Organizarea. Tipuri de organizaţii şi tipuri de conducere

Organizarea este un proces de creare a structurii întreprinderii, care ofe­ră oamenilor posibilitatea de a lucra împreună pentru atingerea scopurilor.

Organizaţiile care participă în asistenţa medico-sanitară ţin de furnizorii de servicii şi de consumatori, scopul lor principal fiind îmbunătăţirea sănătăţii individului şi a comunităţii. Tehnologia necesară pentru atingerea acestui scop nobil ţine de legislaţie, reglare, profesionalism, instrumentar, medicamente, vaccinuri, educaţie şi alte modalităţi de intervenţie preventivă sau curativă.

Există două aspecte de bază ale procesului de organizare:

• structura organizaţiei;
• principiile organizatorice, interconexiunea împuternicirilor.

Deci, sarcina managerului constă în alegerea acelei structuri care răspun­de mai bine scopurilor şi sarcinilor, precum şi mediului extern al organizaţiei. Potrivit teoriei clasice, structura organizaţiei trebuie să se formeze de sus în jos. La început conducătorii trebuie să efectueze împărţirea organizaţiei în sfere mai largi, apoi să-şi stabilească scopuri mai mult sau mai puţin fixe.

Astfel, consecutivitatea acţiunilor este următoarea:

1. Împărţirea organizaţiei pe orizontală pe sfere largi.
2. Stabilirea corelaţiei dintre împuternicirile diferitelor funcţii.
3. Determinarea obligaţiilor de serviciu.

Este important a înţelege că structura apărută în urma prelucrării organi­zatorice nu este o formă fixă, stabilă. Deoarece structurile organizatorice se bazează pe planuri, modificările esenţiale ale planului pot necesita o schim­bare a structurilor.

Structura unei organizaţii poate fi formală (structură stabilită), naturală (grupuri care reflectă interese comune, cum ar fi organizaţiile comunitare) sau deschisă (sisteme independente care se autoreglează în procesul de atingere a scopurilor, utilizînd materiale, energie şi informaţie).

Sistemele de organizare formală sînt unităţi sociale bine structurate în funcţie de scopul organizaţiei. Sistemele naturale sînt unităţi mai puţin struc­turate, în care participanţii colaborează pentru atingerea scopurilor comune definite de organizaţie. Sistemele deschise sînt elemente de organizare a coa­liţiilor de parteneri pentru atingerea scopurilor comune. Structura socială a unei organizaţii include valori, norme şi roluri care determină comportamen­tul partenerilor.

Organizaţiile de stat, comerciale şi cele care prestează servicii, inclu­siv sistemul sanitar necesită o structură bine gîndită pentru a funcţiona. O structură organizatorică trebuie să corespundă dimensiunilor şi complexităţii entităţii dorite şi scopurilor propuse. Structura organizaţiei reprezintă modul de împărţire a activităţii totale în obiective şi coordonarea acestora. Modelele organizatorice majore, care nu se exclud, ci se completează reciproc, sînt mo­delul piramidal şi structura în reţea. Modelul piramidal se bazează pe ierarhia conducerii în care fiecare îşi are rolul său bine determinat. Organizaţia cu structură de matrice sau reţea adună împreună toţi profesioniştii sau tehnicie­nii, pentru a lucra într-un program sau proiect specific.

După cum s-a menţionat, structurile organizatorice pot fi clasificate în 2 grupe mari: birocratică (modelul piramidal) şi adaptivă (structură în reţea). Structura birocratică poate fi:

• liniară;
• funcţională;
• mixtă.

La structura adaptivă se atribuie:

• structura de comitet – organ de conducere colectivă (comisie, consi­liu);
• structura de matrice – un lucrător sau specialist se subordonează la doi şi mai mulţi conducători;
• structură de tip program-ţel se formează din specialiştii mai multor secţii pentru realizarea unui ţel.

Structura ierarhic liniară este bazată pe respectarea a trei principii:

1. principiul ierarhiei (omul ocupă un loc strict delimitat în respectiva structură; subordonările sînt precis stabilite);
2. principiul diviziunii muncii (se precizează operaţiile şi activităţile ce trebuie executate);
3. principiul permanenţei (legăturile dintre participanţi odată fixate tind spre stabilitate, persistenţă în timp).

Conducătorul posedă, deci, autoritatea totală asupra subordonaţilor săi, el fiind responsabil de tot ceea ce se întîmplă în grupul pe care îl dirijează. Acest model organizaţional a fost împrumutat de la organizaţiile de tip mili­tar. Principala problemă ce se pune este cea a numărului de verigi (niveluri ierarhice) pe care trebuie să le conţină lanţul organizaţional în discuţie. În practică se întîlnesc organizaţii binivelare, trinivelare şi multinivelare.

Avantajele acestui tip de structură sînt:

• simplitatea (din care decurge economicitatea);
• stabilitatea înaltă a verigilor lanţului;
• rapiditatea luării deciziilor şi controlul lor;
• conducerea unică bazată pe comunicare directă;
• cunoaşterea anticipată a obligaţiilor, recompenselor, legăturilor din­tre oameni, care au o anumită stabilitate şi contribuie la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie.

Dezavantajele decurg din lungimea liniei ierarhice; cînd aceasta este destul de lungă, apar condiţii favorabile pentru tulburarea procesului comu­nicării. Astfel pot interveni erori de transmisie sau de recepţie, pierderi de informaţie şi, mai ales, de timp.

Aceste structuri au o formă piramidală ce include un grup numeros de oameni pe treptele executive şi unul relativ mic în vîrful piramidei.

Structura funcţională este un tip de structură organizatorică care nu por­neşte de la persoană, ci de la diversele funcţii pe care le va exercita aceasta sau de la operaţiile pe care le presupune un anumit proces de producţie. An­terior s-a observat că, în cadrul structurilor liniare, un subordonat nu primea ordine decît de la un singur şef, care putea să realizeze simultan mai multe funcţii. Însă F. W. Taylor spune că acest lucru nu este posibil în anumite tipuri de organizaţii, deoarece se pot întîlni o multitudine de funcţii care nu pot fi executate cu maximă eficienţă doar de o singură persoană.

În lucrarea sa Direcţia ştiinţifică a întreprinderilor Taylor susţinea că într-o întreprindere industrială sînt importante opt funcţii: asigurarea discipli­nei, calcularea timpului, instruirea, calcularea plăţii, întreţinerea, controlul, reglarea şi promovarea. De fapt, aceste funcţii sînt valabile nu doar în orga­nizaţiile de tip industrial. Această structură limitează numărul verigilor in­termediare în plan vertical, ierarhic, în schimb le înmulţeşte în plan orizontal. Acest tip de structură nu este aplicabil decît în organizaţiile mici sau cu un grad mare de tehnicitate, care permit o subdiviziune a sarcinilor şi unde ele sînt foarte bine definite şi delimitate.

Structura mixtă cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina principală de a lua decizii, de a urmări executarea lor şi care poartă respon­sabilitatea conducerii, iar pe de altă parte, servicii funcţionale care au drept sarcină principală culegerea informaţiei, analiza şi interpretarea ei, pregătirea deciziilor. Structurile mixte sînt cele mai răspîndite în organizaţiile sociale.

Actualmente, în întreaga lume se fac eforturi de a depăşi dificultăţile ce­lor trei tipuri de structuri organizatorice prin deplasarea accentului pe alte ele­mente. Dacă în primul tip accentul cădea pe individ, pe relaţiile de autoritate dintre şefi şi subordonaţi, dacă în al doilea tip accentul cădea pe funcţiile in­dividului, dacă în cel de al treilea tip accentul se punea pe îmbinarea primelor două sisteme, astăzi unii autori sînt tentaţi să pună accent pe grupul de muncă, pe factorii motivaţionali care pun în mişcare grupurile de muncă. Din acest punct de vedere, optimă ni se pare a fio structură organizaţională propusă de

Rennis Lickert, care ar putea fi denumită structură suprapusă sau, mai exact, structură bazată pe grupuri parţial suprapuse. Lickert sugerează nu numai un mod de organizare, ci formulează chiar o teorie cu privire la organizaţii şi conducere. El este de părere că eficienţa organizaţiilor s-ar realiza în proporţie semnificativă dacă accentul s-ar pune pe motivaţia salariaţilor. Este vorba de motivarea acestora printr-o structurare mai bună şi mai eficientă a relaţiilor de grup, prin punerea în evidenţă a comportamentelor ce permit oamenilor să se simtă valoroşi în cadrul organizaţiilor. De altfel, Lickert schiţează o structură organizatorică bazată pe principiul asocierii grupurilor între ele, la diferite niveluri ierarhice.

Un alt criteriu de clasificare a structurilor funcţionale ar fi gradul de cen­tralizare. Există un model piramidal clasic, însă în ultimii ani s-a observat tendinţa adaptării lui şi chiar modificarea a însăşi configuraţiei.

La nivelul organizaţiilor medicale cel mai des întîlnite sînt structurile de tip ciorchine. Caracteristica lor principală constă în faptul că ele sînt formate din echipe. Fiecare echipă are autoritate decizională în domeniul său de activitate.

Structurile descrise pînă acum ar putea fi încadrate în categoria aşa-nu- mitelor structuri formale sau oficiale, impuse prin legi, regulamente, pe care individul le găseşte la venirea sa în organizaţie, pe care el trebuie să le cu­noască şi să le respecte cu stricteţe. Ele sînt cele prin intermediul cărora se legitimează şi instituţionalizează autoritatea, care asigură aderarea indivizilor la grup, disciplina în organizaţie. Încălcarea lor duce la aplicarea sistemelor de pedepse. În practică structura formală a unei organizaţii este reprezentată printr-o organigramă. Cu ajutorul unor elemente grafice aceasta redă întreaga organizare a unităţii respective atît din punct de vedere structural, cît şi func­ţional. Henderson şi Hass definesc organigrama ca pe „un model al relaţiilor, responsabilităţii şi autorităţii, precum şi al căilor de comunicaţie”.

Consideraţiile de mai sus au avut un caracter general şi sînt oportune pen­tru înţelegerea modelului de evoluţie istorică a conceptului de organizaţie.

Organizaţiile birocratice piramidale

Aceste organizaţii tradiţionale, care existau încă la răsăritul societăţii umane, au fost analizate în anii 1904 şi 1924 de către sociologul Max Weber. Tipul dat de organizare, în forma sa clasică, poate fi observat pe exemplul serviciilor militare şi civile, dar şi în industrie, unde de la organizaţie se cere disciplină, supunere, conformare şi unde importanţa individului este minimi­zată. Administrarea este efectuată de un corp de conducere autoritar, membrii căruia se presupune că au mai multe cunoştinţe decît lucrătorii de la nivelurile medii sau inferioare ale organizaţiei. Această formă de organizare este efici­entă în condiţiile definirii exacte şi ale stabilităţii tehnologiilor şi funcţiilor.

Sistemul piramidal (figura 5.1) are un vîrf de funcţii politice şi executive, un nivel mediu de personal de conducere şi auxiliar şi o bază largă care produce rezultatul final al organizaţiei. Fluxul de informaţie este asigurat pentru apexul piramidei, unde sînt luate deciziile pentru îmbunătăţirea performanţei de lucru a organizaţiei. Liberalizarea sistemelor informaţionale astfel încît datele esenţiale să devină accesibile şi pentru personalul managerial de la nivelul mediu al pira­midei sînt descurajate, în special din cauza că acesta promovează o descentrali­zare a managementului înalt centralizat. Chiar şi în aceste sisteme de organizare este încurajată loialitatea, iniţiativa şi încrederea personală.

 

Fig. 5.1. Structura piramidală a organizaţiei

Organizaţia birocratică are următoarele caracteristici:

1. Există o diviziune strictă a lucrului cu specificarea clară a funcţiilor fiecărui angajat.
2. Există o ierarhie a departamentelor (secţiilor).
3. Sistemul documentat de reguli determină deciziile şi acţiunile.
4. Proprietatea şi drepturile aparţin oficiului, şi nu arendatorului.
5. Personalul este selectat în baza calificării, salariile sînt de asemenea în funcţie de calificarea tehnică.
6. Lucrul este privit ca o avansare în carieră într-o perioadă oarecare de timp.

Sistemul birocratic bazat pe raţionamentul, structura şi disciplina forma­lă este pe larg utilizat în producţie, servicii şi în agenţiile guvernamentale.

Organizaţia ca sistem

Sistemele sanitare, la fel ca şi alte organizaţii, sînt unităţi dinamice care necesită un management continuu, măsuri de reglare şi control. Monitoriza­rea continuă cu legătură inversă, evaluarea şi modificarea în funcţie de noile cerinţe asigură satisfacerea necesităţilor sanitare individuale şi ale comunită­ţii. Modelul de intrare-proces-ieşire depinde de sistemul de legătură inversă pentru efectuarea modificărilor administrative şi educaţionale, necesare în procesul de realizare a obiectivelor. În acest model produsul intrat, transfor­mat prin procesare, este utilizat pentru obţinerea produsului de ieşire. Produ­sul de intrare sînt banii, personalul, informaţia şi resursele materiale alocate. Procesul de transformare presupune suma tuturor activităţilor efectuate pen­tru realizarea obiectivului propus. Produsul de ieşire sau rezultatul final este produsul comercializat pentru obţinerea profitului. Într-un sector de servicii cum este sănătatea, rezultatul final poate fi reprezentat prin reducerea morta­lităţii şi morbidităţii, îmbunătăţirea stării sănătăţii sau creşterea numărului de pacienţi vindecaţi şi satisfăcuţi de asistenţa medico-sanitară acordată. Siste­mele manageriale furnizează resurse şi organizează procesul prin care pot fi obţinute rezultatele dorite.

Implementarea programelor sanitare necesită un mecanism de legătură inversă pentru a asigura eficienţa procesului de lucru. În cazul în care scopu­rile şi strategia sînt bine definite, resursele noi sau deja existente sînt puse la dispoziţia noului program. Ulterior, după alocarea acestor resurse, manage­mentul este responsabil de cea mai eficientă utilizare a lor cu scop de atingere a obiectivelor trasate. Rezultatele reprezintă produsul de ieşire care este eva­luat, fiind asigurată şi legătura inversă cu produsul de intrare şi procesul.

Sistemele sanitare au multe subsisteme, fiecare dintre ele avînd un mod de organizare, administrare, scop şi obiective proprii, precum şi sisteme informa­ţionale interne. Subsistemele trebuie să comunice permanent între ele, cu orga­nizaţiile colegiale şi cu macrosistemul. Modul de conducere are o importanţă centrală în acest proces. Chirurgul este liderul echipei operatorii în sala de ope­raţie, dar el este dependent de sprijinul şi atitudinea altor persoane importante din echipă cum ar fi anestezistul, sora de operaţie şi alt personal auxiliar (ana­tomopatologul, radiologul, şeful serviciului de laborator), fiecare dintre aceştia fiind lider al propriei echipe. Directorul spitalului nu-şi poate exercita funcţiile fără o responsabilitate înalt descentralizată şi un spirit creativ de lucru în echipă pentru asigurarea calităţii asistenţei în instituţia medicală.

Managementul sistemelor sanitare include analiza politicii serviciului, a bugetului, deciziilor luate, precum şi a modului de gestionare, reglare, supra­veghere, aprovizionare, menţinere, a respectării standardelor etice şi a legi­slaţiei în vigoare. Formarea strategiei politice include un şir de decizii luate pentru atingerea dezideratelor sanitare.

Noţiunea de structură organizatorică este strîns legată de noţiuni cum sînt centralizarea şi descentralizarea structurii aparatului de conducere. În companiile cu o structură strict centralizată, procesul de luare a deciziilor este concentrat în mîinile conducătorului sau ale unei subdiviziuni.

Vom analiza părţile pozitive şi cele negative ale centralismului în pro­cesul de conducere.

Avantaje:

1. Deciziile sînt luate de un singur conducător-specialist în problema dată.
2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesiona­lă mai înalt decît conducătorii liniari.
3. Are loc înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a de­ciziilor.
4. Centralizarea funcţiilor decizionale într-o singură subdiviziune oferă posibilitatea de a specializa şi perfecţiona cadrele de conducere.
5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organiza­torice.

Dezavantaje:

1. Decizia este adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe deplin problema dată.
2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţa lucrătorilor deci­ziile adoptate.
3. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
4. Conducătorii primului nivel (de întreprinderi, magazine) sînt înlătu­raţi de la procesul elaborării şi luării deciziilor, ceea ce duce la lipsa de satisfacţie de pe urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptării deciziilor nereuşite e destul de mare, mai ales în problemele operative.

În ceea ce priveşte structura descentralizată, în procesul de pregătire şi luare a deciziilor participă nu numai conducătorii nivelului superior, ci şi spe­cialiştii, şefii de secţii şi subdiviziuni. Să urmărim plusurile şi minusurile des- centralismului în conducere.

Avantaje:

1. Deciziile sînt adoptate într-un timp scurt.
2. Deciziile sînt luate de conducătorii funcţionali care dispun de infor­maţie completă în problema dată.
3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului mijlociu.

Dezavantaje:

1. Deciziile nu întotdeauna conţin informaţia necesară; este slabă coor­donarea între subdiviziuni şi lucrători.
2. Conducătorii subdiviziunilor sînt cointeresaţi doar în rezultatele bune ale funcţionării numai a secţiilor lor, în dauna intereselor companiei, firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificării şi standardizării.

Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni

organizatorice:

• postul;
• funcţia;
• aria de control;
• compartimentele;
• legăturile dintre compartimentele structurii;
• treptele (nivelurile) ierarhice.

Rezultatul structurării organizaţiei va fi determinat de numărul, forma, importanţa şi locul acestor elemente.

Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind deţinut prin ansamblul sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin unei persoane în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă.

Funcţia este o noţiune mai largă decît postul şi exprimă competenţele, autoritatea şi responsabilitatea care sînt comune ca sferă de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare (de exemplu, funcţia de inginer-şef de secţie). Funcţiile se împart în funcţii de management şi funcţii de execuţie.

Funcţiile de management au o sferă mai largă de responsabilităţi şi im­plică luarea de decizii care influenţează munca altor persoane.

Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limi­tate, sarcinile nu afectează munca altor persoane şi se finalizează, de regulă, prin obţinerea de bunuri şi servicii.

Aria de control reprezintă numărul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit în mod eficient de un manager. Eficienţa activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi, a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.

Numărul celor subordonaţi nu poate fi prea mic, situaţie în care nu se rea­lizează o încărcare corespunzătoare a managerului, concomitent cu o creştere a numărului de posturi de conducere în cadrul organizaţiei, şi nici prea mare, caz în care nu se poate asigura coordonarea şi controlul tuturor persoanelor din cauza încărcării excesive a managerului.

Compartimentele. Compartimentul ca element al structurii organizatori­ce grupează sub aceeaşi autoritate ierarhică un ansamblu de posturi cărora le revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate. Caracteristicile de bază ce definesc compartimentul sînt:

• existenţa relaţiilor dintre membrii grupului, determinate de omogeni­tatea sau complementaritatea activităţilor care se exercită;
• dependenţa tuturor membrilor grupului de acelaşi manager;
• caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

În funcţie de individualitatea atribuţiilor şi sarcinilor, a volumului aces­tora şi de nivelul de delegare a autorităţii compartimentele pot fi:

• de bază (elementare)
• de ansamblu (complexe).

În compartimentul de bază se realizează, de regulă, o activitate omoge­nă, managerul acestuia aflîndu-se pe ultima treaptă de delegare a autorităţii, ceilalţi membri fiind executanţi.

Compartimentul de ansamblu grupează sub o autoritate unică fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit.

După natura autorităţii, compartimentele sînt:

• ierarhice;
• funcţionale;
• de stat major.

Compartimentele ierarhice se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi de control, pe care îl au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.

Compartimentele funcţionale se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a oferi prescripţii, reguli şi îndrumări în domeniul specialităţii lor.

Compartimentele de stat major au un rol consultativ de specialitate pen­tru cele ierarhice, contribuind la pregătirea şi controlul realizării deciziilor.

Legăturile structurale se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării dintre personalul organizaţiei. Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea a canalelor de transmitere a informaţiilor. În cazul în care comunicarea este reglementată, legăturile sînt formale.

Principalele tipuri de legături formale sînt:

• legăturile ierarhice: se stabilesc între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, fiind legături de autoritate;
• legăturile funcţionale: se stabilesc între persoane care exercită auto­ritate funcţională unele asupra altora;
• legăturile de stat major: se stabilesc între persoanele din „statul major” şi cele încadrate în oricare alt compartiment al organizaţiei. „Statul major” este un colectiv de specialişti la dispoziţia autorităţii ierarhice;
• legăturile de cooperare: se stabilesc între persoane care deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă, dar pe linii ierarhice diferite;
• legăturile de reprezentare sînt cele care au loc între persoane repre- zentînd asociaţii, sindicate etc. ale personalului şi managementului organizaţiei.

Treptele (nivelurile) ierarhice. Treapta (nivelul) ierarhic defineşte po­ziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe liniile ierarhice, aflate însă la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vîrf. Managementul de vîrf este considerat prima treaptă ierarhică.

Ansamblul liniilor ierarhice ce leagă compartimentele plasate pe diferi­tele trepte ierarhice formează piramida ierarhică.

Delegare, responsabilitate şi împuternicire. O metodă prin care con­ducerea stabileşte relaţii formale între nivelurile de împuternicire, de organi­zare a instituţiei este delegarea.

Delegarea, ca termen folosit în teoria conducerii, semnifică transfera­rea sarcinilor şi împuternicirilor persoanei care îşi ia responsabilitatea să le îndeplinească, deşi responsabilitatea generală pentru atingerea obiectivului propus îi revine managerului. După cum spunea Mary Parcher Follett, unul dintre clasicii managementului, este important faptul că esenţa conducerii se reduce la capacitatea „de a putea obţine îndeplinirea lucrului de către al­ţii” . De aceea, în sensul adevărat al cuvîntului, delegarea reprezintă un act ce transformă omul în conducător.

Primul pas este, deci, atingerea unui obiectiv anume, acesta fiind şi pri­ma etapă a procesului; al doilea pas constă în a decide cui se deleagă autorita­tea; al treilea – în alocarea resurselor necesare atingerii scopului şi al patrulea reprezintă contactul cu subordonatul.

Elementele componente ale procesului de delegare sînt:

• însărcinarea;
• atribuirea competenţi formale;
• încredinţarea responsabilităţii.

Însărcinarea este atribuirea unei sarcini de către manager unui subordo­nat, sarcină ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizio- nală şi de acţiune, necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efecti­vă, autoritatea formală trebuie să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

încredinţarea responsabilităţii. În virtutea responsabilităţilor acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezulta­tele obţinute, fiind recompensat sau sancţionat.

De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţilor, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii, mana­gerul care a delegat îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea ei.

Delegarea autorităţii se face ţinînd cont de următoarele principii:

• principiul delegării după rezultatele aşteptate: autoritatea delegată trebuie să permită realizarea obiectivului propus;
• principiul definiţiei funcţionale, care implică definirea:
• a ceea ce se cere de la fiecare individ/departament ca rezultate şi activităţi;
• relaţiilor cu alte departamente;
• relaţiilor cu alte posturi/poziţii (se referă la fişa postului);
• principiul scalar: se referă la lanţul autorităţii directe în toată orga­nizaţia: trebuie definită clar autoritatea pe care o are fiecare, astfel ca personalul să ştie de cine să asculte şi la cine să se adreseze pentru problemele ce depăşesc autoritatea acestuia. Cu cît linia autorităţii e mai clară, cu atît este mai eficientă luarea deciziilor şi comunicarea în organizaţie;
• principiul autorităţii de nivel: managerii de la fiecare nivel al organi­zaţiei trebuie să ia deciziile la care au dreptul conform autorităţii dele­gate şi doar în problemele ce depăşesc această autoritate să se adreseze superiorilor ierarhici, evitîndu-se astfel „delegarea inversă ” sau „de jos în sus”: problemele se reîntorc pentru soluţionare la superiorii ierar­hici, aceştia trebuind astfel să ia decizii în locul subordonaţilor;
• principiul unităţii de comandă: o persoană trebuie să raporteze unui singur superior (cu excepţiile discutate anterior), diminuînd astfel ris­cul conflictelor şi al ambiguităţilor instrucţiunilor şi mărind respon­sabilitatea pentru realizarea obiectivelor propuse;
• principiul responsabilităţii absolute : nici un superior ierarhic nu poa­te scăpa, prin delegare, de responsabilităţile funcţiei sale. În acelaşi timp, responsabilitatea subordonaţilor în faţa superiorilor ierarhici este absolută, o dată ce au acceptat o sarcină şi au primit mijloacele şi resursele de a o aduce la îndeplinire;
• principiul parităţii responsabilităţii şi autorităţii. Atîta vreme cît autoritatea oferă dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsa­bilitatea este obligaţia de a le îndeplini corect, autoritatea trebuie să corespundă responsabilităţii, adică responsabilitatea pentru anumite activităţi nu poate fi mai mare sau mai mică decît cea corespunză­toare autorităţii delegate. Se evită astfel neîndeplinirea unor sarcini pentru care nu a existat autoritatea necesară; se evită şi cazul contrar, în care este delegată suficientă autoritate, dar cel ce o deţine nu este controlat pentru utilizarea ei eficientă, ambele ipoteze ducînd la un management neperformant.

Variabilele care influenţează gradul de delegare a autorităţii sînt:

• similaritatea funcţiilor: se referă la gradul în care funcţiile îndeplinite de personalul subordonat aceluiaşi manager sînt aceleaşi sau diferite, autoritatea delegată variind în funcţie de aceste extreme;
• contiguitatea geografică: ţine cont de localizarea spaţială a persona­lului ce raportează aceluiaşi superior;
• complexitatea funcţiilor: ia în consideraţie natura funcţiilor îndepli­nite de personalul sau departamentele care raportează managerilor;
• conducere şi control: ia în calcul gradul de pregătire a personalului şi gradul de supraveghere necesar;
• coordonarea: se referă la timpul necesar pentru a menţine legătura cu alte departamente / compartimente;
• planificarea: reflectă importanţa şi complexitatea obiectivelor depar­tamentului şi implicit timpul necesar managerului pentru planificarea activităţii unităţii sale.

Ţinînd cont, concomitent, de toate aceste variabile, se poate aproxima gradul de delegare a autorităţii în diferite organizaţii, numărul de manageri necesari pentru organizaţie. De remarcat cuvîntul „aproxima”, deoarece dele­garea implică şi o latură care a făcut pe mulţi cercetători să vorbească despre o „artă a delegării”.

Arta delegării implică:

• receptivitatea managerului: să accepte ideile altora, chiar dacă nu consonează cu ale sale;
• dorinţa managerului de a împărţi autoritatea: să nu-şi oprească pentru sine decît ce e cel mai avantajos pentru organizaţie, restul să-l delege, chiar dacă l-ar putea realiza şi singur;
• capacitatea managerului de a accepta greşelile subalternilor, avînd în vedere că fără aceasta nu poate exista delegare;
• încrederea în subordonaţi: este riscantă, dar reprezintă temelia unei delegări eficiente (pentru reducerea riscurilor trebuie cîntărite calită­ţile persoanelor alese în raport cu obiectivul dorit);
• utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, şi nu pe acti­vităţi, care să constituie un feedback eficient pentru cei cărora li s-a delegat autoritatea.

Pentru prevenirea unei delegări ineficiente a autorităţii sînt de reţinut următoarele:

• delegarea unei autorităţi suficiente pentru atingerea rezultatelor dori­te;
• selecţionarea persoanelor în funcţie de natura sarcinilor ce trebuie realizate şi „antrenarea” acestora, avînd în vedere că pregătirea in­fluenţează gradul de autoritate delegată care să permită menţinerea unor linii de comunicaţie deschise, contactul, ori de cîte ori este ne­cesar, cu subalternii;
• realizarea unor sisteme şi metode de control adecvate, care să men­ţină un echilibru între un control rigid şi „scăparea totală a controlu­lui”;
• recompensarea autorităţii asumate în mod eficient, exemplele poziti­ve fiind de obicei un stimul puternic nu doar pentru cel ce este apre­ciat, ci şi pentru restul organizaţiei.

În final, vom încerca să sintetizăm impactul unor aspecte legate de auto­ritate la nivelul organizaţiilor sociomedicale sub forma unui ghid practic pen­tru managerii din acest domeniu:

1. În majoritatea unităţilor sanitare, autoritatea derivă din multiple surse: ierarhice, controlul asupra unor resurse critice, expertiza şi carisma. Managerii care doresc să fie eficienţi într-un asemenea mediu trebuie să fie în stare să diferenţieze sursele cele mai variate ale autorităţii, să fie atenţi faţă de bazele propriei autorităţi şi să aibă grijă să acţioneze în consonanţă cu aşteptările celorlalţi membri ai organizaţiei.

Trebuie evitat „abuzul de domeniu”, asumarea de responsabilităţi manageriale în virtutea autorităţii epistemice în domeniul clinic, fără dublarea acestora de competenţe specifice managementului.

2. Managerii sanitari trebuie să înţeleagă costurile, riscurile şi benefi­ciile asociate utilizării fiecărui tip de autoritate şi trebuie să poată aprecia pe care anume să le folosească în funcţie de situaţie şi de oameni.
3. Autoritatea în organizaţiile sociomedicale ar trebui considerată mai degrabă ca o resursă limitată, şi nu ca una inepuizabilă. De aceea, managerii ar trebui să-şi direcţioneze eforturile către problemele pri­oritare sau către acţiunile ce pot avea cele mai mari beneficii, fiind gata să cedeze din autoritate în alte domenii neprioritare.
4. Natura complexă a organizaţiilor din domeniul social determină, de regulă, multiplicitatea centrelor de autoritate. Deseori managerii pot influenţa viaţa organizaţiei nu prin autoritatea ierarhică, ci prin stabi­lirea unor relaţii personale cu ceilalţi deţinători de autoritate şi prin angajarea în diferite „jocuri” de influenţare a autorităţii.
5. Dualitatea autorităţii şi multiplele obiective ale organizaţiilor sociale pot duce la conflicte între indivizi şi/sau grupuri. În aceste condiţii, managerii cu cunoştinţe şi calităţi în domeniul negocierii pot să-şi sporească autoritatea.
6. O altă modalitate de a spori autoritatea managerială este de a integra activităţile clinice cu cele manageriale. O modalitate utilizată este încurajarea personalului sociomedical de a dezvolta sisteme de mo­nitorizare şi evaluare a propriilor performanţe.
7. Organizaţiile sociomedicale sînt caracterizate prin multiple niveluri funcţionale. În asemenea condiţii, atenţia trebuie concentrată pe dez­voltarea unor mecanisme formale de coordonare şi comunicare între toate aceste niveluri (medical, nursing, administraţie etc.).
8. În ultimul timp, presiunile derivate din necesitatea controlului costu­rilor, oferta crescută a forţei de muncă calificate, precum şi anumite opţiuni ideologice de orientare spre mecanismele pieţei au făcut în multe ţări ca poziţia managerilor să se întărească faţă de cea a per­sonalului medical şi au oferit o mai mare posibilitate managerilor de a influenţa comportamentul individual al medicilor. Această po­sibilitate ar trebui utilizată în continuare de către profesioniştii din domeniul managerial, atît prin dezvoltarea unor aptitudini noi, cît şi prin încurajarea implicării personalului medical în funcţii manageria­le, chiar cu normă întreagă, încercîndu-se astfel delimitarea mai clară a domeniului managerial de celelalte domenii de activitate.

Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a îndeplini sarcinile asumate şi răspunderea în rezolvarea lor cu succes; altfel spus, de la individ se aş­teaptă îndeplinirea cerinţelor concrete de lucru, cînd el ocupă un post anumit în organizaţie. Individul încheie contract cu organizaţia pentru îndeplinirea sarcinilor funcţiei, postului dat în schimbul primirii unei remunerări. Res­ponsabilitatea înseamnă că lucrătorul răspunde pentru rezultatul îndeplinirii sarcinilor în faţa persoanei care-i oferă împuternicirea.

Este important de reţinut că responsabilitatea nu poate fi delegată. Con­ducătorul nu poate să transmită responsabilitatea sa subalternului. Chiar dacă persoana care poartă responsabilitate pentru îndeplinirea unei sarcini nu este obligată să o îndeplinească personal, ea totuşi rămîne responsabilă pentru în­deplinirea cu succes a sarcinii. De exemplu, conducătorul brigăzii chirurgica­le deleagă multe împuterniciri surorilor medicale. Dar, dacă pacientul va muri din cauza că sora a ales greşit grupa de sînge pentru transfuzie, responsabili­tatea pentru aceasta o va purta chirurgul care operează.

împuternicirile prezintă un drept limitat de a folosi resursele organiza­ţiei şi de a coordona eforturile colaboratorilor pentru îndeplinirea anumitor funcţii. Ele se deleagă funcţiei, nu individului. Cînd individul îşi schimbă locul de muncă, el pierde împuternicirile lucrului precedent şi le capătă pe cele ale lucrului recent.

Împuternicirile sînt limitate de planuri, proceduri, reguli, de factorii me­diului extern, spre exemplu, legi şi valori culturale. Limitele împuternicirilor formale deseori se încalcă, din cauza puterii şi organizaţiilor neformale.

Implementarea conceptului împuternicirilor în sfera serviciilor pentru îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor necesită o participare activă fi­zică şi emoţională a angajaţilor. Participarea personalului la procesul de luare a deciziilor este elementul-cheie al conceptului împuternicirii. Pentru aceasta conducerea trebuie să adopte noi metode care permit angajatului, ce prestează o muncă fizică sau în domeniul asistenţei medico-sanitare, să poată implica pacientul, familia, comunitatea să participe la procesul de luare a deciziilor privind asistenţa medicală, precum şi referitor la protejarea dreptului privat.

Delegarea puterilor apare în cazul în care conducerea serviciilor este des­centralizată. Delegarea acestor împuterniciri profesioniştilor, organizaţiilor nonguvernamentale (ONG) şi organizaţiilor de apărare a intereselor consti­tuie o parte a implementării conceptului împuternicirii în sistemul sanitar. Puterea statală de guvernare sau promovare în domenii cum ar fi licenţierea, acreditarea, instruirea, cercetările ştiinţifice şi serviciile poate fi delegată au­torităţilor locale sau ONG prin transferarea împuternicirilor sau a fondurilor. Modificările organizatorice trebuie orientate spre descentralizare. Modifică­rile instituţionale locale cum ar fi contopirea spitalelor, asistenţei de lungă durată, asistenţei ambulatorii şi serviciilor sanitare publice sînt necesare pen­tru a asigura o utilizare mai eficientă a resurselor. Integrarea serviciilor în sistemul de asistenţă comunitară include transferarea fondurilor în interiorul sistemului sanitar districtual de la asistenţa instituţională la cea comunitară. Astfel de schimbări impun necesitatea evaluării deprinderilor de conducător şi a modificării comportamentului angajaţilor tot mai mult implicaţi în mana­gementul şi elaborarea politicii sanitare.

Împuternicirile sînt de două tipuri: liniare şi de aparat.

Împuternicirile liniare sînt cele ce se transmit nemijlocit de la conducă­tor la subalterni.

Delegarea împuternicirilor liniare care formează ierarhia nivelurilor de conducere se numeşte proces scalar, iar ierarhia rezultatelor – lanţ scalar. Cel mai ilustrativ exemplu este ierarhia organizaţiilor militare.

Împuternicirile de aparat. Aparatul administrativ îndeplineşte foarte multe funcţii. El poate fi de trei tipuri de bază:

1. consultativ;
2. de deservire;

Aparatul consultativ. Atunci cînd conducerea liniară se confruntă cu unele probleme care necesită o calificare specială, ea poate să invite temporar sau permanent specialişti şi astfel să formeze aparatul consultativ.

Aparatul de deservire. Exemplu de astfel de aparat este serviciul personal care există la fiecare organizaţie. Serviciul personal ţine dosarele personale ale fiecărui colaborator, selectează persoane pentru îndeplinirea anumitor funcţii.

Aparatul personal. Este o varietate a aparatului de deservire, care se for­mează atunci cînd conducătorul îşi găseşte un secretar sau un ajutor. Aparatul personal este obligat să îndeplinească ceea ce cere conducătorul. Chiar dacă aparatul personal nu are împuterniciri formale, totuşi membrii lui pot avea putere mare. Secretarii personali ai conducătorilor verigii superioare deseori pot avea o putere care întrece cu mult împuternicirile lor formale.

Limitarea normei de conducere. Numărul de lucrători ce se supun ne­mijlocit conducătorului prezintă norma lui de conducere. Dacă norma nu va fi limitată într-un anumit mod, atunci va apărea supraîncărcarea conducătorului şi dezordinea. Această problemă poate fi rezolvată folosind principiul unui singur şef. Norma de conducere se consideră a fi 8-10 persoane.