Oferta internă de forţă de muncă este compusă din toţi angajaţii curenţi ai unei organizaţii. Aceşti angajaţi pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forţă de muncă, rămânând angajaţi în aceleaşi posturi sau fiind avansaţi sau transferaţi în posturile rămase vacante din cadrul organizaţiei.

Oferta internă de forţă de muncă se schimbă în permanenţă, pe măsură ce se fac angajări şi pensionări sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curentă internă şi pentru a putea prognoza oferta viitoare de forţă de muncă, specialiştii în planificare au nevoie de un anumit sistem de informaţii referitoare la forţă de muncă existentă.

Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fişe de personal, care arată numărul de persoane ce execută o anumită muncă în cadrul organizaţiei. Pentru companii mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se foloseşte sistemul informatic al resurselor umane.

Pentru analiza calităţii ofertei interne de resurse umane se organizează inventarierea calificărilor .

Inventarul calificărilor este un sistem manual sau computerizat proiectat să ţină evidenţa experienţei, educaţiei şi a calificărilor speciale ale angajaţilor. Un exemplu unui formular de inventariere a calificărilor este prezentat în figura 6. În funcţie de date necesare, el se poate modifica.

Inventar al calificărilor Numele angajatului: S. M.                                     Data: 1-2-98 Numărul angajatului: 64                                         Departament: 212
Element cheie   Element       Descriere       Activitate 1. Audit şi                         Analizează,    inspecţie                         inspectează    de risc 2. Resurse umane             Analizează			Experienţa de lucru   Perioada     Descriere 1998           Referent de                                      specialitate                    S.C. Nationale 1992-1995   Referent de                    specialitate                    M. Industriilor
Educaţia   Grad       Domeniu           An MBA       Business                Administration   1997 BS         Inginerie             1991		Cursuri speciale   Curs                                   Data Managementul Resurselor Umane 1993 Sisteme de operare                         1994 Analiza de tip cash-flow                1995
Limbi străine 1. Engleza – fluent 2. Franceza – bine	Post preferat 1.Audit 2.Resurse umane	Loc preferat 1. Bucureşti 2. Braşov		Hobby-uri 1. Pictură 2. Astronomie
Semnătura angajatului:__________   DRU:                        Data:________________ Data:

Acest inventar al calificărilor poate fi folosit la evaluarea ofertei curente de forţă de muncă. De exemplu, un manager vrea să ştie câţi oameni lucrează ca agenţi de vânzări, câţi oameni au experienţă în domeniul stingerii incendiilor ca pompieri, sau câţi ingineri atestaţi sunt angajaţi. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la identificarea candidaţilor pentru promovare sau transfer. Totuşi, pentru ca acest inventar al calificărilor să fie cât mai folositor, trebuie ca acesta să fie precis şi la zi. Obţinerea informaţiilor şi menţinerea lor la zi este o muncă foarte importantă.

Adeseori informaţiile iniţiale se obţin cu ajutorul chestionarelor. Apoi, în fiecare an, angajaţii primesc o fişă cu datele lor personale, pe care vor trebui să le modifice, dacă este cazul.

Uneori aceste modificări se pot face automat. De exemplu, dacă un anumit număr de angajaţi participă la un program de training atunci consemnarea acestui lucru va apare în inventarul calificărilor stocat în memoria unui computer. Sistemele de inventariere a calificărilor descrise aici sunt întrucâtva limitate, deoarece ele nu conţin toate datele despre angajaţi, pe care o organizaţie le deţine. De aceea, mai nou, se observă o folosire din ce în ce mai accentuată a sistemelor informaţionale a resurselor umane, care pot face mult mai multe decât sistemele de inventariere a calificărilor.

Analiza Markov

O metodă simplă de prognozare a ofertei interne de forţă de muncă este analiza Markov. Pionul principal al analizei Markov este matricea probabilităţii de tranziţie care descrie probabilităţile unui angajat de a rămâne în acelaşi loc şi a desfăşura aceeaşi activitate, de a efectua o altă muncă în cadrul organizaţiei sau de a părăsi organizaţia. Perioada pe care se face această analiză este de regulă un an.

Când această matrice este înmulţită cu numărul de angajaţi care încep anul în fiecare din posturile existente în cadrul organizaţiei, vom avea ca rezultat numărul prognozat de angajaţi ce-şi vor desfăşura activitatea în acele posturi la sfârşitul anului.

Pentru a dezvolta o matrice a probabilităţii de tranziţie, specialiştii trebuie să străbată următorii paşi:

1. Să specifice un set exclusiv şi exhaustiv de stări care includ toate posturile între care angajaţii se pot transfera, precum şi o stare de ieşire pentru aceia care abandonează, mor, se pensionează sau sunt concediaţi.

2. Să obţină informaţii din ultimii ani asupra ratelor de tranziţie ce au survenit între aceste stări. Asemenea date pot arăta, de exemplu, că pe parcursul ultimului an, 15% dintre angajaţii care au început anul, desfăşurând activitatea A, au părăsit organizaţia, 10% au fost transferaţi în alte posturi, unde au desfăşurat activitatea B, şi 5% au fost promovaţi, desfăşurând activitatea C.

3. Să încerce să dezvolte şi să estimeze ratele de tranziţie viitoare. Multe organizaţii folosesc ratele de tranziţie din anul precedent. Totuşi, dacă anul precedent a fost unul atipic (cu o rată de tranziţie neobişnuit de mare sau mică), se poate face o medie a ratelor ultimilor ani. acest ultim pas este foarte important, deoarece precizia prognozei depinde foarte mult de utilizarea unor rate de tranziţie cât mai corecte.

Imediat ce matricea probabilităţilor de tranziţie a fost elaborată, aplicarea ei este un lucru foarte simplu (vezi tabelul 2.).

Matricea probabilităţii de tranziţie (sfârşitul anului) (Începutul anului)   Activ. A   Activ. B     Activ. C     Activ. D     Ieşire

Activ. A                   0.70           0.10           0.05           0                 0.15 Activ. B                   0.15           0.60           0.05           0.10           0.10           Activ. C                   0               0                 0.80           0.05           0.10 Activ. D                   0               0                 0.05           0.85           0.10

Matricea aplicată                      Nr. Iniţiat                     de angajaţi   Activ. A   Activ. B     Activ. C     Activ. D     Ieşire

Activ. A                   62       44             6                 3                 0               9 Activ. B                   75       11             45               4                 8               7           Activ. C                   50         0               0                 40               2               8 Activ. D                   45        0                 0              2                  38             5 Nr. prognozat de angajaţi la sfârşitul anului                     55             51             49               48           29

Tabelul 1. – Analiza Markov

Pentru a face prognoza, matricea este înmulţită cu vectorul ce cuprinde numărul de angajaţi ce se regăsesc într-o anume stare. De exemplu, activitatea A s-a desfăşurat la începutul anului cu 62 de angajaţi. 15% dintre aceştia (15%*62 = 9) au părăsit organizaţia; 10 procente (10%*62 = 6) s-au transferat la activitatea B; şi 5 procente (5%*62 = 3) s-au transferat la activitatea C. Aceasta face ca din numărul iniţial doar 44 de angajaţi să-şi continue activitatea A. Totuşi 15 procente din 75 de angajaţi ce desfăşurau activitatea B (15%*75 = 11) s-au transferat la activitatea A, astfel încât numărul total de angajaţi ce desfăşoară activitatea A la sfârşitul anului este 55 (44 + 11).

Analiza Markov arată ce se va întâmpla dacă ratele de tranziţie existente rămân aceleaşi.

Acest tip de analiză poate fi, de asemenea, folosit pentru a evalua impactul unor modificări posibile ale ratelor de tranziţie.

Evaluarea ofertei interne de forţă de muncă de către manageri

Întrebările tipice pe care managerii trebuie să şi le pună atunci când evaluează această ofertă internă sunt următoarele:

* Categorii de posturi – Ce categorii de angajaţi avem? (de exemplu, ingineri, tehnicieni etc.)

* Număr – Câţi oameni se regăsesc în fiecare categorie?

* Calificări – Ce calificări au angajaţii din aceste categorii?

* Performanţe – Ce nivele de performanţă atingem cu aceste categorii de angajaţi?

* Flexibilitate – Cât de uşor este să transferi angajaţii de la un post la altul? Care este punctul de vedere al sindicatului?

* Promovabilitate – Câţi dintre angajaţi sunt pregătiţi pentru promovare? Ce tip de training poate fi asigurat pentru a asista aceste promovări?

* Fluctuaţia – Care este rata fluctuaţiei forţei de muncă pe categorii şi departamente? Câţi oameni se vor pensiona? Câţi oameni au părăsit organizaţia pe motiv de insatisfacţie? Există evoluţii notabile în acest sens?

Fluctuaţia reprezintă raportul dintre numărul de angajaţi ce părăsesc organizaţia şi numărul mediu de noi angajaţi în ultimul an. Acesta relaţie se poate scrie:

               Numărul de angajaţi care părăsesc organizaţia

Fluctuaţia =                                                                                          x100

                   Numărul mediu anual de noi angajaţi

 

O fluctuaţie de 25% este considerată ca satisfăcătoare de către cele mai multe firme. Deşi acest indice este folositor în termeni largi, are totuşi câteva dezavantaje:

* Nu indică în ce zone ale organizaţiei rata fluctuaţiei este mare.

* Nu arată perioada de timp în care cei care au părăsit organizaţia şi-au desfăşurat activitatea.

* Nu indică schimbările neaşteptate în numărul de personal angajat de la an la an.

Unele organizaţii folosesc indicele de stabilitate a forţei de muncă. Relaţia de calcul este următoare:

Indece           Numărul de angajaţi de peste un an care părăsesc organizaţia

     de      =                                                                                                        x 100

stabilitate                                Numărul de angajaţi în urmă cu un an

Chiar dacă se utilizează acest indice, organizaţiilor le va fi greu să identifice acele subunităţi în care angajaţii părăsesc mai devreme organizaţia decât alţi angajaţi de la alte subunităţi.

Este mult mai eficient să se întocmească o analiză referitoare la angajaţii care părăsesc organizaţia în funcţie de vechimea în muncă, aşa cum se arată în tabelul 3.

Perioada 1 ianuarie – 31 decembrie Categoria       Mai puţin     6-12     1-2       3-5     6-10     Peste 10 de angajaţi     de 6 luni       luni       ani     ani       ani         ani

Necalificaţi Calificaţi Funcţionari Supervizori Manageri

Tabelul 2. – Angajaţi ce părăsesc organizaţia după vechimea în muncă

Fluctuaţia de personal prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje, care vor fi prezentate în cele ce urmează.

Avantaje

* Oferă oportunitatea de a angaja personal nou cu idei noi.

* Deschide canale de promovare pentru angajaţii cu vechime mare.

* Introduce autoselectarea printre noi angajaţi, ceea ce poate împiedica concedieri ulterioare.

Dezavantaje

* Costuri adiţionale legate de recrutare şi înlocuire.

* Întreruperi şi difuncţionalităţi ale procesului de producţie de bunuri sau servicii.

* Costuri adiţionale de training.

* Investiţia în oameni pierdută.

* Dificultăţi în atragerea de personal nou.

Pentru a concluziona, trebuie spus că o rată mică a fluctuaţiei este benefică, mai ales atunci când o organizaţie se află în declin. O rată mare a fluctuaţiei de personal nu este de dorit pentru cele mai multe organizaţii, datorită dezavantajelor semnificative care apar.