Organizarea activităţii bancare

Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratată într-o triplă perspectivă:

1. perspectiva ierarhică, subordonativă, prin care banca este structurată pe nivele ierarhice, organizarea vizând atât conducerea băncii, cât şi activităţile operaţionale, executive, care asigură realizarea produselor şi serviciilor băncii;
2. perspectiva funcţională, prin care banca este organizată conform funcţiunilor băncii, atributele conducerii fiind ataşate diferenţiat fiecărei funcţiuni (productivă, comercială, financiară, de personal, de dezvoltare);
3. persectiva configuraţională, prin care banca este organizată pe centre operaţionale (centrală, sucursală, filială, agenţie, oficiu) în cadrul fiecărui centru realizându-se selectiv funcţiunile băncii şi atributele conducerii, organizarea în această perspectivă generând reaţeaua bancară.

Una din sarcinile principale ale managmentului bancar este organizarea activităţii băncii. A organiza înseamnă a întreprinde un sistem de acţiuni în condiţiile diviziunii muncii. Procesul de organizare a activităţii băncii şi a subdiviziunilor acesteia trebuie să răspundă următoarelor trei obiective esenţiale:

• atingerea unui nivel înalt al rentabilităţii
• asigurarea unei lichidităţi suficiente
• asigurarea securităţii şi siguranţei băncii.

Sarcina organizării activităţii bancare constă în:

(a) contribuirea la realizarea obiectivelor băncii prin diviziunea muncii şi crearea structurilor organizatorice (secţii, grupuri, direcţii, comitete, etc.),

(b) punerea la punct şi coordonarea activităţii personalului structurilor orgnizatorice în corespundere cu obiectivele stabilite. În acest scop, devin importante sarcile privind organizarea asigurării informaţionale, elaborarea regulilor şi procedurilor realăzării diferitelor tipuri de activitate bancară.

Organizarea activităţii în bănci are un şir de particularităţi. Aceste particularităţi derivă din specifiul băncii ca întreprindere şi din natura produsului ei:

• produsul băncii este constituit din mijloace de plată, capitaluri monetare şi diferite tipuri de servicii. Acestea şi evidenţiază banca din mulţimea formelor activităţii de antreprenoriat, fac acestă activitate, pe de o parte, separată, de alte producţii, iar pe de altă parte, strâns legată de ultimele.
• în activitatea lor, băncile nu operează cu tehnologiile producţiei materiale, dar elaborează şi implementează tehnologii de acumulare a monedei (economii), redistribuirea lor prin diferite scheme sub forma creditelor, cumpărarea şi vânzarea hârtiilor de valoare, participări în capitalul întreprinderilor industriale şi comerciale.
• în structura costurilor produsului bancar o pondere mai mare comparativ cu costurile din industrie o deţine remunerarea muncii.
• băncile reprezintă un produs al schimbului şi în calitatea lor de element al relaţiilor de piaţă, sunt poziţionate mai aproape de cerinţele clienţilor lor. De aceea, managementul bancar şi organizarea activităţii în bănci poartă, într-o măsura mai mare, un caracter descentralizat, orientarea spre piaţă cerând luarea deciziilor la locul prestării serviciului. Deoarece serviciile sale banca le prestează la locul lor de consum, numărul de filiale ale băncii este mai mare comparativ cu întreprinderea industrială. Totodată, importanţa organizării activităţii cu personalul capătă o valoare sporită.

Cele trei perspective organizatorice considerate în interdependenţa lor constituie arhitectura băncii, evidenţiată prin organigrama acesteia, în cadrul căreia sunt relevate nivelele organizatorice, centrele operaţionale, compartimentele funcţionale, relaţiile dintre acestea (de autoritate, de coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum şi parametrii definitorii ai fiecărui element organizatoric (atribuţii, competenţe, responsabilităţi).

În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia prioritar o anumită categorie de relaţii:

1. Relaţii ierarhice, de subordonare, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea de conducere caracterizată prin decizie, coordonare şi control.

Elementele organizatorice ale organgramei ierarhice sunt, de regulă, următoarele:

• AGA (Adunarea Generala a Actionarilor)
• Consiliul de Administraţie;
• Comitetul de direcţie sau de conducere;
• Preşedintele şi vicepreşedintele.

La nivelul conducerii băncii sunt constituite organisme specializate care asigură realizarea integrării şi arminizării unor activităţi, orientate pe obiective specifice (Comitetul de risc, Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Comitetul intern, etc.).

Conducerea curentă a băncii este exercitată de preşedinte, vicepreşedinte, dar şi de şefii diviziilor, departamentelor şi direcţiilor funcţionale.

1. Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţile specifice băncii, generatoare de produse şi servicii, şi în acest sens, constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcţii, divizii, departamente) care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate, interdependenţă şi finalitate.

În funcţie de dimensiunea băncii şi specializarea acesteia, activităţile şi operaţiunile pot fi realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul băncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri.

Organigrama funcţională este flexibilă şi diferă de la bancă la bancă, chiar pentru aceeaşi bancă ea putându-se modifica în funcţie de strategia băncii, de natura şi volumul activităţilor desfăşurate.

Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatică, de relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.

Compartimentele funcţionale la nivelul centralei băncii au atribuţii în domenii precum:

• elaborarea şi avizarea normelor metodologice;
• îndrumarea şi controlul centrelor (unităţilor) operaţionale;
• realizarea de studii, analize, evaluări, etc.

1. Relaţii configuraţionale, organizarea concretizându-se în reţeaua teritorială a băncii, evidenţiind o structură în reţea a băncii, în cadrul căreia subordonarea este însoţită de autonomie, autoritatea de responsabilitate.

Structura reţelei de unităţi a băncii în profil teritorial (naţional şi transnaţional) este:

• centrala;
• sucursala;
• filiala (subordonată fie sucursalei, fie centralei);
• agenţia (subordonată filialei sau sucursalei).

În practica naţională şi internaţională se evidenţiază căteva modele diferite ale structurilor organizatorice liniare şi matriciale.

În categoria modelelor liniare intră:

• modelul funcţional orientat spre un produs anumit;
• modelul divizionar orientat spre o anumită ramură de activitate;
• modelele orientate spre geografia pieţei sau grupuri de clienţi.

În categoria modelelor matriciale întră modelele matriciale bi- şi tri- dimensionale.

Modelul funcţional porneşte de la necesitatea evidenţierii subdiviziunilor bancare în corespundere cu produsele bancare oferite pieţei şi operaţiunilor derulate (creditare, activitatea de depozitare, operaţiunile de decontare şi de casă, operaţiuni valutare, operaţiuni cu metale preţioase, operaţiuni de trust, etc.). în corespundere cu aceste operaţiuni în bancă sunt formate grupuri, secţii, direcţii, care organizează activitatea bancară corespunzătoare.

Modelul funcţional este considerat a fi un model clasic şi cel mai răspândit model de organizare a băncii. Aceasta, însă, nu înseamnă că modelul respectiv este singurul corect şi cel mai eficient. După evaluările experţilor, modelul funcţional nu conduce la reducerea considerabilă a cheltuielilor administrative şi operaţionale şi creşterea productivităţii tranzacţiilor încheiate. Numerosi specialişti o consideră a fi excesiv de conservativă şi care nu ţine suficient cont de cerinţele existente ale pieţei. În plus, această structură presupune existenţa în bancă a conducătorilor calificaţi – specialişti în direcţiile corespunzătoare de activitate.

1. Modelul divizionar

În procesul formării structurii specializate pentru bancă poate deveni important să nu se ocupe de toate tipurile de activitatăţi, dar să identifice zone strategice de afaceri. Pentru fiecare dintre aceste zone este necesar să fie elaborată strategia corespunzătoare şi indicată asigurarea cu resurse. Totodată, este important ca practic fiecare zonă strategică să poate funcţiona de sinestătător ca o unitate independentă şi autonomă cu un segment de piaţă corespunzător. De aici urmează cel de-al doilea model liniar de organizare a structurii bancare – modelul divizionar, orientat spre anumite ramuri de activitate.

În activitatea bancară este recomandată împărţirea ramurilor / zonelor de activitate în trei părţi:

• activitatea bancară comercială;
• activitatea bancară investiţională;
• activitatea bancară de trust.

Totodată, prima este strâns legată de piaţa de credit, cea de-a doua – de piaţa monetară şi de capital, a treia – de piaţa serviciilor de gestiune a patrimoniului.

Pentru fiecare dintre aceste zone de activitate este caracteristică o legislaţie specifică.

În condiţiile actuale, rămâne stabilă tendinţa de specializare a personalului bancar în unul din domeniile bancare. Evident că fiecare direcţie a zonelor strategice de afaceri corelează strâns cu celelalte.

Zonele strategice aferente activităţii bancare frecvent sunt divizate şi după tipul pieţei pe care funcţionează banca. Dacă firma bancară se ocupă activ de operaţiunile economice internaţionale, atunci este raţională împărţirea activităţii acesteia în (a) activitatea realizată pe piaţa externă şi (b) activitatea realizată pe piaţa internă.

Separarea zonelor strategice ale activităţii bancare influenţeză şi asupra structurii aparatului de conducere. Băncile mari în efortul lor de simplificare a structurii organizatorice separă managementul uneia sau alteia zone strategice sub forma companiilor-fiice, care poate, de exemplu, să se ocupe de leasingul utilajului industrial, imobilului, transportului auto; factoring şi forfaiting; operaţiunile bursiere, managementul patrimoniului şi consultanţei investiţionale; participări în alte întreprinderi; credirea ipotecară; acordarea creditelor de consum; etc.

1. Alte modele de structuri liniare

Cel de-al treilea model de structură liniară a băncii este orientat spre geografia pieţei. El este caracteristic băncilor universale care activează în diferite ţări, regiuni şi zone cu frontiere bine difinite. În acest caz, organele de conducere din bancă poartă o responsabilitate teritorială, iar în ţări diferite sunt formate companii-fiice care sunt responsabile de activitatea în interiorul regiunii date. În continuare, funcţie de situaţie, structura organizaţională poate fi dezvoltată după principiul funcţional sau divizionar.

Cel de-al patrulea model de structură organizatorică a băncii este orientat spre grupuri de clienţi, fiecare dintre care este caracterizat prin anumite interese, cerinţe şi, prin urmare, are nevoie de o deservire specifică care este realizată de o anumită subdiviziune. Astfel, în calitate de grupuri de clienţi pot fi evidenţiate: întreprinderile mici, mijlocii şi mari; companiile transnaţionale; reprezentanţii profesiilor libere şi de creaţie; clienţi privaţi înstăriţi; persoanele fizice; clienţi instituţionali (case de pensii, societăţi de asigurare, societăţi juridice); instituţii curative ş.a.

Modelele matriciale ale structurilor organizatorice ale băncii

În afara celor patru modele liniare ale structurii băncii în practică, frecvent se întâlnesc aşa numitele modele matriciale care reprezintă combinarea a două sau mai multor principii de divizare a structurilor organizatorice.

1. Modelul matricial bidimensional

Modelul matricial bidimensional foloseşte combinarea divizării funcţionale şi a divizării pe grupe de clienţi, ceea ce permite soluţionarea mai eficientă a problemelor de management.

Folosirea modelului matricial bidimensional conduce, de regulă, pe de o parte, la formarea subdiviziunilor care realizează unele sau altele operaţiuni, iar, pe de altă parte, la constituirea subdiviziunilor care realizează vânzarea produsului. În practica internaţională subdiviziunile care se ocupă de vânzarea serviciilor se numesc „front office”. Sarcina lor constă în vînzarea produsului, atragerea noilor clienţi, ş. a. Departamentele care realizează operaţiunile bancare au primit denumirea de „back office”. Sarcina lor constă în analiza operaţiunilor şi proiectelor, evaluarea lor, adoptarea deciziilor aferente proiectelor şi operaţiunilor respective şi controlul executării lor.

Modelul matricial bidimensional poate fi aplicat şi în combinarea principiului funcţional cu principiul ramural. În acest caz colaboratorii serviciilor de marketing pot fi orientaţi spre aspectul funcţional (de produs) sau cel ramural.

1. Modelul matricial tridimensional

  Modelul matricial tridimensional se bazează pe combinarea a trei criterii egale în valoare (de exemplu, principiului funcţional şi regional şi a principiului divizării după grupul de clienţi). În acest caz, modelul matricial tridimensional va avea forma prezentată în tabelul 3.2.1.

Tabelul 3.2.1

Modelul matricial tridimensional

Tipuri de clienţi	Clienţi particulari			Întreprinderile mici şi mijlocii			Întreprinderile mari
Domeniile de activitate	Domeniile			Domeniile			Domeniile
	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Activitatea comercială
Activitatea investiţională
Activitatea de trust

Avantajul acestui model este că în procesul de adoptare a deciziilor se confruntă trei puncte de vedere.

1. Modelele matriciale multidimensionale

Modelul cvadridimensional bazat pe combinarea a patru principii (orientarea spre product, ramura de activitate, geografia şi grupele de clienţi) rar se întâlneşte în practică. În literatura occidentală modelul cvadridimensional este prezentat în modul următor:  

Eficienţa modelelor multidimensionale ale structurilor organizatorice va creşte într-o măsură şi mai mare dacă în bancă sunt formate aşa numitele echipe. Structurile de management orientate spre echipe sunt chemate să îmbunătăţească calitatea şi să accelereze realizarea deciziilor primite. Esenţa abordării de echipe (în grup) constă în transferarea dreptului de luare a deciziilor de la o persoană spre un grup de colaboratori, fără ca sistemul general de management să suporte schimbări structurale considerabile. În interiorul grupului (echipei) de colaboratori nu există şefi şi subalterni, funcţiile fiecărui colaborator sunt stabilite în dependenţă de sarcinile fixate şi în corespundere cu capacităţile lui individuale.

Cauzele şi factorii de modificare a structurii organizatorice a băncilor

Modelele examinate de formare a structurilor organizatorice ale băncii demonstrează că nu există un model optim. Mult depinde de obiectivele şi sarcinile concrete pe care şi le fixează banca, forma şi natura specializării, particularităţile organizării. Banca poate fi creată sub formă de bancă de economii, instituţie de microcreditare, bancă de trust, instituţie de credit ipotecar etc. şi în fiecare din aceste cazuri priorităţile concrete în activitatea băncii vor deveni factori principali care vor condiţiona tipul de structură organizatorică.

Tipul de structură organizatorică va depinde şi de anumite cerinţe normative.

Cauzele de modificare a structurii organizatorice

 Restructurarea organizaţională direcţionată spre perfecţionarea activităţii băncii devine necesară în urma influenţei factorilor interni şi externi.

În categoria factorilor externi care determină necesitatea măsurilor de restructurare intră:

• schimbările în conjunctura unor servicii bancare, reducerea în activismul de afaceri şi deficienţe pe pieţele monetare;
• dezvoltarea inovaţiilor şi a noilor produse bancare care impune necesitatea formării noulor structuri de management, îmbunătăţirea asigurării cu cadre;
• pierderea de către bancă a competitivităţii în urma unei oferte ineficiente şi vânzarea produsului bancar;
• schimbări tehnologice în domeniul asigurării informaţionale şi telecomunicaţiilor care cer schimbări corespunzătoare în procedurile de management al băncii;
• reclamaţiile clienţilor, retragerea lor din bancă şi trecerea în alte instituţii creditare.

În categoria factorilor interni care condiţionează necesitatea schimbărilor în organizarea managementului în bancă intră:

• dezvoltarea rapidă a băncii în urma afluxului de noi acţionari, intensificarea comptetitivităţii şi extinderea pieţei de desfacere a produselor şi serviciilor bancare;
• extinderea ariei de sarcini în urma inovaţiilor pe pieţele financiare, frecvent în condiţii de invariabilitate a statului de colaboratori;
• supraîncărcarea (suprasolicitarea) personalului bancar în condiţiile creşterii volumului operaţiunilor pe toate direcţiile activităţii bancare;
• procedura decizională imperfectă şi exagerat de îndelungată în condiţii de competenţă insuficientă a persoanelor implicate în procesul decizional;
• management şi conducere nesatisfăcătoare;
• nivel profesional redus al personalului bancar, fluctuaţie înaltă a cadrelor;
• prezenţa frecventă a fenomenelor de stres la managerii din bancă, a conflictelor de producţie;
• necesitatea în cucerirea unor noi pieţe regionale de desfacere şi deschiderea de filiale, instituirea companiilor-fiice, ş. a.