Managementul resurselor umane (RU) este procesul care începe cu stabilirea numărului corect de oameni calificaţi, în posturi bine stabilite şi la momentele potrivite.
Prima sarcină pentru planificarea RU este să traducă obiectivele şi planurile organizaţiei într-un program calendaristic al necesarului de personal. Odată stabilit necesarul de personal, planificarea RU trebuie să instrumenteze planuri de asigurare a salariaţilor necesari.
Necesitatea planificării RU este dată de intervalul inerent între recunoaşterea necesităţii de a crea un post şi asigurarea persoanei calificate pentru acel post. Cu alte cuvinte, în mod obişnuit, nu este posibil să găseşti o persoană potrivită peste noapte. Planificarea eficace a RU ajută la reducerea fluctuaţiei prin menţinerea personalului pe ruta carierei lor profesionale în cadrul organizaţiei.
Orice plan al RU, pentru a fi eficace, trebuie să derive din planurile pe termen lung ale organizaţiei. Din nefericire, planificarea RU este, deseori, inadecvat integrată în planificarea de ansamblu a organizaţiei. O eroare obişnuită a planificării RU este concentrarea pe necesităţile de înlocuire pe termen scurt şi nu pe coordonarea cu planurile pe termen lung ale organizaţiei. Numeroşi manageri văd planificarea RU ca ceva ce trebuie făcut numai după ce orice altceva a fost făcut. Cercetările au relevat câteva obstacole majore în succesul planificării strategice în RU şi anume: eşecul în sincronizarea planului RU cu planul ciclului afacerii; tendinţa de a planifica, mai degrabă ca reacţie la problemele operaţionale curente, decât de perspectivă; o bază de date inadecvată pentru planificare; eşecul implicării managerilor cheie în planificare şi lipsa voinţei de a folosi planul strategic în RU drept ghid în acţiunile de zi cu zi.
- Nu numai obiectivele organizaţiei, stabilite şi ierarhizate, cu termene şi exprimate cantitativ, determină planurile de asigurare a RU, ci şi RU disponibile, cu limitele şi calităţile lor, influenţează direcţia de ansamblu a organizaţiei.
- Cheia aici este nu să priveşti la dexterităţile şi abilităţile prezente ale personalului, ci la cele necesare atingerii obiectivelor. Un bun început, aici, este revederea fişelor de posturi, pentru a identifica ce şi câte posturi trebuie să fie capabile să exprime aceste abilităţi şi dexterităţi.
- Cererile de RU suplimentare trebuie analizate în raport cu RU prezente şi viitoare ale organizaţiei. Această analiză priveşte resursele prezente şi schimbările aşteptate ce se întrevăd în starea acestora.
- Dacă necesarul net indică nevoia de forţă de muncă suplimentară, trebuie planificate: recrutarea, selecţia, orientarea şi instruirea diferitelor categorii de personal. Dacă analiza relevă un surplus de personal, atunci scăderea numărului personalului se va face fie pe seama ieşirilor naturale, dacă timpul nu presează, fie prin ajustări, cu sau fără părăsirea organizaţiei.
La cea mai mare parte a acestor activităţi ne vom referi în paragrafele următoare.
7.2.1 Portofoliul de abilitati si portofoliul de management
Procesul de planificare a asigurării resurselor umane ale unei organizaţii necesită informaţii despre potenţialul persoanelor ce vor realiza activităţile specifice posturilor organizaţiei în perioada pentru care se elaborează planul. În primul rând, despre persoanele deja angajate în organizaţie.
Un instrument practic, care oferă informaţii despre fiecare angajat al organizaţiei, este Portofoliul de abilitati. Printre informaţiile care, de regulă, sunt incluse în acest portofoliu, menţionăm: date personale – vârstă, sex, stare civilă; abilitati – educaţie, experienţă în muncă, instruire, limbi străine cunoscute; calificari speciale – membru al unui grup profesional, realizări speciale; salariul, beneficiile si posturile ocupate – salariul actual şi cele anterioare, data la care s-au modificat salariile, posturile ocupate; capacitati individuale – scoruri la teste psihologice şi alte teste, informaţii privind sănătatea; preferinte speciale ale salariatului – zona geografică, tipul de post.
Principalul avantaj al „Portofoliului de abilităţi” este că acesta furnizează posibilitatea unei rapide şi relevante evaluări a abilităţilor disponibile în organizaţie. Pe langa ajutorul dat la luarea deciziilor de promovare şi transfer, informaţiile mai servesc şi în luarea deciziilor de a accepta sau nu un nou contract sau de a introduce un nou produs, precum şi pentru programe de instruire a salariaţilor.
Un alt instrument util planificării este Portofoliul de management. Pe lângă datele personale, acesta conţine succinte evaluări ale performanţelor obţinute, punctele forte şi limitele, precum şi potenţialul de avansare. Este folosit, cum putem deduce, pentru persoanele ce ocupă sau sunt vizate a ocupa poziţii manageriale în cadrul organizaţiei.
7.2.2 Anticiparea schimbarilor în RU
Anticiparea schimbărilor în RU este necesară pentru determinarea cererilor de resurse umane suplimentare. O serie de schimbări în starea personalului pot fi anticipate cu acurateţe şi uşor, altele mai greu. Pensionarea, de exemplu, poate fi mai uşor de anticipat. De asemenea, promovările şi transferările pot fi estimate dacă există informaţii privind vechimea într-un anumit post şi nevoile organizaţiei. Factori ca: decese, demisii, concedieri sunt mult mai greu de prevăzut. Totuşi, experienţele trecute şi datele înregistrate pot oferi informaţii, sub formă de probabilităţi, şi în ceea ce priveşte astfel de schimbări.
Aşadar, pe baza informaţiilor din Portofoliul de abilitati, Portofoliul de management şi din Schimbarile anticipate, managerii pot face o predicţie rezonabilă a disponibilităţilor de resurse umane pentru o perioadă de timp specificată.
Comparând necesarul de personal, impus de obiectivele pe care şi le-a statuat pentru perioada dată, cu resursele disponibile prognozate potrivit analizei mai sus menţionate, organizaţia se poate afla, cel mai probabil, fie în situaţia de a avea nevoie de forţă de muncă suplimentară, fie în situatia de a avea un surplus de personal, fie în ambele situatii în cadrul diferitelor specializări şi abilităţi necesare.
Dacă necesarul net indică nevoia de forţă de muncă suplimentară, trebuie planificate şi operate: recrutarea, selecţia, orientarea şi instruirea diferitelor categorii de personal sau introducerea de ore de muncă suplimentare, subcontractarea, utilizarea de forţă de muncă temporară ori cu normă redusă.
În cazul surplusului de personal, organizaţia poate apela la acţiuni ca: scăderea salariilor, reducerea timpului de lucru, partajarea posturilor, pensionări anticipate, încurajarea plecării din organizaţie (prin acordarea unei compensaţii echivalente cu 6, 12, 18 salarii lunare, de exemplu), concedieri.
Se înţelege, toate aceste acţiuni trebuie planificate, atât ca volum, cât şi ca secvenţă în timp. Firmele care nu elaborează planuri pentru RU ar putea să se afle în situaţia de a nu asigura pentru viitor necesarul adecvat de forţă de muncă şi să fie confruntate cu semnificative costuri financiare suplimentare.
