pentru comportamentul angajatilor este reflectata de graficul fortificarii care poate fi:

• Continuu, in cazul in care recompensa se da dupa fiecare comportament pozitiv;
• Intermitent, in situatia in care recompensa se atribuie fie dupa scurgerea unui anumit timp, fie dupa un anumit numar de comportamente dorite.

Managerii trebuie sa invete cum sa construiasca si sa implementeze programe eficiente de fortificare.

Relativitatea aplicarii teoriei fortificarii este pusa in evidenta de limitele ei, dintre care cel mai frecvent citate sunt urmatoarele:

• Ignorarea individualitatii si complexitatii comportamentului indivizilor in cadrul organizatiei;
• Accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijandu-se faptul ca unii angajati pot fi motivati de insasi munca pe care o desfasoara;
• Conditiile de laborator care au furnizat datele pentru construirea teoriei, nu se regasesc in viata reala a organizatiilor.

Dincolo de aceste limite, managementul organizatiei trebuie sa stie ca un sistem de recompensare se construieste pornind de la varietatea nevoilor angajatilor si ca el trenuie sa fie echitabil si sa ofere motivatie.

Elementul de baza al modelului este efortul sau cantitatea de energie necesara exercitarii unei munci. Efortul este influentat de caracteristicile individuale, variabilele organizationale si cautarea si obtinerea unui anumit tipar de comportament. Efortul se transforma in performanta prin intermediul abilitatii personale de a exercita munca dorita. Pe baza nivelului performantei obtinute se administreaza recompensele, care conduc la satisfactie. Ciclicitatea motivarii este imprimata de experienta trecuta si invatare. Managerii nu pot controla toti factorii acestui proces, dar prin cresterea capacitatilor de diagnoza a factorilor care influenteaza motivarea, pot dobandi o mai buna intelegere a rolului de generatori si mediatori ai motivatiei.

 

Concluzii

 

In practica manageriala cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea motivatiei membrilor organizatiei sunt:

• Managementul prin obiective;
• Imbogatirea continutului muncii;
• Programul flexibil de munca;
• Participarea angajatilor la elaborarea deciziilor.

 

BIBLIOGRAFIE

 

 

Catana, Doina, 1994, Management General, Editura Tipomur

Cole, G. A., 1990, Management:Ttheory and Practice, DP Publications Limited