PROCESUL DE DIRIJARE

Conform teoriei manageriale, dirijarea este examinată ca un proces. Anume procesul de dirijare asigură funcţionarea sistemului, deoarece în ori­ce sistem autoadministrat există mecanisme care realizează şi reglementează acţiunea asupra componentelor lui, coordonează funcţionarea lor, reglează interacţiunea sistemului cu factorii din exterior. Totodată, prin proces de di­rijare trebuie de înţeles totalitatea operaţiilor interdependente, realizate con­form unei anumite tehnologii de către conducători, specialişti şi angajaţi în mod manual sau cu ajutorul diverselor metode, sisteme automatizate şi a unor mijloace tehnice separate.

Din definiţia procesului de dirijare rezultă că el este alcătuit din totalitatea operaţiilor de dirijare, setul cărora trebuie să fie determinat de concreteţea şi specificul lor în funcţie de statutul funcţional, nivelul ierarhic şi particularita­tea situaţiei de administrare a problemei soluţionate. Pentru un sistem al asis­tenţei medicale operaţia de dirijare reprezintă o acţiune raţională terminată sau un şir de asemenea acţiuni, orientate spre executarea unei anumite sarcini cu caracter organizatoric, medical, economic, social etc. Astfel, operaţia de dirijare pentru o persoană oficială este un element de muncă, o componentă a unei abilităţi a colaboratorului aparatului de administrare.

Se pot evidenţia trei tipuri de bază ale operaţiilor de dirijare.

Aşadar, operaţiile de dirijare pot fi consecutive, paralele şi paralele-con- secutive.

Consecutive sînt operaţiile în cazul cărora fiecare operaţie următoare este posibilă numai după executarea celei precedente; operaţiile paralele constau în executarea paralelă, în acelaşi timp, a unora şi aceloraşi operaţii de către două grupuri de executori; operaţiile consecutiv-paralele prevăd cumularea parţială a operaţiilor.

În practica de administrare există toate tipurile de operaţii de dirijare şi îmbinările lor. Astfel, pregătirea deciziilor sau a altor documente în aparatul administrativ poate fi realizată conform următoarelor variante:

• consecutivă – studierea situaţiei, formarea conceptului, concretizarea sarcinii pentru executant, pregătirea variantelor deciziei, alegerea şi aprobarea deciziei, executarea şi controlul asupra executării ei, face­rea totalurilor etc.;
• paralelă – studierea situaţiei, formarea conceptului, concretizarea sar­cinii executanţilor (una şi aceeaşi sarcină pentru doi sau mai mulţi exe­cutanţi, grupuri de lucru sau colective), pregătirea de către executanţi a variantelor lor de soluţie, discuţia (conform metodicii de votare „pro” sau „contra”, discuţia în colectiv, în cadrul jocurilor de afaceri sau si- tuaţionale), selectarea şi aprobarea deciziei, totalizarea etc.;
• paralelă-consecutivă – înaintarea propunerilor, spre exemplu, de către adjuncţii medicului-şef, studierea propunerilor, concretizarea sarcinilor executanţilor de către conducător în baza unei analize aprofundate, fi­nisarea de către executanţi a propriilor variante de decizie, discutarea variantelor precizate ale hotărîrii prezentate de executanţi, aprobarea va­riantei optime (coordonate) a deciziei, pregătirea pentru lansare, execu­tarea şi controlul asupra executării deciziei, totalizarea etc.

În procesul de dirijare realizarea operaţiilor se execută conform unei anumite tehnologii. Prin noţiunea de tehnologie trebuie de înţeles un sistem de operaţii şi proceduri (de ordine informaţională, logico-raţională, de calcul şi de organizare) executat într-o anumită consecutivitate şi îmbinare, manual sau cu utilizarea mijloacelor tehnice.

În cadrul procesului de dirijare pot exista o mulţime de combinaţii de operaţii şi consecutivităţi ale executării lor. Ele se încadrează în conţinutul general al procesului de dirijare şi totodată reflectă condiţiile specifice de obţinere a eficienţei administrării, de economie a timpului, de utilizare a re­curselor etc. În acest caz se vorbeşte despre o tehnologie a administrării, care trebuie elaborată ţinîndu-se cont de condiţiile concrete, de rezultatul presupus şi legităţile generale ale procesului de dirijare. Pot fi formulate cîteva princi­pii de construire a tehnologiei de dirijare:

1. Principiul utilizării normative a resurselor (cuantificarea dirijării, dozarea resurselor pentru elaborarea deciziilor de anumit tip). Orice activita­te, inclusiv cea de dirijare, este limitată de o anumită mărime, componenţă şi structură ale resurselor. Executarea oricăror operaţii este legată de utilizarea resurselor, distribuţia cărora pe operaţii şi etape determină eficienţa ei.
2. Principiul asigurării informaţionale raţionale a dirijării, care priveş­te operaţiile informaţionale legate de căutarea, obţinerea, prelucrarea, trans­miterea informaţiei. Schemele tehnologice trebuie construite astfel încît la executarea operaţiilor informaţia necesară să fie maxim accesibilă şi caracte­risticile ei de volum să fie reglate după criteriile de importanţă.
3. Principiul economiei de timp. Influenţa asupra dirij ării pe măsura reali­zării operaţiilor se desfăşoară în timp, fiind posibile diverse variante de caracte­ristici temporale ale tehnologiei conducerii. În condiţiile actuale, economia de timp devine unul din principalii factori ai eficienţei administrării, care determi­nă promptitudinea deciziilor şi ritmicitatea proceselor de administrare.
4. Principiul intensificării, care constă în cerinţa de a utiliza cît mai deplin resursele, a reduce pierderile lor şi a raţionaliza mărimea rezervelor lor. Aceasta se referă la toate tipurile de resurse, dar cea mai mare importanţă acest principiu o are pentru utilizarea resurselor medicale, tehnice, umane, financiare.
5. Principiul integrării tehnologiei de dirijare în cadrulfuncţionării ge­nerale a sistemului de administrare. În procesele de conducere sînt elaborate decizii de administrare şi totodată sînt utilizate diferite scheme tehnologice (simple sau complexe, lineare sau ramificate, strict consecutive sau recurente ). Dirijarea va fi eficientă dacă se va obţine integrarea diverselor scheme tehnologice. Metodologia şi organizarea dirijării, repartizarea funcţiilor în sistemul de conducere, structura administrării, sistemul de motivare a per­sonalului, reglementarea gradului de centralizare a administrării (delegarea împuternicirilor), strategia dirijării şi utilizarea tehnologiilor informaţionale constituie factorii care favorizează obţinerea integrării.

În tehnologia dirijării un rol important îl are interacţiunea dintre segmente­le sistemului de dirijare. Există metodici pentru planificarea de reţea, care oferă posibilitatea de a găsi o variantă raţională a unei asemenea interacţiuni.

Tehnologia dirijării este o abilitate şi o măiestrie, un set de mijloace şi metode pentru realizarea unei acţiuni administrative orientate. Această tehno­logie include totalitatea metodelor şi mijloacelor de colectare şi prelucrare a informaţiei; procedee de influenţă eficientă asupra angajaţilor; principii, legi şi legităţi de organizare şi administrare; sisteme de control.

Obiectivele de bază ale tehnologiei dirijării sînt omul, organizaţia, so­cietatea.

În cadrul unei singure organizaţii mari pot fi aplicate diverse tehnologii de dirijare, ba chiar şi îmbinări ale acestora. Regulatorul de bază al utilizării tehnologiei de dirijare îl constituie metodele de conducere orientată. În figura 10.2 sînt reprezentate variante ale utilizării comune a tehnologiei de dirijare.

Îmbinările de tehnologii de dirijare personale în cadrul unui singur sis­tem constituie tehnologii inovatoare de avansare a organizaţiilor. Avansările acestea de obicei sînt de scurtă durată. Ele sînt realizate de un grup alcătuit din 7-15 specialişti pe parcursul a 3-10 zile o dată la 3-5 ani, în funcţie de nivelul dorit al rezultatelor şi nivelul de pregătire administrativă a specialiştilor.

Metodica acestor avansări este realizată în organizaţii pentru finisarea metodicii de trecere, de exemplu, la noi scheme de administrare a activităţii de dirijare, deoarece cele vechi nu mai corespund noilor condiţii social-eco- nomice (relaţiilor de piaţă, noilor forme de proprietate etc.) sau tipurilor de servicii medicale care pierd treptat din cererea populaţiei. În această situaţie conducerea decide de a trece la un model optimizat de dirijare, la o tehnologie medicală nouă, de perspectivă sau la un nou tip de servicii medicale. De obi­cei, acesta este un proces foarte dureros atît din punct de vedere tehnologic, cît şi tehnic, şi social. Pentru a prevedea posibilele complicaţii, se elaborează un plan de măsuri şi se modelează în organizaţii, se realizează traininguri in­structive la care participă toţi conducătorii funcţionali şi cea mai mare parte a lucrătorilor medicali. Instituţia sau serviciul medical, conform planurilor şi metodicilor elaborate, încep munca de trecere la noile tehnologii medicale sau de dirijare (timp de 5-7 zile). În acest scop sînt emise ordine cu un indice special pentru anularea ulterioară a acestor tehnologii; pentru durata trainin- gului sînt disponibilizaţi unii angajaţi; este mutată în alte locuri o parte din echipament; se stabilesc noi relaţii (atît pe orizontală, cît şi pe verticală); este creat un grup provizoriu de dezvoltare a sistemului; sînt elaborate relaţii cu publicul etc.

Ulterior sistemul revine la poziţiile iniţiale, conducerea, în conformitate cu rezultatele trainingului, adoptă decizii deja mai echilibrate şi mai fondate, iar personalul reacţionează mai calm la implementarea inovaţiilor.

Pentru ca conducătorul să se orienteze mai uşor în selectarea unor teh­nologii de dirijare pentru organizaţie, el poate folosi tabelele cu seturi de si­tuaţii care necesită utilizarea tehnologiei respective. Acestea acoperă doar un număr mic de situaţii care se pot întîlni realmente în organizaţii. Notînd în fiecare tabel prezenţa unora dintre situaţiile stabile, conducătorii interesaţi vor putea evalua situaţia generală în organizaţia lor şi vor alcătui un plan de ac­ţiuni. Astfel, în cazul a trei şi mai multe situaţii prevăzute în tabelul respectiv, conducătorului i se recomandă să aplice în mod activ tehnologia de dirijare indicată de tabel.

Dacă în organizaţie există una sau două situaţii semnalate în tabel, con­ducătorul trebuie să cugete asupra posibilităţii de utilizare a tehnologiei con­crete. În cazul cînd mai mult de trei tabele îi recomandă să aplice activ o teh­nologie de dirijare concretă, în organizaţie este nevoie de organizat o instruire sau un training de avansare adecvate tehnologiei indicate.

Tehnologia de dirijare în cazuri excepţionale este recomandată pentru organizaţiile care funcţionează sau conform unei tehnologii reglementate ri­gid, sau care au o structură de administrare bazată pe încredere (funcţională).

Tehnologia reglementată rigid prevede o distribuţie distinctă a funcţiilor de administrare şi de producţie, interacţiunea cu superiorii şi colectivul. Struc­tura de dirijare bazată pe încredere este un fenomen al economiei de piaţă. Ea se formează la crearea unei organizaţii noi (instituţie medicală privată, în­treprindere medicală etc.), în care fondatorii sînt legaţi prin relaţii de prietenie sau de familie; fondatorii sau lucrătorii pot executa toate tipurile de activităţi profesionale.

Această tehnologie de dirijare este realizată eficient de schema inelară de relaţii organizaţionale. De exemplu, patru persoane – prieteni vechi – au decis să înfiinţeze o instituţie medicală privată pentru acordarea asistenţei medicale oftalmologice unui anumit contingent de pacienţi. Unul dintre ei se descurcă bine în oftalmologie, altul poate organiza un flux suficient de pacienţi, cel de­al treilea cunoaşte bine computerele şi tehnologiile informaţionale şi poate executa munca de evidenţă şi contabilitate; cel de-al patrulea are aptitudini de designer şi poate asigura perfectarea actelor organizaţiei. Astfel, fiecare dintre ei poate executa în mod profesional partea sa de sarcină din funcţiile organizaţiei. Unul din cei patru trebuie să fie ales în mod formal în funcţia de director. În felul acesta activitatea sa administrativă internă trebuie limitată la minimum. Altfel pot apărea conflicte persistente.

Tehnologia de dirijare bazată pe activitatea intensă a personalului se realizează prin stimulare (morală şi materială) şi mobilizare.

Stimularea la nivelul satisfacerii nevoilor materiale de bază (alimentaţie, îmbrăcăminte, locuinţă) formează eficienţa minimă a muncii. La această etapă stimulentele morale nu au, practic, nici un rol. Stimularea la nivelul satisface­rii necesităţilor sociale de bază soluţionează problema sporirii eficienţei mun­cii pînă la punctul critic A, determinat de posibilităţile fizice ale persoanei. Stimulentele morale au în cazul acesta un rol secundar, sporind nesemnifica­tiv eficienţa. Stimularea la nivelul satisfacerii intereselor materiale şi sociale modifică starea emoţională a lucrătorului, îi oferă „a doua respiraţie”.

Mobilizarea constă în formarea la lucrător, în baza valorilor morale uma­ne, a unei atitudini faţă de organizarea unor noi forţe motrice pentru obţinerea obiectivelor propuse.

Productivitatea muncii persoanei depinde în mare măsură de starea ei emoţională, de dispoziţie. Gestionarea acestei stări este sarcina de bază a teh­nologiei în discuţie.

Tehnologia de dirijare în baza necesităţilor şi intereselor se sprijină pe stimularea activităţii persoanei prin intermediul necesităţilor şi intereselor ei. Această tehnologie asigură interacţiunea dintre sistemul de administrare şi cel administrat. Ea este recomandată pentru organizaţii din regiuni nu prea mari (oraşe mici, orăşele etc.), activitatea cărora influenţează esenţial infrastructu­ra municipală. Teoria necesităţilor cere de la conducători să realizeze relaţii de dirijare numai prin intermediul intereselor şi necesităţilor, deoarece alte influenţe conduc la acţiuni contrare.

Tehnologia de dirijare în funcţie de scopuri reprezintă administrarea de anticipare (prevedere) pentru organizaţii cu un puternic serviciu analitic. La baza acestei tehnologii se află business-planul, alcătuit atît pentru organizaţii, cît şi pentru fiecare lucrător aparte. Se evidenţiază trei tipuri de dirijare: sim­plă pe obiective, programată pe obiective şi reglementată.

Dirijarea simplă pe obiective prevede stabilirea de către conducător nu­mai a termenelor şi a scopului final al dirijării, fără a se indica mecanismul obţinerii lui. Totodată, obiectivul poate fi atins în termenul prevăzut sau mai repede, dar poate şi să nu fie atins. Astfel, dirijarea simplă pe obiective oferă o mare libertate pentru decizii de iniţiativă luate de subalterni, deşi atingerea scopului nu este garantată.

Dirijarea programată pe obiective prevede elaborarea de către condu­cător a obiectivelor de dirijare şi a mecanismului de realizare, precum şi a termenelor, ţinîndu-se cont de starea valorilor intermediare ale procesului. În acest caz scopul va fi atins în termenele prevăzute.

În cazul dirijării reglementate conducătorul elaborează obiectivul final al dirijării, limitînd parametrii şi resursele; de exemplu, mişcarea se produce nu­mai în direcţia obiectivului în condiţiile de limită a resurselor. În acest caz obi­ectivul neapărat va fi atins, dar în termene care sînt greu de prevăzut din timp.

Dirijarea programată pe obiective şi cea reglementată se referă la dirija­rea ştiinţifică, iar cea simplă pe obiective – la administrarea la nivelul bunului simţ („Am vrut să fac mai bine”). Dirijarea pe obiective include, de asemenea, o abordare ştiinţifică a soluţionării problemelor legate de risc (management de risc). Dirijarea riscului cunoaşte cinci strategii:

• eschivarea de la activitatea ce conţine un anumit risc;
• responsabilitatea de risc cu garantarea compensării depline din con­

tul mijloacelor proprii;

• transmiterea responsabilităţii pentru risc unei alte persoane; de exem­plu, asigurătorului;
• reducerea posibilelor consecinţe negative ale riscului cu ajutorul unor

măsuri preventive; de exemplu, crearea sistemului de stingere      a in­

cendiilor, a unei rezerve intangibile de materie primă, de formare a rezervei de medicamente etc.;

• miza pe risc, utilizarea tuturor resurselor în una din sferele de activi­tate.

Tehnologia dirijării pe calea controalelor şi indicaţiilor permanente se

bazează pe o planificare rigidă a activităţii subalternilor şi pe focalizarea con­tinuă a atenţiei conducătorului asupra muncii lor curente. Această tehnologie este eficientă pentru organizaţii mici, în care autoritatea şi profesionalismul conducătorului nu pot fi puse la îndoială; de exemplu, pentru organizaţiile ştiinţifice, instituţiile noi de învăţămînt, pentru noile întreprinderi de produ­cere, de prestare a serviciilor sau pentru organizaţii unde activează în bază de contract manageri-consultanţi.

Tehnologia se realizează în trei forme: cea de mentor permanent (aflarea continuă a lucrătorului în cîmpul atenţiei conducătorului sau specialistului); forme colective de instruire, asociate cu un control individual; controlul pe­riodic (executarea de către conducător sau un specialist a controalelor de re­gulament, convorbiri şi analiza situaţiei). De obicei, o asemenea tehnologie are un caracter provizoriu, pînă cînd personalul respectiv atinge nivelul ne­cesar de calificare.

Fiecare operaţie de dirijare necesită, în afara de tehnologia sa, procedu­rile sale de administrare. Procedura de dirijare este un sistem de prescripţii realizate consecutiv privind executarea într-o anumită ordine şi la gradul re­glementat stabilit a operaţiilor organizatorice, medicale, sociale, care conduc la soluţionarea sarcinilor ce stau în faţa sistemului, de exemplu, consecutivi- tatea acţiunilor de coordonare, semnare a ordinului sau a altor documente.

În literatura de specialitate se întîlnesc şi alte definiţii ale procesului de dirijare. După cum afirmă G. H. Popov (1985), „procesul de dirijare este ac­tivitatea subiecţilor de administrare uniţi într-o anumită structură (…), orien­tată spre atingerea obiectivelor de administrare propuse prin realizarea unor anumite funcţii şi aplicarea metodelor şi principiilor de dirijare respective”.

Practica procesului de dirijare cunoaşte asemenea noţiuni ca relaţii administrative şi mecanisme de administrare. Din păcate, încă nu există o unanimitate de opinii în determinarea acestor noţiuni. Astfel, A. M. Omarov (1980) nu este de acord cu includerea în noţiunea de mecanism de admini­strare a altor elemente cu excepţia celor care asigură elaborarea nemijlocită a deciziilor de dirijare şi realizarea lor. Din punctul de vedere al unei asemenea abordări, mecanismul de administrare cuprinde organele, cadrele, fluxurile informaţionale, tehnica şi metodele de dirijare. În acest caz nu este clar dacă procesul de dirijare este inclus în mecanismul de dirijare şi cum se condiţio­nează ele reciproc.

În opinia noastră, toate particularităţile interacţiunii subiectului şi obi­ectului se reflectă în procesul de dirijare, de aceea, dirijarea este un proces de desfăşurare dinamică a unui sau altui mecanism de administrare conform parametrilor şi proprietăţilor sale. Procesul de dirijare reprezintă o ordine de realizare a mecanismului de dirijare. Această ordine însoţeşte sau, mai pre­cis, asigură acţiunea reală a acestui mecanism. Astfel, procesul de dirijare integrează acţiunile tuturor elementelor mecanismului de dirijare care conduc sistemul la obiectivele finale.

Conţinutul dirijării în calitate de proces se dezvăluie în funcţiile sale care reprezintă tipurile de activitate cu ajutorul cărora acţionează asupra obiectului gestionat. În afara funcţiilor de dirijare procesul de dirijare nu poate fi re­prezentat în volum deplin. Conţinutul său într-un sistem concret administrat, adică analiza procesului de dirijare de pe poziţii funcţionale, alcătuieşte baza pentru determinarea şi concretizarea volumului de activitate, a conţinutului activităţii pentru fiecare funcţie de dirijare, pentru calculul numărului de per­sonal administrativ şi modelarea, de exemplu, a aparatelor de dirijare.

Esenţa procesului de dirijare constă, în final, în organizarea fluxurilor in­formaţionale, adoptarea şi executarea deciziilor de administrare. Prin urmare, procesul de dirijare este format dintr-un şir de acţiuni consecutive reciproc le­gate şi are un caracter ciclic, relativ închis. Aceste acţiuni se numesc faze teh­nologice (M. H. Meskon, 1992) sau etape tehnologice (I. I. Ekaterinoslavski, 1982), numărul lor variind în limite mari – de la 2 la 15, în funcţie de carac­terul sistemului sau al obiectului. Astfel, conform afirmaţiei lui V. L. Deriabin (1983), procesul de dirijare este alcătuit din două faze – elaborarea deciziilor de dirijare şi realizarea lor. În opinia lui I. B. Edlinski şi a altor cercetători (1985), procesul de dirijare constă din şase etape: identificarea problemelor, examinarea problemelor, elaborarea proiectelor de decizii, adoptarea deciziei de dirijare, realizarea deciziei, analiza eficienţei deciziilor.

1. G. Iang (1976) consideră că ar fi raţional de împărţit procesul de di­rijare în zece etape: determinarea obiectivelor organizaţiei; identificarea pro­blemelor; studierea problemelor; căutarea deciziei; evaluarea şi alegerea de­ciziei; coordonarea variantei deciziei; aprobarea deciziei; pregătirea pentru punerea în acţiune a deciziei; administrarea aplicării ei; controlul eficienţei deciziei.

Avînd în vedere esenţa tehnologică şi cea funcţională a procesului de dirijare, acesta trebuie examinat în interacţiunea şi condiţionarea reciprocă pe care le au cele cinci faze tehnologico-funcţionale (figura 10.3): elaborarea şi adoptarea deciziilor de dirijare, planificarea realizării deciziilor de dirijare, finalizarea organizării sistemului de realizare a deciziilor de dirijare, reglarea sistemului pentru realizarea deciziilor de dirijare şi controlul. Fiecare dintre fazele procesului de dirijare are tehnologia şi funcţia sa.

După cum rezultă din figura 10.3, decizia de dirijare „lansează” parcă procesul de dirijare, pe cînd celelalte faze asigură realizarea deciziei. O ase­menea abordare corespunde în deplină măsură cerinţelor de bază înaintate faţă de procesul de dirijare (în special, faţă de unitate şi continuitate), totodată dezvăluie esenţa muncii de administrare şi particularităţile mecanismelor de dirijare la conducerea unui compartiment concret al muncii sau soluţionarea problemelor (situaţiilor) de dirijare care apar. De aceea nu putem fi de acord cu abordarea acestei chestiuni propusă de S. Iang (1976) şi I. B. Edlinski (1988), deoarece acestea sînt nu atît etape ale procesului de dirijare, cît proce­duri tehnologice separate sau procedura primei faze tehnologico-funcţionale

• elaborarea şi adoptarea deciziei de dirijare.

Un pas iniţial pentru realizarea procesului de dirijare, în afară de prezen­ţa unui sistem organizat, este formarea obiectivului: formarea obiectivului general, care stă în faţa sistemului, precum şi descompunerea lui în subobiec- tive care determină direcţiile operative, situaţionale sau strategice ale activi­tăţii în limitele caracteristicilor spaţiale şi temporale, adică formarea tactică a obiectivului.

Formarea obiectivului (generală şi tactică) conduce în mod inevitabil la apariţia situaţiei de dirijare, influenţate din exterior sau constituite de însuşi sistemul. La rîndul său, apariţia situaţiei de dirijare în calitate de consecin­ţă a realizării obiectivelor-subobiective sau ca rezultat al unor împrejurări obiective, mai cu seamă neprognozate, poate provoca necesitatea introducerii suplimentare de subobiective sau a precizării celor deja existente. Însă, inde­pendent de condiţiile apariţiei sau determinării situaţiilor de dirijare, acestea din urmă se cer a fi interpretate şi soluţionate ca un „concept” format real şi fondat pe acţiuni concrete bine orientate.