Principalele sisteme de management moderne

2.2.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)

Conceput în SUA, în perioada postbelica (1954) de catre Peter Druker, managementul prin obiective (M.P.O.) se foloseste în prezent în numeroase tari. La difuzarea lui în tarile occidentale o contributie decisiva au avut-o firmele de consultanta în management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit. „Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective – spunea Druker – este probabil, acela ca face posibil pentru un conducator controlul propriei performante”. O asemenea apreciere atesta faptul ca metoda a aparut ca urmare a analizei critice a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se bazau aproape în exclusivitate pe exercitarea autoritatii si pe controlul ierarhic.

La baza conceperii M.P.O. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de întrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare strânsa a trinomului OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE /SANCŢIUNI.

CARACTERISTICILE M.P.O.:

o instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care sa „coboare” pâna la nivelul executantilor;

o participarea întregului personal, a fiecarui component al organizatiei, la stabilirea obiectivelor în a caror realizare este nemijlocit implicat;

o individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar;

o instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

o corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute;

o mutatii în mentalitatea personalului organizatiei, în atitudinea sa fata de obiectivele acesteia, în special în directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii în procesul stabilirii si îndeplinirii lor.

M.P.O. poate fi definit, deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pâna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsa a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

COMPONENTELE M.P.O.cuprind, de regula, ansamblul activitatilor unei organizatii:
a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera cât mai concreta si operationala,

facilitând realizarea lor. Schema de principiu a sistemului este prezentata în figura 1.

Figura nr. 1 Structura managementului prin obiective (M.P.O.)

Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Esential este ca sistemul de obiective sa se înscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizatiei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei.

b)PROGRAMELE DE ACŢIUNI se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica si evident pentru ansamblul organizatiei. Cuprind într-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate, împreuna cu specificarea actiunilor necesare în acest scop. Stabilirea actiunilor de întreprins, ca si a mijloacelor disponibile, se efectueaza luând în considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.
c) CALENDARELE DE TERMENE reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru a

asigura sincronizarea în timp, în elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numararii inverse.

d) BUGETELE DE VENITURI sI CHELTUIELI reprezinta fundamentul economic si

motivational al M.P.O. Pe baza lor se determina precis resursele cheltuite de principalele componente organizationale si rezultatele efectiv obtinute. Aceasta permite luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor si sanctiunilor.

e) REPERTOARELE DE METODE reprezinta suportul logistic al M.P.O. Întocmirea acestora nu este o operatie mecanica, ci un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de conducere care sa tina cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si de procesele de munca implicate.
f) INSTRUCŢIUNILE de respectat constituie ultima componenta majora a M.P.O. Aceasta exprima conceptia managementului organizatiei asupra modului de realizare a obiectivelor si trebuie sa respecte legislatia, sa sintetizeze experienta respectivei organizatii. De regula, se elaboreaza doua categorii de instructiuni:

generale, valabile pe ansamblul activitatilor organizatiei;
partiale, ce se refera la unele din activitatile organizationale.

Pentru a fi cât mai utile, instructiunile nu trebuie sa fie prea amanuntite, deoarece faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaza confuzii, manifestari anarhice, etc.

ETAPELE M.P.O.:

stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Aceastea trebuie sa fie realiste, stimulative si mobilizatoare. Ele implica o temeinica fundamentare, o participare sustinuta la stabilirea lor din partea cât mai multor componenti ai organizatiei;
stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Pentru aceasta este necesar sa se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra carora îsi vor concentra atentia participantii. În derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale si multilaterale dintre conducatori si subordonati, ceea ce garanteaza realismul si caracterul stimulativ al obiectivelor;
elaborarea programelor de actiuni, calendarelor de termen, bugetelor si lista metodelor pe ansamblul organizatiei, cât si pentru fiecare structura organizatorica. Stabilirea lor se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potentialul personalului si celelalte resurse disponibile în organizatie;
adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului informational la cerintele realizarii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificarilor pe plan decizional, structural si informational se definitiveaza si instructiunile care stau la baza functionarii M.P.O.;
urmarirea realizarii obiectivelor. Ori de câte ori situatia impune, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor sa se faca cât mai aproape de ritmurile stabilite;
evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. Este etapa finala în care se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite initial. În functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si colectiva sau sanctionarea celor implicati. Continutul etapei finale este hotarâtor din punct de vedere motivational, conditionând într-o masura apreciabila modul si rezultatele utilizarii în continuare a M.P.O.

Complexitatea deosebita a sistemului, ce implica schimbari sensibile în mentalitatea personalului, impune o perioada relativ îndelungata de functionare, apreciata de specialisti de minim cinci ani.

AVANTAJELE APLICĂRII M.P.O.:

cresterea realismului obiectivelor organizatiei si a componentelor sale;
amplificarea nivelului de motivare a personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
îmbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuarii supravegherii si controlului;
întarirea responsabilitatilor întregului personal fata de realizarea obiectivelor;
corelarea mai strânsa a salariilor cu rezultatele efectiv obtinute;
sporirea sensibila a eficientei organizationale.

DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.O.:

posibilitatea unor neconcordante între obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri ierarhice;
posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau stimularea realizarii unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;
formularea prea generala a unor obiective, care face dificila atingerea lor sau controlul rezultatelor;
manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfacator al conducatorilor, care, în etapa obtinerii rezultatelor, nu mai controleaza stadiile de îndeplinire a obiectivelor.

2.2.2. Managementul prin exceptii (M.P.E.)

Strâns legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice.

Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial în vederea degrevarii conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati.

Porneste de la ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente pe care acestia nu le pot rezolva singuri. Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina. Conducatorul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie.

Esenta sistemului consta în a preciza ce este normal si ce este exceptie. Cazul normal este cel proiectat sau planificat, însa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. O anumita abatere între plan si realizat este considerata normala. Trebuie însa precizat cât de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat. Daca abaterile se mentin în limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului.

CARACTERISTICILE METODEI:

fluxurile informationale ascendente cuprind aproape în totalitate informatii privind abateri de la plan si norme;
abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua deciziile ce se impun;
cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior.

Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este împuternicit sa ia decizia si sa anunte organului ierarhic superior abaterile semnalate.

Schema de principiu a sistemului este prezentata în figura 2.

Figura nr. 2. Schema de principiu a managementului prin exceptie

Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla în raspunderea directa a unui conducator (c_n) de pe un anumit nivel ierarhic si în raspunderea indirecta a conducatorilor de pe nivelurile ierarhic superioare.

Atunci când activitatea se deruleaza la nivelul A_n, considerat normal din punctul de vedere al abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conducatorul c_n. Când nivelul de realizare a activitatii devine A₂ (anormal, deci de exceptie), aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c₂ si asa mai departe pâna la nivelul ierarhic superior.

Toate nivelurile, atât cel normal A_n, cat si cele de exceptie A₂, A₁ si A₀ trebuie previzionate normate.

ETAPELE APLICĂRII:
a) STABILIREA OBIECTIVELOR diferitelor niveluri ierarhice în strânsa concordanta cu

amploarea sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic.

b) SELECŢIA CRITERIILOR. Acestia se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor respective si trebuie sa îndeplineasca o serie de cerinte:

sa caracterizeze activitatea organizatiei;
sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor;
sa poata fi urmarite în mod operativ;
sa fie pe întelesul conducatorilor, dar si al subordonatilor.

Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor si precizarea exceptiilor. Tot în aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui în timp si fata de o valoare considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului care are în subordine directa activitatea respectiva.

În mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pâna la conducerea de vârf a organizatiei.

c) COLECTAREA, ÎNREGISTRAREA, PRELUCRAREA sI SISTEMATIZAREA DATELOR. Consta în observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observarii operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate.

d) COMPARAREA REALIZĂRILOR CU OBIECTIVELE si transmiterea informatiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. În aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile ierarhice în functie de frecventa si amploarea lor.

Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizata cu mai multe instrumente:

cu ajutorul tabelelor;
descriptiv, prin verbe si adjective;
cu ajutorul graficelor.

Unul din reprezentantii curentului managementului stiintific, Frank Gilberth, a propus schema cerintei de interventie decizionala, care sa permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic în parte proportia abaterii care solicita interventia unui anumit conducator.

Din grafic se observa ca atunci când activitatea se desfasoara în conditii normale este nevoie numai de interventia conducatorului (c_n) caruia îi este direct subordonata. Pe masura ce abaterile (exceptiile) sunt la nivelul (a₂ ) se impune interventia conducatorului c_2, etc.

Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o data cu masurile care au fost luate de catre acesta pentru restabilirea situatiei normale.

e) LUAREA DECIZIILOR DE REGLARE A SISTEMULUI. Conducatorul în cauza, pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza, va stabili masurile ce se impun pentru a se intra în situatia normala.
AVANTAJELE APLICĂRII M.P.E.:

utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare;
asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului;
prin vizualizarea exceptiilor se asigura identificarea punctelor critice din activitatea organizatiei;
prin selectia criteriilor, metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor;
permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenta necesara);
stimuleaza comunicatiile în cadrul colectivului.

DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.E.

poate crea impresia unei stari de stabilitate când aceasta nu exista (riscul netransmiterii abaterilor semnificative);
nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor.

Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. Cât timp seful nu primeste nici un raport de la subordonat, înseamna ca totul este în regula. Se impun astfel respectarea normelor de corectitudine, etica, încredere si comportament onest. Toate acestea sunt legate în primul rând de motivatie.

2.2.3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si necesita o larga colaborare. Un proiect poate fi orice sarcina care îndeplineste urmatoarele conditii:

are un obiectiv bine stabilit;
are un termen fixat pentru finalizare;
are mijloace limitate.

De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor, proiectarea si construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem managerial, introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii, etc.

Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte, sunt amintite: primul zbor al unui om în cosmos, lansarea satelitilor artificiali ai Pamântului, lansarea navelor cosmice, mentinerea în spatiu cosmic a navetelor spatiale, constructia avioanelor, a submarinelor nucleare si altele.

În cadrul organizatiei se recurge de regula la M.P.P. a sarcinilor complexe pentru a se putea planifica, organiza, executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul curent. Obiectivele care se urmaresc în mod expres sunt:

o cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele planificate;

o executarea obiectivelor sa se faca în termenele prevazute;

o existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic îndeplinirea activitatii curente.

În practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se încearca a se realiza în cadrul structurilor organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta, se poate întârzia foarte mult atingerea obiectivelor mentionate. În aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul delegarii, va dirija realizarea proiectului.

Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, în mare parte cu caracter inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.

CARACTERISTICILE PROIECTULUI:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, în opozitie cu activitatea curenta;
în general, nu exista decât un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta în cazul normal;
materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze în ansamblul proiectului;
diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite specialitati care, în mod obisnuit, îsi desfasoara munca în mai multe compartimente;
spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, obiectivul reprezentându-l însasi reducerea duratei;
având în vedere importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea proiectului, este necesara stabilirea în avans, cât mai detaliat, a operatiunilor si termenelor de executare;
constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza pe structura organizatorica de baza a organizatiei.

Având în vedere toate acestea, se poate aprecia ca M.P.P. este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea câtiva ani, conceput în vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar într-o retea organizatorica autonoma.

Managementul prin proiecte se realizeaza în trei forme:

cu responsabilitate individuala;
cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialisti ce se ocupa numai de proiect);
conducere mixta, o îmbinare a celor doua.

ETAPELE APLICĂRII:
a) DEFINIREA PROIECTULUI. Cuprinde:

stabilirea obiectivelor;
stabilirea compartimentelor implicate;
evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie;
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

b) DEFINIREA ORGANIZATORICĂ A PROIECTULUI. Cuprinde:

timpul de organizare utilizat;
întocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilitati.

c) STABILIREA MODALITĂŢILOR DE CONTROL.

pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale.

d)DESEMNAREA CONDUCĂTORULUI DE PROIECT. Pentru succesul utilizarii M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are conducatorul M.P.P.

Fundamentul acestei afirmatii îl reprezinta gradul înalt în care conducatorul trebuie sa posede cunostinte si aptitudini de conducator, cât si de specialist. În mod concret, conducatorul sistemului de M.P.P. este confruntat cu urmatoarele situatii delicate:

instabilitatea organizatorica, întrucât atât el, cât si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar;
ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice si chiar imprevizibile;
implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
stari tensionale care apar între personalul integrat în proiect si ceilalti componenti ai organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.

De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata în a crea si întretine relatii umane bune în conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipa.

În acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist în respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta în conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. În plus, competenta în domeniul de realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential atunci când sunt condusi specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, în vederea realizarii unor obiective precis stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de întrunit, identificarea unor conducatori de proiect buni reprezinta o misiune dintre cele mai dificile. Dar si atunci când sunt identificati, convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa.

Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect:

riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate;
riscul „profesional”, referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp.

AVANTAJELE APLICĂRII M.P.P.:

rezolva eficient si în timp relativ scurt, în termen, nivel de calitate si de cheltuieli prestabilite, o sarcina complexa care, în mod obisnuit, ar fi finalizata cu mari probleme (de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente;
permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la o sarcina la alta, de la un proiect la altul;
dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica în rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei;
prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia;
este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor avea în viitor; coordonând realizarea unui proiect, învata si acumuleaza experienta atât de necesara pentru a fi un bun conducator.

DEZAVANTAJELE APLICĂRII M.P.P.:

dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatiei;
cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale în organizatie;
dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate.

2.2.4. Managementul participativ

Managementul unei organizatii poate fi exercitat într-o optica individuala, când functiile acesteia sunt realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau într-o viziune participativa, când deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului participativ se înscrie într-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al organizatiilor.

Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata, în primul rând, de complexitatea mereu crescânda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic, de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor. În aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricât de capabil ar fi, sa optimizeze deciziile strategice, dar si unele decizii tactice importante.

Acesti factori impun o munca participativa, de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice, în vederea rezolvarii cât mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile.

Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau deliberativa, la procesul managerial, în scopul cresterii eficientei activitatii, folosind în acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psiho-sociologice.

Managementul participativ se prezinta sub doua forme:

a) De natura consultativa, care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomanda practicarea acestei forme în toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice.

Prin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati în „colaboratori” ai conducatorilor; prin aceasta consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii.

Conducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie în grup. De asemenea, conducatorul se poate consulta cu toti colaboratorii, dar poate hotarâ singur.

b) De natura deliberativa, se caracterizeaza prin adoptarea în grup a deciziilor, respectându-se anumite cerinte organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice. Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor.

A. AVANTAJELE METODEI:

Managementul participativ cunoaste o extindere în întreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce:

fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri;
cresterea gradului de motivatie a personalului în realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la adoptarea lor;
realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaza creativitatea acestuia;
satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de statut social, de realizare profesionala – ceea ce amplifica interesul acestora în actiunile întreprinse;
adoptarea în grup a hotarârilor determina cresterea ponderii deciziilor în conditii de risc si incertitudine, deoarece grupul îsi asuma responsabilitati mai mari decât individul.

B. LIMITELE METODEI:

Ca orice sistem managerial, managementul participativ, pe lânga avantaje, prezinta si unele limite:

consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea personalului, pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea;
reducerea operativitatii în solutionarea unor probleme;
amplificarea unor cheltuieli legate de pregatirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componentilor unor organisme participative, etc.

Managementul participativ de natura consultativa este utilizat frecvent de catre firma AlfaBit SA, subiectul lucrarii de fata.

2.2.5. Managementul prin bugete (bugetarea)

Bugetarea reprezinta o activitate continua ce se deruleaza pe întreg parcursul anului si în legatura cu toate domeniile si procesele care caracterizeaza organizatia. Bugetarea corecta a activitatii presupune o actiune de reorganizare, restructurare, reprofilare pentru a se încadra în restrictiile cantitative si de eficienta cerute de repartitia financiara, de deciziile financiare.

A. ETAPELE BUGETĂRII:

Bugetarea parcurge urmatoarele etape:

etapa pregatitoare prin care se lanseaza spiritul si exigentele bugetarii, determinarea tipurilor de bugete posibil de utilizat, precizarea centrelor de responsabilitate;
bugetarea efectiva, ocazie cu care activitatile si fluxurile de fonduri sunt transformate în informatii financiare si apoi în decizii încorporabile în macheta bugetelor;

o reglarea bugetului presupune transformarea abaterilor în implicatii financiare, cautarea fondurilor si realizarea bugetelor intermediare. Forma cea mai operativa si penetranta de control prin bugete este reprezentata de depistarea si analiza diferentelor dintre rezultatele previzionate si cele reale.

B. ETAPELE APLICĂRII METODEI:

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori;
elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei;
organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor;
coordonarea sistemului de bugete;
controlul si evaluarea realizarilor.

C. AVANTAJELE METODEI:

Principalele avantaje ale aplicarii managementului prin bugete sunt:

asigurarea unui control permanent al resurselor financiare;
concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de productie.

D. LIMITELE METODEI:

Managementul prin bugete prezinta si câteva limite, între care:

volumul mare de munca cerut pentru aplicarea metodei;
operativitate scazuta ca urmare a unor circuite informationale lungi.

2.2.6. Managementul pe baza de produs

În conditiile schimbarilor din economie, fenomene ca uzura morala sau demodarea unor produse au loc la intervale de timp tot mai mici, fapt care genereaza aparitia unor stocuri mari, refuzul de creditare, reducerea comenzilor si a numarului de clienti.

Managementul pe baza de produs este caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui grup de produse asemanatoare, cu pondere semnificativa în productia întreprinderii, unui manager care se ocupa în exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii lor.

Orientarea spre managementul pe baza de produs a fost determinata de câteva cerinte, cum ar fi:

a) scurtarea duratei de viata a produselor;
b) permanentizarea adoptarii si diversificarii produselor la cerintele si exigentele clientilor;
c) posibilitatile pe care le ofera metoda în realizarea unei gestiuni complete pe produs;
d) gradul de omogenitate a produselor;
e) numarul si plaja de raspândire a consumatorilor produsului sau grupei de produse respective.

ETAPELE APLICĂRII:

Principalele etape pe care le comporta utilizarea acestei metode sunt:

stabilirea produsului sau grupei de produse care face obiectul managementului pe produs pe baza urmatoarelor criterii:

volumul si ponderea produsului în totalul productiei;
noutatea produsului si perspectivele vânzarii pe piata interna;
strategia generala a dezvoltarii firmei.

desemnarea cadrului care va asigura conducerea sistemului respectiv:

desemnarea conducatorului (managerului);
stabilirea listei sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce îi revin.

elaborarea unor variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective de produse;
realizarea de modificari de ordin structural-organizatoric, informal, decizional si metodologic în compartimentele implicate;

o evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produselor în strânsa legatura cu ceea ce numim „curba de viata”.

AVANTAJELE METODEI:

Managementul pe baza de produs are urmatoarele avantaje:

cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie;
diminuarea gradului de uzura morala a produselor;
accelerarea ritmului de înnoire a produselor.

LIMITELE METODEI:

Exista si câteva limite, între care amintim:

dificultati în a asigura autonomie managementului pe baza de produs;
desincronizari care apar la jonctiunea managementului pe baza de produs cu sistemul de management al firmei;
aparitia unor stari conflictuale între managerul de proiect, echipa sa si restul angajatilor organizatiei.