Politici manageriale
În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies. Primul termen se referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit. În limba română operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. Noi ne vom referi în această lucrare numai la politici manageriale.
În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politică şi strategie. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici, iar alţii numai despre strategie şi strategii. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai cuprinzătoare, astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. Pentru alţi specialişti problema se rezolvă invers. În sfârşit, există specialişti care nu fac nici o diferenţiere semantică între politici şi strategii, folosind cele două concepte în mod interschimbabil.
Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate. Vom considera însă că pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare, care înglobează semantica conceptului de strategie (Brătianu, 2002b).
Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune generică, mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior. Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore, în concordanţă cu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă. Politica managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie, cultură şi talent. Ea este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori. Politica managerială nu îşi propune să realizeze vreun obiectiv strategic, într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează resursele firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv.
Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de cultura instituţională a organizaţiei, în timp ce strategia este legată de managementul strategic. Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin culturi instituţionale puternice. Dacă pentru o întreprindere mică, cu 10-15 angajaţi, abia înfiinţată, cultura instituţională este practic inexistentă, pentru o organizaţie cu peste 1000 de angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituţională este foarte puternică. În acest caz, politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei, în sensul că poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic.
Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii. De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri, care să nu depăşească 35 de ani, atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice folosind creativitatea, vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi. Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor, atunci strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe.
Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică, profitul nu poate constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor, ceea ce înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii. În acest sens, în sistemele de administraţie publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. Pentru cetăţeanul care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară să-i creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman. Este absurd să stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat, dar aceasta este încă situaţia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetăţeanului, dar acum, administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi să găsească soluţii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a birocraţiilor sau a birocraţilor.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar şi o necesitate pentru organizaţiile care reprezintă administraţia publică (Hughes, 1998). Acest proces de înnoire trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice, liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice, neliniare, aleatoare şi creatoare (Brătianu şi Murakawa, 2004).
Strategii manageriale
Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale, care îşi propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor, dar care au o puternică ancorare în prezent. Aceste procese decizionale au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi, respectiv, cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland, 2001; Allaire şi Fîrşirotu, 2000).
Într-o lume ideală, traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluţiei pe aceste traiectorii ar fi aceleaşi. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între starea prezentă şi cea viitoare. Într-o astfel de situaţie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. Poate că, într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă, fără consecinţe majore asupra organizaţiei.
Dar noi trăim într-o lume reală, caracterizată de procese ireversibile, în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc costuri diferite. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizează competitivitatea strategică, în condiţiile minimizării consumului de resurse. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. De asemenea, există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora, dar nici măsura. În aceste condiţii dificile, de incertitudini şi ameninţări, de oportunităţi şi eşecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii. De aceea, este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii.
În esenţă, o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig.3.4). Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei, cu toate elementele de integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să devină neoperante. Într-o gândire deterministă, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei iniţiale. Într-o gândire probabilistă, neliniară şi creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi, care să răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci când reacţia comportamentului organizaţional este rapidă, noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă.
Pentru orice organizaţie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se pune deci dacă construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategică. Diferenţa dintre strategii este mare, ea putând varia între succes şi faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei, starea ei externă şi mai ales, dinamica forţelor externe, astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne şi cele externe, cu costuri minime din partea organizaţiei.
Realizarea obiectivelor strategice şi deci, îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze distincte ale oricărei strategii. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei. Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii, pentru a creşte şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare, pentru a genera cât mai multe opţiuni, care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare.
Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. De multe ori se consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. Ajunşi aici, subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale. Ele ţin deopotrivă de factori financiari, organizaţionali şi mai ales, de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică, bazată pe modele de gândire statice, liniare şi deterministe, acceptarea schimbării, indiferent de geneza ei, este o problemă extrem de dificilă. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru organizaţie. În schimb, într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi nu reactivă, în care modelele de gândire sunt dinamice, aleatoare şi creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu, 2004b).
Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. Este faza în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar şi preţul plătit de către organizaţie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie.
În concluzie, o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea ei, o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei şi, respectiv, o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi câştigurile. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.
