Prognoza – atribut important în realizarea planificării

Activitatea managerială are nevoie de perspectivă; ea vizează viitorul, care înseamnă timp. Acest viitor nu se pretează cunoaşterii în mod pasiv, ci se formează prin deciziile proprii ale omului.

Viitorul nu se descoperă cum s-a crezut multă vreme, ci este “construit” prin activitatea umană; nu este o ghicire, ci parcurgerea unor evoluţii de va­riabile posibile, elaborate de mintea omenească.

Prognoza sau previziunea, cum a definit-o H. Fayol, înseamnă sondarea viitorului şi întocmirea, pe această bază, a unui program de acţiuni. Studiul prognozei are o istorie relativ recentă – de circa 50-60 de ani – şi constituie un ansamblu de activităţi prin intermediul cărora se determină principalele obiective, resurse şi mijloace necesare înfăptuirii lor.

Principalele trăsături ale prognozei sînt următoarele:

• precede celelalte atribute, ceea ce nu este lipsit de importanţă;
• pune în evidenţă necesitatea practicării şi conducerii previzionale;
• prin exercitarea ei se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla conducătorul, precum şi starea, comportarea şi activitatea acestuia;
• contribuie la identificarea tendinţelor existente;
• contribuie la prevederea proceselor şi fenomenelor ce vor avea   loc

în viitor şi a volumului resurselor necesare, la estimarea activităţii pe termen lung fără a diminua valoarea previziunii pe termen scurt;

• realizează legătura dintre ce este (prezent) şi ce va fi, unde se va ajun­ge (viitor);
• reprezintă un proces prin care conducerea apreciază viitorul şi stabi­leşte diferite obiective: legătura inversă dintre previziune şi practică, ea fiind cea care generează previziunea;
• nu-şi asumă precizia şi exactitatea;
• este strîns legată de decizie şi control.

Prognoza înseamnă o atitudine raţională în alegerea obiectivelor, a sco­purilor, precum şi a mijloacelor, a programelor etc. şi răspunde la următoarele întrebări:

• Ce trebuie de realizat?
• Cu ce mijloace se poate realiza în anumite condiţii?

Importanţa prognozei constă în faptul că ea combate incertitudinea şi posi­bilele schimbări ce pot apărea şi concentrează atenţia asupra obiectivelor, scoa­te în evidenţă procesul pentru cunoaşterea nivelului de rentabilitate şi uşurează efectuarea controlului. Acest atribut este important, deoarece membrii unei co­lectivităţi trebuie să cunoască în amănunte ceea ce se cere de la ei.

Principalele etape în desfăşurarea pronosticării sînt:

1. Stabilirea perspectivei, respectiv determinarea direcţiilor previzibile de evoluţie.
2. Fixarea şi precizarea obiectivelor, respectiv cuantificarea rezultatelor scontate.
3. Determinarea, evaluarea şi alegerea direcţiilor de acţiune.
4. Fixarea politicilor, adică a enunţurilor generale care ghidează gîndi- rea şi activitatea în luarea deciziilor.

 

5. Formularea planurilor şi programarea acţiunilor, adică demersul ra­ţional al aprovizionării şi stabilirea resurselor umane şi materiale.

Prevederea acţionează înainte ca managerii să cunoască structurile, per­sonalul, calificarea acestora, calităţile de autoritate etc., fiind o activitate ma­joră pentru manageri, deoarece vizează viitorul.

Prognoza stă la baza planificării. După H. Fayol, „a conduce înseamnă a prognoza, a planifica din timp” şi „(…) planul este în acelaşi timp rezultatul prognozat şi direcţiile de acţiune, şi metodele ce se vor folosi”.

Planificarea, ca funcţie a procesului de conducere, e tratată de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii intelectuale şi fizice. În cartea sa Principiile conducerii ştiinţifice (1911) el scria: „Intre lucrători şi conducător există di­viziunea muncii şi a responsabilităţii. Conducătorul îndeplineşte lucrul pen­tru care el este mai pregătit decît muncitorii, care, ca rezultat, vor lucra mai productiv dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător”.

Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape:

1. scopul şi estimarea lui;
2. aprecierea şi analiza mediului;
3. analiza alternativelor strategice;
4. alegerea alternativei optime;
5. începutul realizării planului;
6. realizarea şi controlul realizării.

În practica managementului contemporan la nivel de conducător al fir­mei se folosesc, de regulă, 7 variante de planuri:

1. plan-scop sau scop;
2. program;
3. normativ;
4. regulă, regulament;
5. procedură;
6. metodă;
7. deviz de cheltuieli.

Tipurile principale de planuri în management:

1. Scop stabilit de conducereafirmei, care arată direcţia dezvoltării sale. P. Odiorn clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru grupe:

• scop inovator – nou;
• scop pentru rezolvarea problemei date;
• scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;
• scop de autoperfecţionare.

Realizarea scopului inovator necesită folosirea în procesul de conducere

a metodelor noi, elementul ştiinţific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noi­lor pieţe de desfacere a producţiei.

Scop pentru rezolvarea problemei este obiectivul final al oricărui proces.

Scop de serviciu – cu ajutorul lui conducătorul poate să-şi aprecieze lu­crul. Spre exemplu: „In luna septembrie voi organiza o şedinţă cu managerii filialelor”.

Autoperfecţionarea presupune analiza greşelilor proprii şi lichidarea lor.

2. Planuri-programe. Noţiunea de program este mai vastă decît noţiunea de Programul este o parte a planului, care determină timpul, re­zultatul şi mijloacele folosite de lucrători pentru a atinge scopul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumpărare şi instalare a utilajului.
3. Normative sînt planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantităţii şi calităţii lucrului îndeplinit.
4. Planul-regulă sau regulamentul apreciază limitele acţiunii aparatului de conducere.

Componentele-cheie ale planificării organizatorice sînt: scopurile şi eta­pele de bază ale procesului de planificare. Prima şi poate cea mai importantă decizie a procesului de planificare este alegerea scopurilor.

Scopul general de bază al organizaţiei – cauza principală a fiinţării ei

• reprezintă misiunea ei. Scopurile se alcătuiesc pentru înfăptuirea misiunii.

Importanţa misiunii constă în aceea că ea detalizează statutul firmei şi asigură direcţia şi orientările pentru atingerea obiectivelor. Formularea misiu­nii organizaţiei trebuie să conţină informaţii privind:

1. Scopul de bază al firmei, pieţele sale de bază şi tehnologiile de bază. Altfel spus, trebuie indicată activitatea antreprenorială cu care se ocupă firma.
2. Mediul extern al firmei, ce determină principiile de lucru ale firmei.
3. Cultura organizaţiei: ce tip de climat există în interiorul firmei şi ce tipuri de persoane atrage acest climat.

Alegerea misiunii. Unii conducători niciodată nu au grijă să aleagă şi să formuleze misiunea organizaţiei lor. Necesitatea de a avea o misiune a fost recunoscută de conducători cu mult înainte de apariţia teoriei sistemelor. Este incorect să se creadă că misiunea unei organizaţii, oricît de mică ar fi, constă în a avea venit.

Alegerea misiunii înguste de a obţine venit limitează posibilităţile con­ducătorilor de a studia alternativele la luarea deciziilor. Drept consecinţă, fac- torii-cheie pot să fie trecuţi cu vederea şi deciziile pot duce la un nivel scăzut al eficacităţii organizaţiei.

Misiunea organizaţiilor necomerciale. Multe organizaţii necomerciale dispun de atîţia „clienţi”, încît le vine greu să-şi închipuie formularea cores­punzătoare a scopului. Spre exemplu, spitalul trebuie să-şi asigure pacienţii săi, surorile medicale, lucrătorii tehnici şi societatea locală, unde el îşi des­făşoară activitatea.

Cu toate că misiunea prezintă un interes de bază pentru organizaţie, nu trebuie de ignorat valorile şi scopurile conducerii de vîrf a firmei.

Caracteristica scopurilor. Scopurile organizaţiei se formulează şi se sta­bilesc pe baza misiunii organizaţiei, spre care e orientată conducerea de vîrf.

Pentru a aduce succes organizaţiei, scopurile trebuie să satisfacă urmă­toarele cerinţe:

1. Scopurile trebuie să fie concrete şi măsurabile. Spre exemplu, pentru o firmă scopul primar este satisfacerea necesităţilor colaboratorilor săi. Cerinţele presupuse pentru atingerea acestui scop sînt:
2. de a mări remunerarea colaboratorilor săi cu 10% pe an;
3. de a micşora fluctuaţia cadrelor cu 10% pe an;
4. de a mări avansarea în funcţie cu 15% pe an.
5. Altă caracteristică a scopurilor este un orizont concret de prognozare

sau orientare a lor în timp. Este necesar de a determina nu numai care este scopul, dar şi cînd trebuie atins rezultativ. Scopurile, de obicei, se stabilesc pe perioade lungi         sau       scurte.  Ele pot fi:

1. de lungă durată – 5 ani;
2. de scurtă durată – 1 an;
3. de durată medie – de la un an pînă la
4. Scopul trebuie să fie realizabil, real. Stabilirea scopului ce depăşeşte posibilităţile organizaţiei poate duce la urmări catastrofale.
5. Scopurile organizaţiei nu trebuie să împiedice atingerea altor scopuri.

Aprecierea şi analiza mediului. După ce au stabilit misiunea şi sco­purile organizaţiei, conducătorii vor trece la următoarea etapă a planificării strategice – etapa de diagnosticare. Primul pas la această etapă va fi analiza mediului extern. Despre acest compartiment s-a vorbit deja, aici e cazul doar să amintim următoarele:

Mediul este evaluat după trei criterii:

1. Aprecierea schimbărilor care influenţează asupra vieţii organizaţiei de zi cu zi.
2. Determinarea factorilor ce reprezintă pericol pentru strategia cotidia­nă a firmei. De exemplu, supravegherea concurenţilor.
3. Determinarea factorilor care oferă mai multe posibilităţi pentru atin­gerea scopurilor pe baza corectării planului.

Apoi se va analiza mediul intern, şi anume punctele forte şi cele slabe ale organizaţiei.

Studierea alternativelor strategice. În faţa organizaţiei stau patru va­riante de bază ale alternativelor strategice:

1. Creşterea limitată.
2. Creşterea.
3. Micşorarea; reducerea.

Creşterea limitată. Organizaţiile îşi aleg această variantă pentru că ea este cea mai uşoară, cea mai convenabilă şi mai puţin riscantă metodă de acţiune. Ea constă în stabilirea scopurilor, reieşind din rezultatele precedente în corelare cu inflaţia.

Creşterea. Această alternativă este folosită în ramurile cu o dezvoltare rapidă, cu schimbarea deasă a tehnologiei. Creşterea poate fi: pe perioadă scurtă; pe perioadă lungă; internă; externă.

Micşorarea, reducerea poate avea cîteva variante:

1. Lichidarea – realizarea tuturor rezervelor organizaţiei.
2. Separarea surplusului.
3. Reducerea şi reorientarea.

Această variantă strategică se întrebuinţează des atunci cînd se înrăută­ţesc indicii activităţii organizaţiei sau pur şi simplu pentru salvarea acesteia.

Combinarea. De ea se folosesc mai des firmele mari. Ea reprezintă com­binarea celor trei variante enumerate.

Alegerea strategiei. Asupra alegerii strategiei efectuate de către condu­cător influenţează diverşi factori:

2. Cunoaşterea strategiilor precedente.
3. Reacţia asupra acţionarilor.
4. Factorul timpului.

Realizarea planului strategic. Planificarea strategică capătă sens doar atunci cînd se realizează. Componentele de bază ale realizării planului vor fi tactica, politica, procedeele şi regulile.

Tactica. După cum conducerea stabileşte scopuri de scurtă durată în con­cordanţă cu cele de lungă durată, la fel ea elaborează şi planuri de scurtă dura­tă, acordate la cele de lungă durată. Aceste strategii de scurtă durată alcătuiesc tactica.

Caracteristica planurilor tactice este următoarea:

1. tactica este elaborată pentru dezvoltarea strategiei;
2. ea este stabilită de către conducătorii verigii medii;
3. este de o durată scurtă;
4. rezultatele apar foarte repede.

Politica. După alcătuirea planurilor strategice şi celor tactice, conduce­rea trebuie să elaboreze nişte orientări adăugătoare, pentru a evita neînţelege­rea lor. Această etapă în procesul de realizare constituie elaborarea politicii.

Politica reprezintă un îndrumar comun pentru acţiuni şi adoptarea deci­ziilor, care ajută la atingerea scopurilor. Politica, de obicei, se elaborează de către conducătorii verigii superioare şi pe o perioadă lungă.

Procedeele. Procedeele se alcătuiesc atunci cînd producţia se dovedeşte a fi insuficientă. Ele descriu acţiunile necesare a fi întreprinse. În acest caz individul dispune de o mică libertate în acţiuni şi de un număr mic de alter­native.

Regulile. Atunci cînd realizarea planului depinde de îndeplinirea strictă a sarcinilor, conducerea poate socoti de cuviinţă de a exclude în genere liber­tatea alegerii. Pentru aceasta se folosesc regulile.

Regula determină ce trebuie de făcut la modul concret în situaţia dată. Regulile diferă de procedee prin faptul că ele se referă la o acţiune concretă, iar procedeele se referă la situaţii unde are loc o succesivitate de acţiuni.

Evaluarea planului strategic. Evaluarea strategiei se face prin compa­rarea rezultatelor lucrului cu scopurile. Procesul de evaluare se foloseşte în calitate de mecanism de legătură inversă pentru corectarea strategiei. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată sistematic şi permanent. În timpul evaluării procesului de planificare este necesar a da răspuns la următoarele întrebări:

1. Corespunde oare strategia cu posibilităţile organizaţiei?
2. Presupune ea un nivel permis de risc?
3. Dispune oare organizaţia de resursele necesare pentru realizarea fir­mei?
4. Ţine cont strategia de pericolele externe şi de posibilităţi?
5. Strategia dată este cel mai bun mijloc de folosire a rezultatelor fir­mei?

Există o serie de criterii calitative şi cantitative ce se folosesc în procesul de evaluare.

După alegerea strategiei şi elaborarea planului, conducerea trebuie să efectueze un control amănunţit al structurii organizaţiei.