Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Pe de altă parte, grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes, înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Iar dacă totuşi au existat, ele au fost valabile acolo şi atunci. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aşa cum sunt organizaţiile, nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Starea lor fundamentală este entropică, iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului.
circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit, e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. El e cel care pune în practică deciziile noastre, transformându-le în performanţă “.
Dinamica pieţei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes; aşa a fost pe vremuri, aşa este şi acum.
Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Pe de altă parte, chiar dacă echilibrul există, managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări.
Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Ca urmare, decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni, din cel puţin două posibile, cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern.
Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă, adică o discontinuitate funcţională. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat, discontinuitatea, adică problema, este internă.
Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern, organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită, clară sau – pentru viitor – virtual clară, este vorba de existenţa unei probleme structurate. În acest caz, decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi.
Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate fi definită. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt, şi ele, diferite de situaţiile întâlnite frecvent.
Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. De aceea, eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o trebuinţă, este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natură dublă: pe de o parte, este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi, pe de altă parte, este un fenomen psiho-social (decizii colective).
În primul caz, în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice, decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală, subiectivă, dar şi obiectivă sau organizaţională. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ, care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar îşi pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional.
În cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane, a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional, fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare îşi aduce contribuţia; însă, în expresia sa ultimă, decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale, parţiale, ci o sinteză şi generalizare a lor, un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
In esenţă, a conduce înseamnă a lua decizii. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implică necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea.
A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune, pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate; el nu are nici o conotaţie negativă.
În opinia O. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. Zorlenţan (1996, pp. 255256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific, să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens, să fie clară şi concisă, să fie oportună, să fie eficientă şi să fie completă. În plus, deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve.
Succesul sau eşecul activităţii de conducere, cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi, ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg, care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering, cercetare, desfacere, învăţământ, personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler, p. 157). Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid., , p. 291).
În general, se consideră că un proces decizional este raţional dacă, utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, 1990, p. 16).
N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv, problemă, soluţii posibile, hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare, fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. Pentru ca obiectivul să fie realist, el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. Pe de altă parte, obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului.
Redăm aici, totuşi, definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998, p. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ:
Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. Franşois Allaire susţine (2001, p. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model, să obţină o schimbare durabilă a situaţiei, o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. Iată, deci, că problema poate fi subsumată obiectivului, ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. În opinia lui Allaire, „decizia este un proces dinamic, raţional, un act de voinţă, un act deliberat, de alegere a unei variante de acţiune, din două sau mai multe posibile, considerată optimă, pentru realizarea scopului urmărit“(idem).
După Mack, citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991, p. 12), există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare, adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei; consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări.
În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. Nu în ultimul rând, decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. Peste toate, decidenţii află că există şi factori incontrolabili; toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.2).
|
Obiectivele deciziei |
Figura 6.2
