Adoptarea deciziei manageriale constituie în fapt rezultatul parcurgerii unui proces decizional, a unor etape obligatorii dezbătute şi în literatura de specialitate, cu diferite nuanţări de la un autor la altul.[1]
Plecând de la constantele doctrinare şi de la practica în managementul public procesul decizional este structurat în mai multe etape, după cum urmează:
- Definirea problemei care face obiectul deciziei fiscale
Sub aspectul perspectivei pe care o reglementează, deciziile manageriale cu impact fiscal sunt de două categorii, respectiv:
- decizii curente care au în vedere activitatea operativă, cotidiană şi internă a organizaţiei( decizii de impunere, decizii de control fiscal, decizii de reverificare fiscală, decizii de alocare sau realocare a personalului fiscal, etc.);
- decizii strategice care stabilesc evoluţia fenomenului fiscal pe termen scurt, mediu şi lung (acte normative care privesc instituirea unor noi impozite, renunţarea le unele impozite fără randament fiscal sau de modificare a unor cote de impozitare, etc.).
Evident că, faţă de această realitate şi pe baza unei diagnoze a impactului pe care îl pot avea factorii endogeni şi/sau factorii exogeni asupra problemei selectate, vor fi stabilite obiectivele ţintă şi modul de atingere alor.
- Stabilirea mijloacelor de realizare a deciziei fiscale
Printre alte calităţi, decizia managerială trebuie să aibă un caracter realist. Această calitate presupune ca fundamentarea deciziei manageriale să se facă în temeiul unei evaluări cât mai complete a situaţiei de fapt în interiorul organizaţiei (numărul, capacitatea şi disponibilitatea personalului la dispoziţie, logistica necesară) dar şi în funcţie de mediul extern în care produce influenţe (rezistenţa contribuabililor la impozite).
În mod particular, managementul public din domeniul fiscal, trebuie să ia în considerare un complex de factori care determină dinamica mediului căruia i se adresează.
Acest complex de factori se referă la:
- contextul european, naţional şi local sub aspect socio-politic, potenţial economic-fiscal, competenţă legislativă, etc;
- resursele umane, financiare, materiale şi informaţionale pe care le presupune aplicarea deciziei, raportate la posibilităţile organizaţiei;
- satisfacerea interesului public general sau sectorial;
- evoluţia pieţei, a cererii şi ofertei în domeniul reglementat etc.
Succesul managerului va fi asigurat numai în situaţiile în care deciziile sale sunt realiste, bazate pe mijloacele de care dispune şi/sau pe cele pe care le poate achiziţiona într-o perioadă optimă organizaţia în cauză. În domeniul fiscal problematica legată de instituirea unui impozit nou presupune pregătirea aparatului fiscal dar şi a contribuabililor, aspecte ce trebuie de asemenea luate în calcul.
- Prefigurarea variantelor decizionale, alegerea variantei optime
După stabilirea mijloacelor necesare, procesul decizional continuă cu prefigurarea principalelor modalităţi de realizare a obiectivelor. Cu alte cuvinte, managerul individual sau de grup proiectează variantele posibile ale viitoarei decizii.
În cazul managerului de grup proiectele deciziilor parcurg mai multe subetape, respectiv: dezbaterea în grup sau publică, deliberarea şi în final aprobarea prin vot, cu majoritatea prevăzută de lege.
Managerul individual analizează proiectele viitoarei decizii, care de regulă sunt fundamentate de către specialiştii din cadrul organizaţiei, deliberează şi în final emite dispoziţie în varianta pe care o consideră a fi optimă.
Este de menţionat că, obligaţia fundamentării diferitelor variante pe care le-ar putea lua viitoarea decizie cade în sarcina compartimentelor funcţionale, managerul având competenţa de a alege dintre acestea varianta optimă.
- Aplicarea deciziei
Fără a încerca o ierarhizare a importanţei pe care o au etapele procesului decizional, se constată că, deficitară în societatea românească este aplicarea legii în general iar, decizia managerială nu face excepţie. Nu de reglementări formale duce lipsă societatea românească, ci de dorinţa de a acţiona în spiritul reglementărilor. In acest sens, efortul managementului public trebuie canalizat către realizarea unei reforme în mentalitatea resurselor umane din cadrul organizaţiilor publice în general a celor din aparatul fiscal în special.
Managerul trebuie să aibă abilitatea şi ştiinţa de a crea în organizaţie un spirit de antrenare, de consimţire benevolă la aplicarea deciziilor manageriale, evident plecând de la premisa că acestea sunt legale şi oportune. Cu certitudine însă, pentru a realiza aceste deziderate managerul va trebui să motiveze în mod corespunzător personalul pe baza unor criterii de performanţă corecte.
Evident că, aplicarea oricărei decizii presupune din partea managerului iniţierea unui cumul de acţiuni pentru operaţionalizarea deciziei, precum şi supravegherea personalului pentru atingerea standardelor stabilite.
În acelaşi timp, managerul trebuie să fie pregătit pentru a decide operativ măsuri de corecţie, ori de câte ori este necesar, datorită impactului produs de mediul extern asupra deciziei pe parcursul implementării sale.
- Monitorizarea, controlul modului de aplicare a deciziei
Practica administrativă a demonstrat ceea ce ştiinţa managementului a consacrat şi anume faptul că un ciclu managerial debutează şi se încheie cu exercitarea funcţiei de control.
Succesul punerii în aplicare a unei decizii fiscale este garantat, printre altele, de modul în care se urmăreşte şi se verifică activitatea personalului de execuţie de către managerii situaţi pe diferite nivele ierarhice. Credem că nu greşim dacă afirmăm că exercitarea eficientă a funcţiei de control garantează succesul organizaţiei.
[1] I. Verboncu, op. citată, pag. 275-276; A. Androniceanu, op. citată, pag. 149-154; V. Junjan, Decizia în administraţia publică, Ed. Accent, 2001, Cluj Napoca, pag. 32-42; Lucica Matei, Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 232-235.
