Cand vorbim de cultura organizationala vorbim de fapt despre oameni. Acestia sunt afectati de cultura in care traiesc, intreaga lor viata. De exemplu, o persoana care face parte din “clasa de mijloc” a unei societati va fi adepta anumitor valori, convingeri, a anumitor comportamente asteptate si sustinute de intreaga lui familie. Acelasi lucru se intampla in cadrul organizatiilor. Un individ care lucreaza intr-o organizatie ca 3M, Coca-Cola, Connex, McDonald sau alta, cu o puternica si stabila cultura organizationala, va fi “atins” de valorile, convingerile si comportamentele asteptate de organizatie. Societatea se identifica ea insasi cu o cultura sociala specifica, un loc de munca reprezentand de fapt o “cultura organizationala”.
Unul din izvoarele literaturii culturii organizationale consta in lipsa unei definitii universal acceptate. Care este natura conceptului de “cultura” si cum poate sa fie oferita o definitie operationala? In cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumarati autori (Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichers & Schneider, 1990; Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare care au dus la o serie de definitii ale culturii organizationale:
- a)cultura organizationala este stabila si rezistenta la schimbare
- b)cultura organizationala este considerata de la sine inteleasa si mai putin pastrata constient
- c)cultura organizationala exista pentru a obtine intelegerea membrilor ei
- d)cultura organizationala contine unele seturi de actiuni de la sine intelese
Puterea culturii organizationale este, pe de alta parte, data de intensitatea sau persuasiunea acesteia. Este de cele mai multe ori privita sub forma gradului in care membrii organizatiei agreeaza cultura organizatiilor sau intregul sistem de valori (Sathe, 1985; Wiener, 1988). Poate fi o dovada faptul ca o cultura organizationala puternica controleaza rezultatele unei organizatii dezirabile reflectate prin identificarea membrilor, cooperarea lor, intelegerea si asumarea responsabilitatii in luarea deciziilor si atingerea performantelor (Pettigrew, 1979). Scheineider & Rentsch (1988) si Sathe (1983) considerau faptul ca, cultura organizationala poate fi de asemenea, un bun dar si o piedica. O cultura puternica poate fi o piedica cand nu este in legatura cu nevoile membrilor sai sau ale organizatiei, in contextul in care acestea opereaza in acelasi mediu organizational. Pe de alta parte, aceste argumente asteapta o investigatie sistematica empirica (Kopelman si al., 1990). Martin & Siehl (1983) avertizand cercetatorii sa fie atenti in caracterizarea culturii organizationale puternice si persuasive. O varianta a acesteia a fost evidentiata prin lipsa unei culturi organizationale coerente intr-un departament sau unitate. Pe de alta parte, mai multe subculturi pot exista intr-o organizatie dar, aceasta nu implica neaparat existenta unei culturi stabile. Saffold (1988) a sugerat faptul ca, punand intrebari despre modul constituirii culturii in organizatie, putem sa afectam performanta. Pentru aceasta este mai bine, adeseori, sa studiem interactiunile dintre mai multe subculturi si modul cum acestea influenteaza rezultatele organizatiei.
TABELUL 1. Contraste intre continutul vechii culturi si aspiratiile noii culturi (dupa Schein, 1990)
|
TEMA |
Continutul vechii culturi |
Aspiratiile noii culturi |
|
Cadrul relatiilor organizationale |
Parte a serviciului public |
Parte a unei competitive industrii a serviciilor financiare |
|
|
|
|
|
Natura activitatii umane |
Administrarea politicilor si a procedurilor |
Asigurarea asistentei clientilor; asigurarea satisfactiei clientilor |
|
|
|
|
|
Natura realitatii si a adevarului |
Adevarul este ceea ce este dat in politica firmei sau ce spune seful despre aceasta |
Adevarul reprezinta ceea ce trebuie facut pentru a se asigura succesul organizatiei si a se pastra satisfactia clientilor |
|
Natura timpului |
Deciziile au nevoie de timp pentru a fi luate si implementate |
Prioritatile si termenele limita sunt cele mai importante |
|
Natura naturii umane |
Conducatorii nu trebuie sa fie crezuti, trebuie sa fie indemnati, impinsi spre ceva |
Conducatorii trebuie sa fie incurajati si sustinuti |
|
Natura relatiilor umane |
Managementul este un fel de “fa ce ti-am spus sa faci, fara sa pui intrebari” |
Managementul consta in sintagma “fa ce fac si eu” |
|
Omogenitate versus diversitate |
Omogenitatea este ceea ce trebuie conservat. Nu trebuie spart intregul |
Diversitatea poate fi tolerata in ideea incurajarii inovatiilor iar conducatorii trebuie sa-si aduca contributia in vederea descoperirii unor noi strategii |
O alta orientare in studiul culturii organizationale este data de modul cum se schimba si cum este organizata cultura organizationala, pentru a atinge si respecta obiectivele si strategiile organizatiei (Wilkins & Dyer, 1988). Lipsa unor studii clare care sa identifice si analizeze aspectele schimbarii in organizatii, s-au cum poate fi privita cultura in tranzitie, este probabil data de natura confidentiala a strategiilor si performantelor organizatiei, cu o justificabila tendinta a organizatiilor de a se centra pe problemele de management, datorita lipsei timpului si a nealocarii resurselor pentru testarea impactului culturii.
