- Conflictul. La începutul sec XX mulţi specialişti ai managementului socoteau că conflictele trebuie înlăturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale apariţiei lor; aşa Veber socotea că principalul în procesul de conducere este evitarea conflictelor, pe aceeaşi poziţie se afla Mc. Gregor ş.a. Acum specialiştii consideră că lipsa conflictelor e imposibilă şi nu e dorită. Conflictul – lipsa unei înţelegeri, armonii între două persoane, persoană şi grupă, două grupe. Fiecare din aceste părţi face tot posibilul să fie acceptată propunerea sa, părerea sa.
Cum am mai menţionat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în colectiv, însă în unele cazuri cu ajutori lor poate fi luată o decizie optimă, în acest caz conflictul este numit funcţional, iar când el micşorează eficienţa lucrului – ne funcţional. Rolul conflictului, influenţa lui deseori depinde de conducător, cum el poate „conduce” conflictul, dacă cunoaşte tipurile de conflict, cauzele principale.
Conflict interior – are loc în interiorul unei persoane, fără participarea altor lucrători, colegi. Cauzele: asupra individului acţionează câţiva factori diferiţi, cerinţe contradictorii (conducătorul dă un ordin, contabilul şef-altă dispoziţie).
Altă grupă de cauze – cerinţele funcţionale nu corespund cerinţelor sau valorilor personale (nu toţi pot fi vânzători buni, nu toţi pot intra în contact cu alţi oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).
Conflict exterior – interpersonal – cel mai des întâlnit, lupta pentru post, pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferenţa de valori, purtare şi conduită, tradiţii diferite etc.)
Conflictul între o persoană şi o grupă – fiecare grupă are regulile sale de purtare, ne formale, nescrise, şi încercările unei persoane de a le ignora duce la conflict. E foarte greu de apreciat dacă e funcţional sau ne funcţional. Conflictul dintre conducător şi subalterni – disciplina, regimul de lucru, zile de odihnă – salariu suplimentar.
Conflictul între grupe. Orice organizaţie, colectiv e împărţit în grupe formale şi ne formale şi, ca rezultat, pot apărea diferite conflicte:
– grupa formală (administraţia) şi cea ne formală – (ultimii nu lucrează calitativ şi productiv – după părerea administraţiei şi invers);
– conflict sindicate – administraţie – condiţii de lucru, salarizarea;
– conflictul din interiorul grupei formale – conducătorii liniari – cei funcţionali, directorii magazinelor – specialişti – în majoritatea cazurilor – ne funcţionale;
– conflict între diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-transport; reclamă-marketing;
– conflict între grupele ne formale – veteranii şi tinerii specialişti;
– conflictul între conducătorii liniari – de a primi un profit mai mare (sunt atraşi toţi lucrătorii acestor întreprinderi).
Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor privilegii, dependenţa reciprocă, valori diferite, informaţie insuficientă, comunicări insuficiente.
– Limita resurselor (posturilor) – dacă un lucrător primeşte mai mult, altul – mai puţin, – conflict (În caz când criteriile formale sunt identice);
– Repartizarea utilajului, a maşinilor noi etc.; dacă ceva e limitat, e împărţit, ca urmare, apare conflictul;
– Dependenţa reciprocă, legăturile în procesul de producere – conveierul, dependenţe de tipul: conducător-subalterni, între subdiviziuni (planificare-contabilitate);
Cauzele organizatorice – cine e mai important? – specialistul în marketing, inginerul, economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau ţeluri diferite – în interiorul întreprinderii sau a firmei apar, mai ales odată cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu ţeluri diferite.
Ţeluri diferite au şi lucrătorii-specialiştii şi conducătorii noilor secţii şi subdiviziuni.
Valori diferite – oamenii deseori privesc situaţia, problema dată numai prin prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: „problema va fi rezolvată numai în cazul când noi o vom rezolva”. Subalternii consideră că au dreptul de a avea părere proprie şi de a o apăra, iar conducătorul cere de la ei îndeplinirea voinţei sale.
– independenţa subalternului şi controlul din partea conducătorului;
– diferenţa, deosebirea în purtare, experienţa de lucru de viaţă, calităţile şi capacităţile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaţia şi comunicaţii insuficiente – lipsa de informaţie întotdeauna duce la conflict. Conducătorul nu-i informează pe subalterni că tehnologia nouă le va ridica leafa fără a micşora numărul lor;
– nu sunt apreciate clar, concret şi obligaţiile subalternilor (instrucţiunea de post, lipsa ei);
– nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
– subalternii nu-şi cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecinţe funcţionale ale conflictului:
1) problema va fi soluţionată şi va fi luată o decizie convenabilă pentru toţi;
2) oamenii îşi simt importanţa în procesul de conducere, nu sunt pur şi simplu nişte mecanisme;
3) sunt înlăturate aşa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;
4) părţile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta cooperare;
5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucţiunii;
6) creşterea calităţii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.
Urmări ne funcţionale – distructive:
1) micşorarea productivităţii, creşterea nivelului ne satisfacerii faţă de lucru, creşterea fluctuaţiei cadrelor;
2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern, conducător-specialist;
3) creşterea agresivităţii faţă de „inamic”;
4) „scopurile noastre-s bune, pozitive”, ale „inamicului” – invers.
5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informaţie;
6) creşte probabilitatea apariţiei unui nou conflict;
7) se schimbă „centrul de greutate” – principalul e să-l învingem pe „inamic”.
