Metaforic vorbind, structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei clădiri, respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane, etaje şi camere. Compartimentarea clădirii, aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei, cât şi din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. Dar şi reciproca este adevărată, în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit, birouri, industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale.
În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management, care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate. Cele două procese se intercondiţionează reciproc, deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) şi se atribuie unor posturi, caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale, responsabilităţi şi obiective (Mihuţ, 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea, modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii respective”. Atunci când este proiectată, o structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale:
- Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie.
- Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele.
- Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor.
- Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil, respectiv,
fiecare subordonat să aibă un singur şef.
- Să fie flexibilă, în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe, cum ar fi: amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei, reduceri de posturi în cazul unui declin al organizaţiei, comasări ale unor compartimente, etc.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei. Deşi pare paradoxal, multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi, atât înainte cât şi după 1989, au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se formează un nou Guvern. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. De aceea, în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele: Postul. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competenţe şi responsabilităţi ce revin, în mod regulat şi permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului, ce exprimă necesitatea creării lui, precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenţei profesionale, a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele, la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. 4.2).
Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.
Ponderea ierarhică / norma de conducere. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaţiei, precum şi de concepţia managerială existente. De exemplu, într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la 20-30 de subalterni, pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Compartimentul. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea proceselor fundamentale şi deci, din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le realizează. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului, compartimentele pot fi (Mihuţ, 2003): a) compartimente de bază, în care în afară de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor; b) compartimente de ansamblu, care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază.
Figura 4.2 Structura postului de lucru
Nivelul ierarhic. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică, cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers, cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată.
O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea deterministă a unei maşini. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat piramide manageriale pe verticală, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficienţa unei astfel de structuri organizatorice este discutabilă. Într-un context funcţional staţionar, caracterizat prin activităţi de rutină şi un control excesiv, piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună. Într-un context funcţional dinamic, care necesită flexibilitate, capacitate de adaptare, soluţii creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional, piramida verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată (fig. 4.3). De exemplu, firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice, în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcţionale. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. Cu alte cuvinte, aceste legături permit transferul de autoritate şi de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi permit cooperarea între compartimente şi oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale şi ele materializează relaţiile de management, pe care le-am abordat într-un capitol anterior.
