Organizaţiile apar din nevoia umană de cooperare. Ele au o structură formală şi una informală, care determină fluxul de activitate şi relaţiile interpersonale din cadrul fiecărei organizaţii.
Structura formală este planificată şi publică, cea informală este neplanificată şi implicită. Structura formală este reprezentată de structura oficială a organizaţiei (organigrame, fluxuri de producţie), în timp ce structura informală este reprezentată de relaţiile personale neoficiale ce se stabilesc între membrii organizaţiei şi care influenţează eficacitatea cu care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Cele două tipuri de structuri sînt complementare.
Structură formală au organizaţiile în care activităţile a două sau mai multe persoane sînt coordonate în mod conştient spre un obiectiv dat. Esenţa lor se reduce la existenţa unui obiectiv comun conştientizat. Persoanele din aceste organizaţii au deci un scop comun, comunică între ele şi au voinţa de a acţiona. Organizaţiile formale au o zonă clară de libertate de acţiune.
Structurile informale apar spontan în urma unor activităţi de grup fără un scop comun conştientizat. Grupurile din cadrul acestor structuri sînt dinamice; ele se încheagă, se desfac şi dezvoltă relaţii interpersonale.
Rolul organizaţional încorporează obiective verificabile (vezi capitolul 6), sarcini şi activităţi clar definite şi o arie de autoritate bine înţeleasă. Pentru ca rolul să fie operaţional, este nevoie, pe lîngă resurse şi instrumente, de informaţie.
Pentru definirea structurii organizaţiei şi a rolurilor este nevoie de gruparea activităţilor necesare atingerii scopurilor, de desemnarea unui manager cu autoritate pentru a controla aceste activităţi, precum şi de coordonarea pe orizontală şi pe verticală a acestora.
Proiectarea structurii organizaţiei se face pentru a clarifica ce trebuie să facă şi de ce rezultate răspunde fiecare; a îndepărta obstacolele cauzate de confuzia şi nesiguranţa sarcinilor de lucru; a stabili o reţea de comunicare a deciziilor care să reflecte şi să sprijine obiectivele organizaţiei.
Aici acţionează două principii de bază:
- principiul unităţii obiectivelor – o structură organizaţională este eficace dacă favorizează contribuţia indivizilor la atingerea obiectivelor organizaţiei;
- principiul eficienţei – o structură organizaţională este eficientă dacă favorizează atingerea obiectivelor de către oameni (deci este eficace) la un cost minim sau cu consecinţe nefavorabile minime.
Organizarea ca proces presupune cîţiva paşi esenţiali:
- Stabilirea obiectivelor organizaţiei.
- Formularea obiectivelor derivate, a planurilor şi politicilor.
- Identificarea şi clasificarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor.
- Gruparea activităţilor în contextul resurselor umane şi celor materiale disponibile şi a modului optim de folosire a acestora.
- Delegarea autorităţii necesare îndeplinirii activităţilor de către şeful fiecărui grup.
- Unirea acestor grupări atît pe orizontală, cît şi pe verticală prin relaţii de autoritate şi sisteme informaţionale.
Organizaţiile, de obicei, prezintă diferite niveluri de organizare, deoarece întotdeauna există o limită în ceea ce priveşte numărul de persoane ce se află sub îndrumarea unui manager. Acest principiu simplu era cunoscut încă din antichitate. Înainte de exodul din Egipt, Moise primeşte următorul sfat: „Tu nu poţi face acest lucru singur. Alege-ţi oameni capabili şi fă-i conducători asupra miilor, sutelor, cincizecilor şi zecilor. Lasă-ipe ei să judece. Toate lucrurile mari să le aducă la judecata ta, dar lucrurile mărunte să le judece ei”.
Departamentarea organizaţiilor se face tocmai pentru ca un manager să aibă autoritate asupra activităţilor specifice dintr-o arie distinctă, o diviziune sau o filială a unei organizaţii. Departamentarea poate fi: numerică, în timp, funcţională, teritorială, pe produse, pe client, pe marketing, pe proces sau echipamente, pe servicii.
Cea mai frecventă este departamentarea funcţională, care are avantajul de a fi logică, demonstrată în timp, bazată pe specializarea ocupaţională, ceea ce simplifică atît formarea, cît şi asumarea responsabilităţii rezultatelor. Ea implică un control de vîrf, este eficientă în utilizarea forţei de muncă, puterea şi prestigiul activităţii de bază sînt bine demonstrate de manageri.
Astfel, vom întîlni frecvent organizaţii împărţite pe departamente de producţie sau de servicii, de finanţe, de marketing, de informatică etc. Această diferenţiere duce la apariţia loialităţii faţă de funcţie, nu faţă de organizaţie ca un tot întreg, a unor bariere de comunicare la nivelul funcţiilor, complică formarea personalităţii managerilor şi, ca urmare, promovarea acestora.
În cazul organizaţiilor mari, care cuprind arii geografice întinse, departa- mentarea funcţională este greu de coordonat. Una dintre problemele ce apar este dorinţa de a exercita controlul – departamentul respectiv uită că scopul activităţii sale este de a-i servi pe ceilalţi şi doreşte să preia controlul (de exemplu, departamentul de personal preia funcţia de angajare în locul managerului). De asemenea, specializarea extremă constituie cauza muncii neinteresante, plicticoase, care scade motivaţia. De aceea, este bine ca depar- tamentarea să se facă cît mai aproape de punctul de oferire al serviciului, deci să existe un grad mărit de descentralizare.
