Personalitatea managerului şi contextul ei funcţional

Managerul şi condiţiile acţionale

Se evidenţiază faptul că în condiţii grave, de criză, care pun în pericol existenţa structurii organizaţionale (întreprinderii, instituţiei, firmei etc.), sînt preferaţi conducătorii energici, autoritari, curajoşi, decişi, ce se orientează repede în situaţie, chiar dacă recurg la mijloace drastice pentru a depăşi ob­stacolul. în situaţii normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea şi analiza completă a alternativelor, sînt preferaţi conducătorii calmi, echilibraţi, tacticoşi, democraţi, cu deplină stăpînire de sine, cu un rol stimu­lativ în activitatea grupului (Traian Herseni, 1969).

Trecerea de la valori B₂ la valori B₁

1. Haen (Olanda) semnalează o tendinţă a deceniului opt al secolului trecut şi o anumită mutaţie în activitatea managerială de trecere de la latura posesivă a fiinţei umane (valori B₂) la latura ei bazată pe satisfacţie (valori B₁). în acest context, autorul consemnează următoarele mutări de accent:

• de la planificarea pe termen scurt la planificarea pe termen lung;
• de la ordine şi instrucţiuni la consultări;
• de la control la autocontrol;
• de la realizări individuale la realizările colectivului;
• de la folosirea excesivă a puterii la limitarea ei;
• de la supravegherea activităţilor la aprofundarea examinării şi per­fecţionării lor;
• de la luarea deciziilor la motivarea actelor decizionale.

Dacă luăm în consideraţie şi specificul managementului japonez (după C. Răduţi, 1994), aceste mutări de accent ar putea continua astfel:

1. Trecerea de la organizarea tayloriană a întreprinderii, ce separă gîndi- torii de executanţi, la organizarea posttayloriană, în care toţi gîndesc şi toţi acţionează.
2. De la inteligenţa unora (managerilor) la inteligenţa tuturor colabora­torilor.
3. De la o cultură generală restrînsă la o cultură generală extinsă.
4. De la pregătirea profesională îngustă la pregătirea profesională com­pletă;
5. De la dialogul de microgrup la dialogul dens şi generalizat, bazat pe sugestiile tuturor.
6. De la întreprinderea care reprezintă lucrătorul (prin sindicate etc.) la lucrătorul care reprezintă întreprinderea (modalitate specifică Japo­niei).
7. De la un sentiment de grup puternic diferenţiat la un sentiment de familie, cînd lucrătorii şi managerii formează o mare familie, împăr­tăşesc aceeaşi soartă.

Stilul managerului. Direcţii de investigaţie

Conceptul de stil are numeroase accepţiuni, referindu-se la diverse sfere ale activităţii umane, în cazul dat – la domeniul conducerii. Unii cercetători îl tratează de pe poziţii behavioriste în raport cu manifestările lui. Alţii stu­diază comportamentul ţinînd cont de structura personalităţilor conducătorului şi subalternilor, de factorii sociali şi psihologici care influenţează activitatea liderului.

în ceea ce priveşte activitatea conducătorului, unii cercetători vorbesc despre stilul de conducere, iar alţii – despre stilul de dirijare, tratîndu-le în mod diferit. Conceptul de stil de conducere se atribuie numai proceselor de interacţiune între conducător şi subalterni.

Există temei să afirmăm că în literatura consacrată stilului managerial actualmente se manifestă cel puţin două direcţii de investigare: una de natură funcţională, inspirată din literatura clasică – ea cercetează stilurile manage­riale (democratic, autoritar, permisiv), mai ales sub raportul manifestărilor, făcînd în mare parte abstracţie de structura persoanei (K. Lewin). Această di­recţie de cercetare, fiind şi cea mai veche, a acumulat o vastă experienţă, şi-a diversificat permanent tipologia, a elaborat organigrame tipologico-stilistice complexe, cu tipuri de stiluri intermediare celor trei consemnate deja, încer- cînd să cuprindă în aceste modele aspecte stilistice cît mai variate.

Fără a contesta cîtuşi de puţin valoarea ştiinţifică a rezultatelor oferite de această direcţie de cercetare, vom consemna apariţia unei direcţii noi, de na­tură structurală, care-şi propune să investigheze stilul managerial pornind de la structura persoanei. Din această perspectivă, funcţiile stilistice sînt deduse din structură. Cercetările privind stilistica managerială se înscriu pe această din urmă direcţie, încercînd să conexeze stilul managerial mai ales cu însuşiri­le psihofiziologice de bază ale personalităţii – caracter, temperament în acţiu­ne, decizie, responsabilitate (K. Lewin, A. Tabachiu, C. Zamfir ş.a., Bucureşti, 1976, 1978, 1980; M. Zlate, 1981, 1984). Alţi cercetători corelează calităţile psihice ale persoanei cu activitatea managerială (A. Tabachiu, 1976).

De remarcat că fiecare dintre cele două direcţii de cercetare a stilului ma­nagerial are drept la viaţă şi ambele orientări sînt realmente complementare, întregindu-se reciproc.

Pornind de la cele expuse anterior, vom arăta că stilul managerial constă dintr-o serie de particularităţi ale persoanei (în special ale structurilor sale temperamentale, caracteriale şi aptitudinale), prin care managerul realizează fiecare funcţie de conducere şi pe toate laolaltă. Stilul de conducere se cere raportat, de asemenea, la structura, specificul şi dinamica colectivului în care conducătorul îşi exercită activitatea de dirijare (A. Neculau, 1977).

Diversităţi stilistice

în continuare ne vom referi detaliat la variantele clasice (K. Lewin, 1959):

1. Tipul democratic, numit şi tip Are sensibilitate faţă de rela­ţiile umane; îşi consultă colaboratorii, este tolerant faţă de opiniile celorlalţi, stimulează dialogul şi schimbul de idei.
2. Tipul autoritar, numit uneori dictatorial, despotic Manifestă o predilecţie deosebită pentru comandă şi constrîngere. Creează relaţii tensio­nate şi conflictuale în colectiv.
3. Tipul permisiv, numit şi laisser-faire sau anarhic, se caracterizează prin toleranţă şi îngăduinţă excesive, prin neintervenţie în activitatea grupului atunci cînd este absolut necesar.

Cercetările de psihosociologie arată că tipul democratic este superior atît din punct de vedere sociouman, cît şi sub raport productiv. Stilul autoritar este eficient numai sub raport productiv şi ineficient din punct de vedere sociou- man (A. Neculau, 1977). Stilul permisiv este ineficient din ambele puncte de vedere – atît productiv, cît şi sociouman.

Timpul de muncă în varianta democratică este utilizat eficient numai în prezenţa managerului. Climatul şi moralul colaboratorilor sînt foarte bune. în varianta autoritară, timpul de muncă e folosit complet numai în prezenţa ma­nagerului. Climatul şi moralul subalternilor sînt scăzute (vezi anexele 9, 10).

în varianta permisivă timpul de muncă nu este utilizat eficient nici în prezenţa, nici în absenţa managerului ( T. Herseni,1969; T. Ţurcan, 2004; A. Juravliov, 1979; G. Andreeva, 1980).

Stilul şi pregătirea profesională

Unii cercetători au încercat să extindă domeniul studierii stilurilor de conducere. Modelul lui B. Parîghin (1973) are la bază trei tipologii (legate de conţinut, stil şi caracterul activităţii conducătorului). Se poate vorbi de trei niveluri de diferenţiere a conducerii:

1. după conţinutul activităţii:

• conducător-animator care propune modalităţi de comportare;
• lider-executant, care pune în aplicare un program deja elaborat;
• animator-organizator.

2. după stilul de conducere:

• autoritar;
• democratic;
• permisiv.

3. după caracterul activităţii:

• liderul universal, care îşi manifestă permanent, în orice situaţie, în­suşirile de conducere;
• liderul situaţional, care-şi demonstrează competenţa de conducere în funcţie de situaţie.

Combinarea acestor indicatori principali ai conducerii ne-a oferit posibi­litatea de a forma următoarea tipologie a liderilor:

• liderul animator autoritar, universal;
• liderul programator-autoritar, situaţional;
• liderul programator-democratic, universal;
• liderul programator-democratic, situaţional;
• liderul executant-autoritar, universal;
• liderul organizator-democratic, universal;
• liderul organizator-democratic, situaţional.

După cum arată rezultatele obţinute de colaboratorii lui B. Parîghin, une­le tipuri de lider (de exemplu, animator) pot fi constatate de timpuriu, chiar în grupurile preşcolare.

Cercetătorul nipon T. Kono (1987), analizînd literatura de domeniu şi ba- zîndu-se pe ideile specialiştilor americani, a creat un model de comportament al unui conducător. El evidenţiază mai multe stiluri de conducere:

• inovator-analitic;
• inovator-intuitiv;
• conservator-analitic;
• conservator-intuitiv.

La întreprinderile mari din Japonia, cel mai eficient şi mai popular este stilul inovator-analitic. T. Kono afirmă că acest stil, în condiţiile de trecere la economia de piaţă, este unicul care poate asigura supravieţuirea unei în­treprinderi. Un conducător care posedă acest stil rămîne devotat organizaţiei sale, este energic şi novator, sensibil la noile idei şi informaţii, adoptă neîntîr- ziat decizii şi se integrează în acţiunile colective, ţine cont de opiniile altora.

Polemizînd cu T. Kono, care califica acest stil ca unul participativ, cer­cetătorul rus R. Kricevski (1996) menţionează că, de fapt, este vorba de unul dintre stilurile raţionale de conducere. Managerii care practică un asemenea stil nu pot fi numiţi nici autoritari, nici democraţi, fiindcă în comportamentul lor elementele tehnocratice se îmbină cu capacitatea de a prevedea o situaţie şi de a lucra cu oamenii, fără a pătrunde în problemele lor personale.

Traian Herseni (1969) corelează stilul managerial cu pregătirea profesio­nală şi propune următoarele variante:

1. Manageri valoroşi sub aspect profesional cu stil managerial pozitiv .
2. Manageri valoroşi sub aspect profesional cu stil negativ.
3. Manageri mediocri sub aspect profesional cu stil pozitiv.
4. Manageri mediocri sub aspect profesional cu stil managerial nega­tiv.

Stilurile 1 şi 3 dau rezultate bune atît sub raport productiv, cît şi sociou- man. în varianta 2 relaţiile socioumane sînt deteriorate. Desigur, varianta 4 e deficitară atît sub raport productiv, cît şi sociouman. Adesea grupurile refuză să accepte drept manager o persoană cu o slabă pregătire profesională şi fără stil de conducere pozitiv.

Teoria tridimensională. Această teorie aparţine lui W. Reddin şi se ba­zează pe opinia potrivit căreia există trei variante stilistice de bază:

1. Centrarea pe sarcină
2. Centrarea pe contactele socioumane
3. Centrarea pe randament.

Din combinarea acestora rezultă opt variante stilistice derivate: 1. Tipul negativ 5. Autocratul 2. Birocratul 6. Autocratul binevoitor 3. Altruistul 7. Ezitantul sau oscilantul 4. Promotorul 8. Realizatorul.

Stilurile în raport cu intensitatea muncii. Literatura de specialitate des­crie trei tipuri de conducători (E. E. Vendrov):

1. Tipul care „face totul”, gîndeşte pentru toţi.
2. Cel care transmite toate problemele colaboratorilor: îi face pe alţii să facă.
3. Cel care exercită o selecţie severă a sarcinilor. Îşi rezervă numai o serie de probleme considerate de competenţa sa, iar restul le transferă subalternilor (A. Tabachiu,1976).

Stilurile după criteriul voinţei. După acest criteriu se disting patru cate­gorii de manageri (A. Tabachiu, 1976):

1. Cu voinţă puternică şi care excelează prin comandă severă.
2. Cu voinţă puternică şi cu înclinaţie spre blîndeţe şi indulgenţă.
3. Aparent cu o voinţă slabă, dar în fond exigenţi, perseverenţi, care finalizează sarcinile şi rezolvă problemele.
4. Cu o voinţă slabă, influenţaţi atît de grup, cît şi de liderii neformali.

Desigur, există şi alte variante stilistice, astfel lista rămînînd deschisă.