Organizarea firmei

Conceptul de organizare si natura sa

 

Organizarea inseamna “cautarea metodelor pentru reunirea intereselor diferitilor membri ai unei organizatii in vederea realizarii obiectivelor ei”.

            Managementul (conducerea) trebuie sa adopte masuri pentru a procura resursele ,material si umane, dupa care va fi proiectata structura organizatorica a firmei care va include si locurile de munca. Daca ne referim la firma ca obiect al managementului, organizarea acesteia consta in identificarea tuturor elementelor componente, analiza acestora cu scopul recompunerii lor dupa anumite criteria tehnice, economice si de personal in vederea realizarii obiectivelor stabilite, in conditii de eficienta.

Un rol important in organizarea firmei este organizarea procesuala.

Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elementele component (operatii, timpi, miscari, etc) analiza acestora cu scopul regruparii lor in functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa, de omogenitatea si complementaritatea lor, de nivelul de pregatire si natura pregatirii personalului care le realizeaza, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite, in vederea desfasurarii lor si realizarii obiectivelor.

Rezultatele organizarii procesuale se concretizeaza in delimitarea si definirea functiunilor firmei, precum si a componentelor acestora, activitati, atributii, sarcini, ele influenteaza modul de constituire a compartimentelor si a relatiilor dintre acestea, deci influenteaza structura organizatorica.

Organizarea procesuala, porneste de la sistemul de obiective al firmei, care reprezinta caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor si obiectivelor urmarite.

 

Functiunile firmei: (important)

1. Functiunea de cercetare – dezvoltare

Este reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara in cadrul firmei in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformari in noutati utile dezvoltarii in viitor a acesteia.

• Este o functiune importanta, manifestarea ei asigura competitivitatea firmei pe piata, racordarea continua si eficienta la dinamica mediului
• Are un caracter complex , manifestandu-se in toate domeniile
• Are urmatoarele activitati, cercetare stiintifica, inginerie tehnologica, introducerea progresului ethnic, investitii si constructii, organizarea productiei si a muncii

Aceasta functiune grupeaza activitati prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza viitorul cadrul ethnic, tehnologic si organizatoric al firmei.

 

1. Functiunea de productie

• Ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire, prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, prestarii serviciilor in cadru firmei.
• Transformarea materiilor prime in produse, servicii, lucrari, constituie obiectivul functionarii firmei.
• Cuprinde urmatoarele activitati:
• fabricatia si exploatarea constand in transformarea materiilor prime in produse si servicii lucrari care fac obietcul de baza al activitatii firmei,
• controlul tehnic de calitate al materiilor prime , semifabricatelor pe faze ale procesului de productie, precum si al produselor finite
• intretinerea si repararea utilajelor si instalatiilor, in vederea mentinerii acestora in stare de functionare
• productia si serviciile auxiliare, care creeaza conditiile pentru buna desfasurare a proceselor de baza din cadrul firmei.

1. Fucntiunea comerciala

• Cuprinde activitati menite sa contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor unitatii economice cu mediul ambient, in vederea achizitionarii mijloacelor necesare si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor, care fac obiectul de baza al firmei
• Activitati principale:
• Aprovizionarea si gestionarea resurselor material
• Desfacerea, vanzarea produselor, serviciilor si lucrarilor
• Activitati de marketing care asigura utilitatea de posesie a produselor si racordarea firmei la mediu
• Activitati logistice, care realizeaza utilitatea spatial si temporal (activitati de depozitare, transport, manipulare, etc)

 

1. Functiunea de marketing

• Cuprinde activitatile: cercetare a pietei, promovare, distributie si activitati specific politicii de prêt si produs
• Marketingul asigura utilitatea de posesie a produselor si serviciilor si racordarea dinamica a firmei la mediu

 

1. Functiunea logistica

• Cuprinde organizarea efectiva si eficienta a activitatilor logistice care realizeaza utilitatea de timp si de spatiu.
• S-a constatat ca succesul in afaceri , respectiv elaborarea unei strategii de success se datoreaza in cea mai mare masura structurii organizationale competitive care reuneste activitatile logistice intr-o forma de organizare distincta.
• Activitati: transport, depozitare, gestiunea stocurilor, procesul de comanda si livrare, amabalare, aprovizionare si intermediere

 

1. Functiunea financiar – contabila

• Cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum si inregistrarea si evident in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul firmei

 

1. Functiunea de personal

• Ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei, pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar
• Principalele activitati: recrutarea, selectia, incadrarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea, salarizarea si protectia personalului
• Managementul firmei trebuie sa asigure un echilibru stabil intre interesele angajatilor, obiectivele firmei si interesele clientilor

 

Organizarea structurala

Organizarea structurala are la baza rezultatele organizarii procesuale: functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, pe care le incadreaza in structure organizatorice adecvate fiecarei firme in parte.

Organizarea ca si programarea si previziunea, este un process care include stabilirea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor, formarea lor ca sarcini si angajarea acestora intr-un cadru de luare a deciziilor.

Scopul unei structure este sa realizeze diviziunea muncii intre membrii organizatiei sis a asigure coordonarea activitatilor in vederea realizarii telurilor si obiectivelor collective.

Organizarea structural reprezinta procesul de proiectare a structurii organizatorice pentru o firma, cuprinde ansamblul posturilor si compartimentelor, modul in care sunt constituite si grupate, precum si legaturile ce se stabilesc intre ele in scopul realizarii obiectivelor acesteia.

Structura organizatorica se defineste anasamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si relatiilor dintre acestea, cu scopul de a asigura premisele organizatorice adecvate realizarii obiectivelor firmei.

Structura organizatorica se compune din 2 parti:

1. Structura functional sau managerial (de conducere)
2. Structura operational sau de productie

 

Elemente definitorii ale structurii organizationale

Atat la nivelul structurii functionale cat si la cea de productie, se disting elemente primare, cum ar fi: postul, functia, aria de control, compartimentele, treptele ierarhice, legaturile dintre compartimentele structurii sau relatiile organizatorice:

1. POSTUL

• Alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unei personae in mod organizat si permanent la un anumit loc de munca, intr-o perioada determinata de timp.
• Titularului de post ii sunt atribuite sarcini si atributii

Competenta organizational sau autoritatea formala:

• Ierarhica – ce si cand trebuie realizat,domeniul operational, asemenatoare cu puterea executiva
• Functionala- cum trebuie realizat, in domeniul functional, asemanatoare cu puterea legislativa

2. FUNCTIA

• Exprima competentele, autoritatea si responsabilitatea care sunt commune ca sfera de cuprindere pentru posture cu sarcini identice sau similar
• Functia de executie: realizarea directa a unor activitati
• Functia manageriala(de conducere) : compentente mai largi, autoritate si responsabilitate

3. ARIA DE CONTROL

• Numarul de personae (posturi) ce pot fi coordinate nemijlocit, in mod efficient de un manager
• Natura problemelor si a lucrarilor ce se executa (activitati de conceptie à arie de control mica, activitari de rutina à arie de control mare)
• Gradul de independent a sarcinilor ce revin executantilor
• Dispersia teritoriala a locurilor de munca ( dispersie mare à arie de control mica, si invers)
• Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si al subordonatilor

4. COMPARTIMENTUL

• Grup de personae, care desfasoara activitati relative omogene ce solicita cunostinte specializate de un anumit tip(tehnice, economice, juridice, etc) precum si un ansamblu de metode si tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spatiu si subordinate nemijlocit unui singur manager, respective reunite sub aceeasi autoritate irarhica.
• Compartimentele pot fi: de baza (elementare), si de ansamblu (complexe)
• Compartimentele sunt: ierarhice, functionale, de stat major

Ierarhice  – dreptul de dispozitie si de control

Functionale – dreptul de a da prescriptii, reguli si indrumari in domeniul specialitatii lor

De stat major – rol consultative de specialitate pentru cele ierarhice, managerii nu dispun de dreptul de autoritate ierarhica in cadrul organizatiei

5. LEGATURI STRUCTURALE:

• Comuncarea este reglementata à legaturi formale, iar in cazul in care, in parallel cu acestea exista un sistem de legaturi nereglementate, acestea formeaza structura informala a firmei.

Legaturi ierarhice: relatii de autoritate intere manageri si executanti, ele servesc la precizarea responsabilitatilor si subordonarilor in vederea unei bune conduceri

Legaturi functionale: relatii de autoritate ce se stabilesc intre persoane care exercita autoritate functionala unele asupra altora, autoritatea ierarhica stabileste ce trebuie facut, cea functionala precizeaza cum trebuie facut

Legaturile de stat major: relatii de autoritate ce se stabilesc intre persoanele din “statul major” si cele incadrate in oricare alt compartiment din cadrul firmei

Stat major = colectiv de specialist la dispozitia autoriatii ierarhice de la care primeste delegare temporara sau de lunga durata.

Legaturi de cooperare: relatii intre posture situate pe acelasi nivel ierarhic, dar compartimente diferite

Legaturi de reprezentare: relatii intre manageri de nivel superior si reprezentantii unor organizatii profesionale (sindicate)

6. NIVELURILE IERARHICE:

• Ansamblu de subdiviziuni organizatorice situate pe linii ierarhice aflate la aceeasi distant fata de managementul de varf
• Ansamblu liniilor ierarhice ce leaga compartimentele plasate pe diferite trepte ierarhice formeaza piramida ierarhica
• Piramida inalta à avantaje – decizii riguros fundamentate, à dezavantaje – circuite informationale lungi, scaderea responsabilitatii, cost ridicat
• Piramida aplatizata à reduce dezavantajele piramidei inalte , à dezavantaje: luarea deciziilor bazata pe elemente subiective, imagine mai putin concludenta asupra problemelor
• Numarul nivelurilor influenteaza marimea ariei de control, acesta fiind invest proportional cu nr nivelurilor ierarhice.

 

Concepte organizationale:

Utilizarea unor concepte majore cum ar fi: autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea, centralizare-descentralizare, specializare.

1. AUTORITATEA

• Dreptul de a lua decizii, de a da ordine, a cere cuiva sa faca sau sa nu faca ceva
• Exista autoritate formala (legala)
• Surse ale puterii: capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sanctiona, legitimitatea, atractvitatea, credibilitatea cunostintelor profesionale
• Problema folosirii puterii – factori – dependent, incertitudinea, personalitatea, inteligenta, varsta, cultura

2. RESPONSABILIATEA:

• Obligatia de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina repartizata, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecarui post.

3. RASPUNDEREA

• Obligatia de a da socoteala cuiva pentru actiunile intreprinse sau pentru esecul acestora

4. DELEGAREA

• Trecerea cel putin temporara a autoritatii formale unei alte personae
• Managerul nu poate transfera intreaga responsabilitate, el ramane in continuare raspunzator pentru performantele si actiunile subordonatilor ce au primit delegarea

5. CENTRALIZARE – DESCENTRALIZARE

• Activitati concentrate pe o anumita arie geografica strict delimitate à firma este centralizata
• Dispersia operatiunilor organizatiei defineste gradul de descentralizare
• Activitati realizate intr-un singur compartiment à functie centralizata
• Activitati repartizate in diferite compartimente à functie descentralizata
• Centralizatea asigura uniformitate in politici si actiuni, riscuri reduse,
• Descentralizarea =” democratic”, “o mare libertate”, “mai putin autoritarism”, insa ea nu este intotdeauna cea mai avantajoasa
• Intre centralizare si descentralizare trebuie sa existe un anumit raport, ce sugereaza un control centralizat al unor activitati descentralizate

6. SPECIALIZAREA:

• Gradul de omogenitate a atributiilor cuprinse in postul unui angajat
• Specializarea dupa cunostinte este impusa de nevoia de a angaja personal cu aptitudini si cunostinte profesionale, avand calitatea de expert

 

Proiectarea si elaborarea structurii organizationale

            Principii de baza ale alcatuirii structurii organizationale:

Proiectarea structurilor organizatorice, va trebui sa tina seama atat de asigurarea unei bune fuctionalitati in realizarea obiectivelor firmei cu costuri cat mai reduse cat si de calitatea personalului angajat.

1. Principiul constituirii de compartimente specializate

• Activitatile specific unei anumite functiuni a firmei se va realize de un compartiment specializat
• Nivelul specializarii compartimentelor poate fi mai mare atunci cand se executa activitati singulare omogene sau mai redus atunci cand se exercita activitati inrudite, complementare sau cu un grad ridicat de independent

2. Principiul economiei de legaturi presupune:

• Organizarea unui flux informational caracterizat prin vehicularea unui volum minim necesar de date care sa asigure informarea complete. Directa, operative a tuturor factorilor.
• Apropierea managementului de executie, prin constituirea unei structure suple, cu un numar minim de niveluri ierarhice
• Asigurarea unei eficiente delegari de atributii si autoritate
• Realizarea unitatii de comanda, fiecare lucrator trebuie sa aiba un singur sef, un singur coordinator direct de la care primeste sarcini si caruia ii raporteaza indeplinirea lor

3. Principiul economiei de personal

• Impune stabilirea precisa a sarcinilor si atributiilor la nivelul fiecarei functii, compartiment si nivel ierarhic, constituirea fiecarui post pe baza de norme fundamentale.

4. Principiul unitatii de comanda

• Fiecare angajat se va subordona unui singur manager
• Ii ajuta pe angajati sa inteleaga mai bine ce au de facut

 

Etape in elaborarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice presupune parcurgerea anumitor etape care se desfasoara intr-o succesiune logica si anume:

• Stabilirea, delimitarea activitatilor ce trebuie executate
• Determinarea volumului de munca necesar pentru realizarea activitatilor si luarea deciziilor pentru stabilirea a ceea ce trebuie facut pentru a realize activitatile, cine le va realize si care este puterea ierarhica necesara
• Determinarea numarului de compartimente si a gradului lor de specializare
• Elaborarea, crearea unor structure organizatorice adecvate, respective intocmirea organigramei
• Elaborarea regulamentului de organizare si functionare
• Evaluarea eficientei structurii organizatorice

Stabilirea si delimitarea activitatilor

• Identificam activitatile ce treuie executate, legaturile dintre ele, fluxurile informationale aferente, pentru asta trebuie stranse urmatoarele date:
• Metode managerial adecvate, ce se preconizeaza a fi folosite
• Locul centrelor de decizie in raport cu locul de desfasurare a activitatilor operationale
• Informatiile necesare proceselor decizionale
• Identificarea activitatilor ce utilizeaza in comun o serie de informatii
• Relatiile de interdependenta dintre activitati, cu identificarea relatiilor de precedenta directa

Analiza poate fi realizata utilizand diagrama atributiilor, diagrama de relatii, registrul serviciilor, etc.

Determinarea volumului de munca necesar pentru realizarea activitatilor

• Presupune folosirea unor norme si normative pe categorii specifice de activitati sau lucrari atat pentru personalul de executie cat si pentru cel de management
• In functie de volum se alege nr persoanelor necesare pentru activitate

Constituirea compartimentelor

• Incepe cu delimitarea compartimentelor de baza, urmarind gruparea sub autoritatea fiecarui manager a unui numar de personae corespunzator ariei de control, tinand seama de specificul activitatii

 

Intocmirea organigramei firmei

Factori care determina configuratia organigramei

Organigrama pune in evident liniile de subordonare, canalele de comunicare, nivelurile ierarhice si grupurile de lucru in cadrul firmei.

Este influentata de o serie de factori:

• Marimea firmei à firma mica = sistem centralizat piramidal, iar firma mare = sistem descentralizat (pe functii, pe produse, pe client, etc)
• Dispersia geografica a subunitatilor component à structura descentralizata, grad ridicat de delegare a autoritatii
• Natura produselor si serviciilor prestateà impune structure descentralizate pe produse si servicii, si specializarea pe functii
• Tipul de productie
• Sistemul informational practicat
• Caracteristicile respective calitatea personalului disponibil
• Obiectivele strategice ale firmei

 

Factorul cel mai important, care asigura in ultima instant functionarea eficienta a structurii unei organizatii este cel uman, respective calitatea si numarul personalului.

Cand se doreste modificarea strategiei, pentru a minimize reactia personalului firmei la modificarile structurii organizatorice, trebuie ca oamenii din firma sa participle la programele de organizare, pentru ca numai astfel vor fi convinsi ca nu le sunt afectate interesele

 

Stabilirea nivelurilor ierarhice

            Structura organizatorica, trebuie sa fie cat se poate de simpla.

            Exista o relatie invers proportionala intre dimensiunea responsabilitatii si numarul nivelelor ierarhice ale managementului firmei. Daca aria de control este mare, strctura organizatoare (organigrama) este aplatizata, cu un numar redus al nivelelor manageriale, pe cand daca aria de control este mica , piramida este mai inalta, cu multe nivele.

            Marimea ariei de control este o problema importanta, avand in vedere faptul ca ea determina responsabilitatea managerilor (  care pot coordona, controla eficient activitatea a cel mult 10 subalterni).

            Necesitatea dimensionarii corecte a acestui element (aria de control), ce confera eficienta structurii organizatorice, a condus la aparitia si utilizarea conceptului de “arie de control optima”.

            Supradimensionarea ariei de control, face dificila si ineficienta activitatea de coordonare si control, iar subdimensionarea acesteia are drept efect cresterea numarului posturilor manageriale, a compartimentelor si nivelurilor ierarhice si cresterea costurilor structurii organizatorice.

 

Organizarea actvitatilor pe compartimente si locuri de munca

O problema importanta in elaborarea structurii organizatorice este organizarea activitatilor pe compartimente si locuri de munca, respective gruparea lucratorilor pentru a realize obiectivele firmei.

Odata cu marirea firmei procesul de management (conducere) devine mai complex. Proprietarul (managerul) nu va mai putea controla toate activitatile, astfel incat va cere ajutorul unui lucrator la vanzari, a altuia la aprovizionare si a altuia la productie. Acesti asistenti se vor ocupa exclusive cu domeniile respective, pe care se vor specializa.

Compartimentarea

Este  gruparea activitatilor specializate sau omogene in unitati organizatorice functionale (compartimente) sau in vederea realizarii eficiente a obiectivelor.Alegerea tipului de compartiment depinde de obiectivul si strategia firmei.

Cele mai importante forme de compartimente au la baza urmatoarele tipuri de structuri:

• Structura pe baza functiunilor firmei
• Structura pe baza fazelor procesului de productie sau de prestatii
• Structura pe baza produselor, liniilor de produs sau tipurilor de servicii
• Structura in functiei de clienti
• Structura in functiei de zona geografica
• Structura pe echipe de proiect
• Structura matriciala

Criterii de subordonare a compartimentelor:

1. Criteriul competentei de specialitate – subordonarea unui compartiment managerului care cunoaste specificul activitatii respective si care poate coordona si controla activitatea
2. Criteriul fracventei legaturilor – compartimente cu activitati similar sau complementare, intre cele care stabilesc relatii frecvente si foarte stranse, sa fie subordinate aceluiasi manager
3. Criteriul independentei – subordonare distinct in cazul compartimentelor care prin natura activitatilor lor au sarcini de control unele asupra altora
4. Criteriul importantei (relative) – legarea compartimentelor care raspund de indeplinirea unor activitati mai importante intr-o perioada sau etapa a dezvoltarii firmei la un nivel mai ridicat al ierarhiei managementului.

 

Organigrama de ansamblu a firmei. Tipuri de structuri organizatorice:

• Vizualizeaza principalele posture, compartimente, legaturile ierarhice, canele de comunicare, grupurile de lucru, etc
• Cu ajutorul ei pot fir elevate si corectate erori sau neajunsuri
• Constituie o proiectare static a functiunilor, relatiilor si legaturilor
• Modelul static este pe termen scurt si dureaza pana la realizarea programelor firmei
• Analiza ei permite reasezarea obiectivelor si a orientarilor firmei
• Prin satisfacerea clientilor firma isi atinge scopul adica maximizarea profitului
• Releva distribuirea puterii si responsabilitatii
• Organizarea formala (tipica) se refera la pozitiile oficiale in termenii autoritatii si responsabilitatii, fiind o structura relative stabile, se schimba odata cu modificarea programelor si obiectivelor firmei

Structura pe baza functiunilor firmei

• Este cea mai veche
• Firma moderna are ca functiuni principale: cercetare dezvoltare, productie, marketing, logistica, financiar – contabila, de personal.
• Firmele mari – fuctiunea de cercetare dezvoltare este reprezentata separate
• Firmele mici – functiunea de cercetare dezvoltare se realizeaza prin intermediul celorlalte functiuni

Avantaje

• Maximizare a rezultatelor
• Centralizarea controlului strategic al rezultatelor
• Simplifica procesul de recrutare, selectie si evaluare a personalului

Dezavantaje:

L realizarea mai dificila a coordonarii actiunilor

L coordonarea mai dificila

L existenta unei stari de conflict intre diferite fuctiuni

Lconstituie o frana in promovarea si implementarea schimbarilor faptul ca nu favorizeaza compararea

Structura pe produs, linie(grupa) de produse sau tipuri de servicii

• Se realizeaza in marile firme
• Gama larga de produse
• Are la baza structura pe functiuni, omogenizarea pe produs

Avantaje:

• Creste responsabilitatea managerilor pentru calitatea, cantitatea si termenele de executare a produselor sau serviciilor
• Reducerea ciclului de productie
• Cresterea unei motivatii superioare lucratorilor
• Crearea conditiilor pentru tipizarea proceselor tehnologice si cresterea calitatii productiei
• Specializarea locurilor de munca
• Simplificarea programarii operative a productiei

Structura dupa criteriul pietelor sau grupelor de client

Se impune in cazul existentei diferentelor in cadrul pietei la nivelul diferitelor categorii de consumatori care fac necesare tehnici de vanzare, procedeuri de fixare a preturilor, standard de calitate diferite sau organizare teritoriala diferita

 

Structura pe baza criteriilor geografice

• Diferentele insemnate pe care le pot prezenta unele regiuni geografice pe care actioneaza firma
• Grupeaza activitatile firmei in cadrul unei structure zonale(regionale) plasate sub autoritatea unui singur manager zonal
• Utilizat mai ales de catre marile untiati comerciale, cu principala fuctie = vanzarea

Dezavantaje:

L fluxul informational este dificil

L aparitia unor paralelisme in cadrul serviciilor functionale auxiliare din diferite sucursale sau filiale

L marirea numarului de personal

L dificultati in mentinerea imaginii firmei pe diferite arii, zone de piata

 

Structura pe proiecte

• Constituirea unor echipe formate din angajati proveniti de la mai mute compartimente ale firmei
• Permite o mai buna coordonare a personalului din toate domeniile functionale, care se subordoneaza acestui program in problem specific

Avantajul  J autoritatea si raspunderea sunt clar definite pe toate treptele ierarhice, comunicatiile sunt rapide in ambele sensuri

 

Structura matriciala

• Imbina avantajele tipurilor de structura functionala, pe produs, geografice si pe echipe de proiect
• Se obtine din combinarea structurilor functionale si a celor de proiect (program)
• Managementul tip matrice accentueaza necesitatea coordonarii activiatilor, tinand cont de ierarhia din organizatie
• Creaza dificultati in realizarea coordonarii intregului process, respective a responsabilitatilor care rezulta din acesta
• Structura matriciala, ca forma specifica de organizare, are doua sau mai multe canale de comanda, doua sau mai multe linii de autoritate bugetara si doua sau mai multe surse de apreciere a performantelor personalului
• Daca structura sufera modificari à structuri de tip “hibrid” pe care le intalnim in practica prin combinarea structurii functionale si a structurii pe produse sau servicii
• Firmele pot avea succes prin utiliarea uneia sau mai multor tipuri de structure organziationale

Probleme pe care le ridica:

Lau un anumit grad de incertitudine in promovarea si implementarea schimbarilor

L dubla subordonare poate crea conflicte si confuzii

L suprapunerile dintre domeniile de responsabilitate pot duce la diminuarea spiritului de raspundere

 

Regulamentul intern de organizare

Organigrama are anumite limite, structura organizatorica elaborata nu poate deveni functional numai pe baza elementelor continute in organigrama.

Angajatii trebuie sa respecte fisa postului care cuprinde doua parti:

1. Cerintele postului : identificare, misiune, relatii functionale, relatii ierarhice, responsabilitati, echipament, conditii de mediu, limite de competente
2. Cerinte pentru ocuparea postului: pregatirea, experienta, aptitudini, cerinte sociale, caracteristici comportamentale

 

Indicatorii de evaluare a eficientei structurii organizatorice

Aprecierea, se poate face pe baza unor criterii si indicatori care exprima pe de-o parte “statistica structurii” adica : costul structurii, numarul de trepte ierarhice,numarul compartimentelor, ponderea compartimentelor in totalul compartimentelor organizatiei, iar pe de alta parte prin indicatori ai rezultatelor actvitatii, care exprima “dinamica structurii” adica: exprima nivelul realizarii obiectivelor stabilite

 

Organizarea informala

Organizarea informala (atipica) se refera la un sistem de relatii intre angajatii firmei, ea priveste indivizii asociati intr-un mediu de munca creat pentru a acoperi diferite nevoi ale acestora.

Puterea informala este data  de membrii grupului, ea nu este delegate de catre manageri, constituind un element care tine seama de sentimentele oamenilor.

• Presupune existenta unor relatii spontane intre indivizii
• Organizatiile informale fiind instabile
• Factorii care determina constituirea grupurilor informale : scopurile si interesele comune sau conceptii asemanatoare
• Nu este reflectata in organigrama
• Contribuie uneori indirect la realizarea obiectivelor firmei

Avantaje:

J contribuie la cresterea eficacitatii organziarii formale

J usureaza sarcinile de munca ale managerilor

J tinde sa incurajeze cooperarea

J ofera satisfactie si stabvilitate grupurilor de munca

J usureaza comunicarea

J reprezinta o supapa de siguranta pentru starile emotive

J incurajeaza managerii sa actioneze mai atent pe baza unor programe

Dezavantaje:

L produce zvonuri inderirabile

L incurajeaza atitudinile negative

L duce la conflicte interpersonal

L respinge si tracaseaza anumiti indivizi

L slabeste motivatia si satisfactia

L opereaza in afara controlului managementului

 

Activitatea politica in cadrul firmei

• Nu exista indivit care sa nu aiba propriile interese
• Persoanele individuale, grupurile de lucru, compartimentele, atunci cand problemele degenereaza in conflicte, pentru a-si intarii puterea ei cauta sa formeze “aliante” bazate pe interese comune, criterii de competenta, aspecte morale, criterii religioase si nu in ultimul rand criteria politice
• Asocierea pe criterii politice urmareste obtinerea unor resurse, lupta pentru promovare, dorinta de a influenta strategiile adoptate sau chiar alegerea unei strategii noi, care implica un consum de resurse semnificativ, suplimentar.
• Apelarea la “manevre politice” se produce mai ales cand exista o anumita concurenta sau cand trebuie aleasa o alternative din mai multe considerente acceptabile
• In multe organizatii angajatii sau managerii care apeleaza la “sprijin politic” nu sunt sprijiniti intotdeauna de colegi sau de catre sefi lor
• Un manager pentru a apela la “sprijin politic” in cadrul unei organizatii trebuie sa gaseasca raspuns la intrebarea : “ in ce masura obiectivele pe care le am si raspund de realizarea lor sunt compatibile cu activitatea mea politica?”
• Trebuie sa se incadreze in anumite limite etice si sa se bazeze pe o atitudine profesionala competenta

 

 

                      PROIECTAREA UNEI ORGANIZATII OPTIME

Eficienta si eficacitatea structurii organizationale:

Organizarea este considerate ca un instrument care asigura alocarea resurselor umane , material si financiare in vederea realizarii strategiilor firmei.Organizarea ca stiinta trebuie sa faca fata dificultatilor de realizare a obiectivelor prestabilite intr-un mediu dinamic.

Eficienta si eficacitatea structurii organizationale  presupune:

• O cultura organizational proprie;
• Obiective commune, la realizarea carora sa participle toti angajatii,
• Angajamentul efectiv al managerilor executive;
• Pregetirea si educare personalului.

Managementul firmei trebuie sa evidentieze rolul fiecarui angajat in parte cat si al fiecarui compartiment in parte, in cadrul structurii organizationale.O structura organizatorica adecvata trebuia sa fie flexibila in raport cu schimbarile in strategiile firmei, avand in vedere faptul ca firmele urmaresc simultan mai  multe obiective.

Elementele ce definesc o organizatie optima.

1.caracteristicile organizationale:-reprezentate de structura si tehnologia firmei.

Structura se refera  la relatiile ce exista intre diferitele functiuni ale firmei(productie, marketing, cercetare – dezvoltare, etc.)sau intrafunctional( , serviciu catre clienti).

Tehnologia se refera la metodele si prcedeele folosite de catre o organizatie, pentru a combina factorii  de productie cu scopul de a obtine bunuri si servicii.

 

2.caracteristicile mediului: eficienta si eficacitatea unei unei organizatii este influentata de factorii inte interni si externi.

Factorii interni sunt de obicei controlati de executivul firmei si sunt cunoscuti ca     “ climat organizational”. Daca se refera la organizatie , atunci parametrii climatului  organizational trebuie evaluati in termen de acurateţe sau percepţie, iar daca se refera la individ atunci cuprinde evaluari privind: loialitatea,satisfactia de munca, atitudinea angajatilor,perfomanta, implicare in munca

Factorii externi de mediu se refera la elemntele necontrolabile, care include mediul economic, social , politic, cultural.Evaluarile mediului extern se refra la complexitate, stabilitate si incertitudine.

3. calitatea personalului:-factorul determinant al eficientei organizationaleil reprezinta personalul.Fara loialitate si performanta in munca nu se poate obtine eficienta organizational.

Loialitatea fata de organizatie este caracterizata de:atractia, respingere, angajament.Perfomanta in munca se defineste prin motivatie, scopuri si abilitate.

4. politicile si practicile mangeriale:

 Pentru imbunatatirea eficientei organizationale, magementul firmei poate actiona asupra urmatorilor factori:

• Rolul obiectivelor strategice;
• Achizitionarea si utilizarea resurselor;
• Performanta mediului;
• Procesul de comunicatii;
• Leadership-ul si adoptarea deciziilor;
• Flexibilitatea organizationala si inovarea.

Rolul obiectivelor strategige implica clasificarea acestora in 2 grupe:

-obiective generale ale organizatiei;

-obiective individual specific ale angajatilor.

Achizitionarea si utilizarea resurselor, se refera la utilizarea resurselor material, financiare si umane, in vedrea realizarii obiectivelor firmei in conditii de eficienta.

Performanta mediului se refera la realizarea acelui climat organizational care sa motiveze angajatii si  sa realizeze in acelasi timp si eficienta tuturor functiunilor firmei.

Procesul de comunicare, influenteaza eficienta oricarei organizatii. Pt imbunatatirea acestuia  se poate actiona asupra  tuturor fluxurilor de comunicarea atat pe vertical cat si  pe orizntala.

Leadership-ul si adoptarea deciziilor: daca mangementul firmei de varf si al functiilor sale  va fi apreciat si respectat,dand dovada de competent in luarea deciziilor, atunci organizatia va fi eficienta.

Flexibitatea organizationala si inovarea costituie un factor important al eficientei.

 Managementul firmei trebuie sa asigure un echilibru dynamic in cadrul organizatiei, care presupune:

• O stabilitate suficienta care sa faciliteze relizarea obiectivelor curente;
• O continuitate suficienta pt. a asigura efectuarea schimbarilor ce se impugn;
• Suficienta flexibilitate pt. a reactiona la oportunitatile ce apar in mediul extern si intern.
• Inovare, care sa permita organizatiei sa fie activa.

Etape si criteria in proiectarea unei organizatii optime.

Daca managementul firmei doreste sa proiecteze o noua structura orgganizatorica sau sa structureze organizatia existent,trebuie parcurse urmatoarele etape:

• Definirea obiectivelor si elaborarea strategiilor;
• Organizarea functiunilor firmei intr-o maniera compatibila cu structura generala;
• Definirea responsabilitatilor functionale;;
• Definirea stilului si a metodelor de management;
• Flexibilitatea in functionarea organizatiei;
• Proiectarea sistemului informational si folosirea sistemlor suport de decizie.
• Identificarea si progamarea alocarii resurselor umane, astfel incat sa asigure realizarea obiectivelor cu procesul de luare a deciziilor si cu stilul de management.

Cele mai importante criteria ale performantei organizationale:

• Flexibitatea;
• Dezvoltarea
• Coeziunea
• Siguranta
• Delegare de autoritate de catre mangeri
• Cooperare
• Evidentierea rezultatelor
• Angajarea si flexibilitate personalului
• Coordonarea
• Descentralizarea
• Sprijinul managerilor
• Programarea
• Productivitatea
• Comunicarea
• Controlul performantelor in munca

Pentru evaluarea mangerilor, multe firme din sectorul public si privat  folosesc metoda “ diagramei responsabilitatii”care cuprinde urmatoarele faze:

-definirea alternativelor de decizie;

-definirea participantilor;

-definirea tipurilor de participare;

-descrierea rolurilor participantilor;

-anliza rezultatelor;

 Avantajele folosirii aceste diagrame:

• Determina participantii sa fie concise sis a comunice clar deciziile;
• Creeaza un vocabular specific pt. descrierea tipului de participare posibila la  adoptarea deciziilor.
• Stabileste o baza explicita pt renegocierea responsabilitatilor si rolurilor daca este necesar.

 

 

             Modalitati de imbunatatire a performantelor organizationale.

• Schimbarea organizational.
• Programele MPO. Mnagementul prin obiective este folosit in mod frecvent si presupune determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor precum si standardele de performanta.
• Programele MPE.Au la baza mangementul pri exceptii, care presupune un system informational adecvat, astfel incat managerii sa primeasca numai informatii relevante privind activitatile din subordinea lor.
• Sisteme engineering se aplica in activitatea de proiectare , progamare si control.
• Managementul investitional
• Utilizarea tehnoloiei computerizate.
• Utilizarea metodelor analitice intocmirea programelor si pt analiza diferitelor alternative posibile.
• Programe de stimulare a personalului
• Politici de personal.