Dacă este bine făcută, planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcţia, poate motiva oamenii, ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea progresului. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. 3.1 şi, respectiv, în fig. 3.2. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.45 şi 46). Dincolo de orice argument, viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii, iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice, cum ar fi cea de preşedinte sau director general. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizaţional, procesul de planificare se structurează, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile, a resurselor, a termenelor, a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu, 2002a).
Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an calendaristic, urmând apoi să se descompună pe semestre, trimestre, pătrare sau luni de zile. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani, intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill şi Jones, 1998; Brătianu, 2002b). Pentru instituţiile publice, planificarea anuală este necesară şi obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. De exemplu, şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar, respectiv academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Această etapă este extrem de dificilă, deoarece prin ea se marchează practic viitorul organizaţiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective; asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie; resursele umane, materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu şi viitor. Pentru instituţiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.
Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă, de costuri şi de riscuri asociate. Spre deosebire de firme, instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte, dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. Pentru varianta decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice, ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu autonomia totală a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală, având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici, iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici.
Stabilirea responsabilităţilor. De obicei, în practica planificării socialiste, aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic, decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale, corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi totodată, principala sursă de acţiuni corective. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice, metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe.
Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt nivel al organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării.
Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de planificare, noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ, 2003). Pentru managementul şi marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici şi strategii. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat, la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes.
