Particularităţile activităţii managerului

Dirijarea procesului de lucru în funcţie de mărimea colectivului

Într-un colectiv compus din cîteva persoane sau în unul din cîteva zeci, sute, mii de lucrători, procesul de management are specificul său, mai ales în organizarea îndeplinirii sarcinilor planificate. Un colectiv redus ca mărime, de exemplu, un birou sau o secţie, este mai dinamic, mai flexibil în acţiuni, poate să se conformeze mai rapid anumitor schimbări de situaţie. De regulă, în astfel de colective apar grupuri informale, ai căror lideri sînt, de obicei, persoane de înaltă competenţă. Sarcina managerului este de a dirija, fără abuz de insistenţă, liderii informali, astfel încît toate iniţiativele lor să fie în folosul afacerii.

În colective mai mari, managerul nu prea are posibilitatea de a comunica direct cu colaboratorii sistemului, de aceea el trebuie să perfecţioneze organi­zarea structural-funcţională a lucrătorilor, să întărească principiul funcţional al activităţii şi specializarea. Totodată, managerii departamentelor, directorii secţiilor, birourilor activează pe aceleaşi principii ca şi în organizaţiile mici. Aici managerul supraveghează soluţionarea problemelor de gestionare prin locţiitorii săi care sînt superiorii managerilor de departamente, ceea ce duce la mărirea independenţei decizionale a acestora din urmă. Dacă la nivelurile ierarhice de jos principalul este să asiguri administrarea activităţii operative, structural-funcţionale a unităţii, la nivelurile cele mai înalte principalul constă în asigurarea unei gestionări cît mai eficiente a întregului sistem. De aceea accentul este pus pe concretizarea problemelor, rezolvarea acestora pe calea orientării spre o administrare situaţional-strategică.

Sarcina esenţială a managerului în orice situaţii este realizarea scopului propus, care presupune:

• Dispunerea de informaţie despre situaţia economică, inclusiv cea din mediul extern; este vorba despre o furnizare adecvată a informaţiei către şef, de exemplu, către medicul-şef.
• Reacţia rapidă şi sigură la apariţia noilor situaţii în interiorul sistemu­lui şi în afara acestuia.
• Motivarea acţiunilor proprii şi a celor ale colectivului.
• Abordarea constructivă a activităţii.
• Cooperarea cu subalternii şi partenerii de afaceri, flexibilitatea în contactele profesionale şi cele personale.
• Evaluarea exactă a rezultatului care trebuie să fie atins, planificarea măsurilor necesare pentru realizarea practică a celor planificate, or­ganizarea executării planului în condiţiile anumitor schimbări de si­tuaţie.
• Asumarea riscului.
• Evaluarea permanentă a rezultatelor de producţie, a altor rezultate şi a propriei activităţi.
• Elaborarea şi implementarea programului de dezvoltare social-eco- nomică a colectivului.

Particularităţile lucrului managerului în funcţie de relaţiile cu colectivul

Organizarea unei atmosfere de colaborare între şef şi subalterni, interac­ţiunea personalului nu sînt lipsite de conflicte. Managerul trebuie să prevadă posibilele situaţii conflictuale, să găsească metode de aplanare a acestora, ţi- nînd cont de specificul colectivului şi de relaţiile dintre membrii acestuia.

Trebuie de avut în vedere că orice conflict este o situaţie firească. Fără conflicte, fără divergenţe de opinii, care sînt de fapt sursă a progresului, nu poate exista dezvoltarea. Altceva e important – calea de soluţionare a acestor divergenţe. Experienţa arată că, în opinia majorităţii managerilor, organiza­rea negocierilor de soluţionare a conflictelor nu necesită anumite cunoştin­ţe, aptitudini sau structuri speciale. De fapt, nu este aşa precum pare. Multe exemple negative demonstrează că părţilor aflate în conflict nu le este uşor să negocieze.

Managerul trebuie să aibă în vedere că abordarea tradiţională a negocie­rilor după principiul „ai învins – ai pierdut’ nu este productivă. Conflictul poate fi considerat ca lichidat definitiv doar în cazul în care părţile aflate în conflict vor avea de cîştigat. Dacă însă cazul este rezolvat pe calea unui com­promis impus, iar interesele cuiva au de suferit, atunci situaţia se va înrăutăţi din nou.

În SUA există organizaţii specializate în rezolvarea conflictelor (în Ger­mania acest rol îl au judecătoriile administrative), de aceea americanii care au nimerit în situaţie de conflict tot mai des preferă să se adreseze unei organi­zaţii juridice alternative, şi nu în instanţa de judecată. Acest proces e cu mult mai ieftin, rapid şi eficient.

După cum arată experienţa de lucru a unor structuri organizatorice nead­ministrative din anumite instituţii medicale şi profilactice (serviciul personal, liga medicilor, asociaţia nursing, consiliul şefilor de secţii ş.a.), multe con­flicte au fost soluţionate fără participarea directă a administraţiei şi – cel mai important – fără consecinţe negative.

Managerul trebuie să aibă întotdeauna în vedere că negocierile sînt un tip specific de activitate, cu regulile şi legităţile sale. Totodată, posedarea unor deprinderi profesionale de moderare a unor negocieri nu poate fi privită ca o rezolvare a tuturor problemelor. Esenţialul constă în următoarele: cu ajuto­rul înţelegerii mutuale, al încrederii şi al analizei colective a problemei pot fi găsite soluţii acceptabile, care să ducă la evitarea unor forme radicale de manifestare a conflictelor. Negocierile trebuie să fie întotdeauna o metodă de ajutor reciproc între părţile conflictului.

O poziţie neutră la anumite etape, tonul liniştit al managerului, atitudinea de respect şi de încredere faţă de fiecare din subalterni – toate acestea asigu­ră reuşita în atingerea scopurilor, împiedică apariţia conflictelor. În această privinţă sînt bine venite recomandările şi cerinţele descrise de E. A. Utkin (1992):

1. Priviţi problemele în toată complexitatea lor.
2. Vorbiţi cu fermitate, clar şi univoc despre scopurile stabilite şi despre rezultatele activităţii; asiguraţi-vă că toţi v-au înţeles corect.
3. Menţineţi relaţii normale cu toţi lucrătorii; aveţi grijă ca rezultatele activităţii să nu sufere din cauza relaţiilor proaste dintre unele persoa­ne. Să nu aveţi persoane priveligiate printre subalterni.
4. Ajustaţi nivelul scopului final la posibilităţile subordonatului; nu-i de­legaţi sarcini pe care nu le va putea îndeplini, dar nici prea simple.
5. Controlaţi rezultatele preconizate.
6. Cînd criticaţi pe cineva, faceţi-o motivat şi în mod echilibrat.
7. Realizaţi succesiv, într-o linie ascendentă scopurile stabilite.
8. Fiţi activ şi întreprinzător.
9. Nu protejaţi angajaţii şi nu interveniţi în detaliile activităţii, daţi-le posibilitatea să se manifeste.
10. Aveţi încredere în angajaţii dvs; responsabilitatea trebuie să fie re­partizată la toate nivelurile scării ierarhice.
11. Acţionaţi cu sînge rece, daţi dovadă de stăpînire de sine în cele mai com­plicate situaţii, aceasta îi va determina pe lucrători să-şi păstreze calmul.
12. Nu vă temeţi să riscaţi şi îndemnaţi lucrătorii să facă acelaşi lucru; recunoaşteţi deschis greşelile proprii, care sînt acceptabile în situa­ţia de căutare a noilor idei şi oportunităţi. Nimic nu demoralizează oamenii aşa cum o face conştiinţa faptului că cea mai mică greşeală poate însemna distrugerea întregii cariere.
13. Fiţi expert; fiecare dintre colaboratori trebuie să fie convins că lide­rul ştie, cel puţin, atît cît ştie el.
14. Stimulaţi exprimarea diferitelor puncte de vedere. Dacă sînteţi în­conjurat de oameni care îşi vor ţine părerea ascunsă, nu puteţi aştepta ca problema discutată să-şi găsească soluţia.
15. Cînd apar dificultăţi, relaxaţi-vă şi gîndiţi-vă, întoarceţi-vă la punc­tul de plecare, mobilizaţi-vă, analizaţi încă o dată tot procesul şi veţi găsi soluţia corectă.
16. Ideile dvs. trebuie să fie aduse la cunoştinţa tuturor.
17. Stabiliţi-vă scopuri concrete; ele trebuie să fie clare şi reale.
18. Învăţaţi să vă concentraţi asupra lucrurilor importante; doar dedica­rea totală a forţelor intelectuale şi morale, extragerea ideii primare vor putea indica soluţii reuşite.
19. Tindeţi să evitaţi abordările ordinare; gîndirea stereotipică nu va duce la succes.
20. Elaboraţi idei noi.
21. Să aveţi întotdeauna la îndemînă nişte fişe pe care să fixaţi toate idei­le utile.
22. Comunicaţi cu persoane de alte profesiuni: persoana care se izolează într-un cerc îngust de interese încetează a mai progresa ca lider. Con­tactele cu specialişti din alte domenii îmbogăţesc intelectul, favori­zează generarea ideilor şi a unor abordări originale.
23. Mergeţi în pas cu timpul, aceasta vă va da posibilitatea de a prevedea perspectiva dezvoltării.
24. Luptaţi cu regulile care au intrat în obişnuinţă, în caz contrar nu vă veţi putea adapta la situaţiile care se schimbă rapid, veţi avea frică de modificări.
25. Învăţaţi-vă să depăşiţi dificultăţile, aceasta vă va ajuta să vă adaptaţi în condiţiile diferitelor tipuri de activităţi manageriale.
26. Trebuie să posedaţi cultura comunicării profesionale, un ton amabil în adresare, tact, laconism şi claritate în expunerea gîndurilor, să fiţi pregătit pentru o discuţie de afaceri – toate acestea sînt bazele etiche­tei la serviciu.
27. Nu lăsaţi ca supărarea şi ostilitatea faţă de cineva să afecteze relaţiile de afaceri. Aveţi atitudine egală faţă de toţi colaboratorii, ţineţi minte numele şi prenumele fiecăruia, salutaţi-vă primul cu toţi, preţuiţi pă­rerea şi timpul fiecărui subaltern.
28. Ţineţi minte că sînteţi exemplu pentru toţi colaboratorii. Aveţi grijă de ţinuta şi imaginea dvs.
29. Evaluaţi-vă permanent activitatea, aceasta vă va da posibilitatea de a determina mai exact care vor fi rezultatele activităţii, să găsiţi noi rezerve. Ar fi rezonabil să vă adresaţi mereu următoarele întrebări:

• Oare conduc corect angajaţii?
• In ce măsură iniţiativa îmi aparţine?
• Pe ce se bazează reuşitele pe care le-am obţinut?
• Care este cauza acestor reuşite?
• Oare am obţinut ceea ce mi-am propus?
• Sînt oare mulţumit de calitatea activităţii mele? Ce-mi lipseşte?
• Corespunde oare funcţia pe care o deţin potenţialului meu?
• Cum reacţionează alţi manageri şi subalternii la rezultatele muncii mele?
• Lucrez oare îndeajuns pentru îmbunătăţirea profesionalismului meu, adîncirea cunoştinţelor?

30. Perfecţionaţi-vă întruna calităţile de manager. Ţineţi minte: succesul activităţii dvs. reprezintă un factor motivaţional pentru angajaţi.

O importanţă mare, desigur, o are motivarea scopurilor prin angajaţi. Dar trebuie de luat în consideraţie că stimulii activităţii se schimbă în funcţie de contingentul lucrătorilor, de problemele care stau în faţa colectivului etc. Ceea ce atrage cel mai mult într-o activitate este caracterul său creativ. Mana­gerul trebuie să urmărească sistematic înoirea conţinutului lucrului efectuat de fiecare subaltern.

Recunoaşterea meritelor, mulţumirea pentru lucrul îndeplinit întăresc stimulii muncii. Totodată, dacă recunoştinţa meritelor cuiva se aduce la cu­noştinţa publicului, atunci mustrările sînt adresate angajatului într-o discuţie particulară. Factorii care motivează angajaţii în munca lor sînt premiile, ca­dourile etc. Una dintre cele mai eficiente motivări ale lucrului creativ este promovarea pe scara ierarhică.

Un manager capabil va remarca întotdeauna importanţa pentru colectiv a fiecărui lucrător. În acest caz, însă, nu se ia în vedere deţinerea unui potenţial solid al muncitorului, calităţile sale pozitive, ci rezultatele reale obţinute de acesta.

Tendinţa generală spre dreptate este un factor însemnat al timpurilor noa­stre. În procesul evaluării activităţii fiecărui lucrător, a investiţiei acestuia în afacerea comună este necesară o obiectivitate maximă. Nu vă bazaţi pe impresii generale, ci pe indici concreţi şi precişi ai activităţii. Omul este făcut astfel – menţiona D. Carnegie – încît manifestă un interes deosebit faţă de lucrul său şi are cu mult mai puţin interes faţă de altceva. Managerul trebuie să aibă în vedere întruna acest aspect, educînd în subalternii săi simţul parti­cipării la activităţile colectivului.

Elaborarea sistemului de stimulente trebuie să fie ajustată la particulari­tatea situaţiei manageriale concrete, la specificul colectivului, la domeniul de activitate etc. – aceasta este una dintre rezervele de bază ale unui management eficient şi totodată o sarcină importantă a managerului. Potenţialul omului, posibilităţile sale sînt enorme. Profitul va fi enorm dacă acestea vor fi activa­te. Nu întîmplător în multe companii japoneze serviciul personal se numeşte serviciul resurse umane.

Despre organizarea relaţiei manager-subaltern vorbeşte şi directorul ge­neral al firmei Speck (Marea Britanie) Benjamin Brahms. După părerea sa, businessul este o relaţie de parteneriat, atunci cînd reuşita depinde de efortu­rile tuturor membrilor echipei: şi ale celor de „sus”, şi ale celor de „jos”. De aceea, managerul trebuie să aibă în preajma sa oameni în care are încredere, capabili să execute operaţii care să aducă profit maximal nu numai celor care se află „sus”, dar şi celor care sînt „jos”. Este important ca omul să-şi găseas­că rolul în acest sistem, iar acţiunile sale să fie raţionale. Foarte multe depind de manager. Dacă angajaţii simt că acesta nu poate să asigure claritate în pro­cesul muncii, managerul nu poate aştepta de la ei o participare maximă. Ges­tionarul trebuie să cunoască bine nu numai situaţia economică a sistemului, ci şi oamenii; trebuie să nu facă economie de timp cînd e vorba de comunicarea cu aceştia. Subalternii trebuie să fie întotdeauna destul de independenţi şi des­cătuşaţi, să aibă motiv de a zîmbi cît mai des. Libertatea economică îl face pe om independent.

Un principiu important al lucrului cu personalul constă în coordonarea exac­tă, în fiecare caz concret, a posibilităţilor lucrătorului cu sarcina care i se dă. Nu este mai puţin important de ţinut minte că sarcina dată unui lucrător sau colectiv, de obicei, nu poate fi îndeplinită deodată, de aceea, realizarea planului trebuie să fie sub supraveghere continuă. Subalternii urmează să fie orientaţi spre coerenţă în rezolvarea problemelor, în atingerea scopurilor intermediare şi apoi a celor finale. Ordinele urmează a fi date pe un ton prietenesc, serios, sfătuitor.

Regula generală a managementului spune: cu cît mai clar este stabilit scopul final al activităţii lucrătorului, cu cît mai explicit sînt descrise meca­nismele şi etapele de realizare a acestuia, cu atît mai puţine ar trebui să fie indicaţiile legate de detaliile particulare. Important este ca angajatului să i se dea indicaţii care să clarifice esenţa muncii, metodele de realizare a acesteia, pentru ca el să poată activa în mod independent.

Îndeplinirea planului individual la timp şi a graficului de lucru de către fiecare lucrător are o mare însemnătate. Dacă sînt delegate sarcini adăugă- toare, angajatul trebuie să ştie ce, cine, unde, cînd şi cu ce scop trebuie să le îndeplinească. La fel, el trebuie să ştie conţinutul sarcinii, locul, timpul şi metodele de executare, motivaţia sarcinii, rezultatul final dorit şi căile de ob­ţinere a acestuia. După ce misiunea este stabilită, este rezonabil de a întreba lucrătorul dacă toate îi sînt clare, punîndu-i cîteva întrebări de control.

În ultimii ani, rezolvarea problemelor de gestionare se ridică tot mai mult de la nivelul individual la cel colectiv. Acest fapt creează posibilitatea de a uni potenţialul de lucru al angajaţilor, ceea ce conferă activităţii noi calităţi şi măreşte responsabilitatea fiecăruia dintre participanţii grupului la realizarea sarcinii. Acest proces este asigurat, de regulă, de cooperarea muncii, care este o formă de organizare a muncii în cadrul căreia muncitorii se unesc pentru participarea comună şi sistematică în unul sau diferite – dar legate între ele

• procese de lucru.

Activitatea colectivă nu este o simplă totalitate de procese individuale de lucru. Doar o corelare precisă între procesele de muncă plus o poziţionare corectă a lucrătorilor, care să asigure o ocupare cît mai raţională, pot duce la o productivitate înaltă a muncii.

Formele concrete de cooperare a muncii în funcţionarea sistemului sînt variate, fiindcă sînt strîns legate de particularităţile organizaţional-tehnice şi tehnologice ale organizaţiei concrete. Ele sînt condiţionate de caracterul şi specializarea activităţii manageriale şi de producţie a sistemului în general şi a părţilor sale componente, de nivelul de tehnologizare, de principiile de formare a subdiviziunilor structurale, de metodele de organizare a proceselor de producţie.