Autoritatea
Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P – purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D. J.M. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992, p. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“.
Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.
Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie, a expertului; ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i dă acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie.
Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă; nuanţând, se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat, trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul, că este competent în acel domeniu; subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi, că este mai competent; subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.
Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul, domeniul şi subiectul.
De obicei, autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S, pe baza raţiunii, este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care, fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P, poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă.
Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. În sfera ei se operează cu ordine, iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă, mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă.
Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere, de exemplu.
Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică.
Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică.
Subiectul-subaltern, deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său, cât de competenţa acestuia în domeniu. Este vorba de percepţia lui S despre P.
Pe baza acestor observaţii, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup, baza managementului participativ.
Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe
dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală); autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională); carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică).
Aşadar, în primul caz, primează ordinea legală, impersonală; autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei, conform unei scheme logice, dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. În cazul al doilea, supunerea apare ca o problemă morală, de loialitate şi de recunoaştere implicită. Dar, deabia în ultimul caz, al carismei, conducătorul este recunoscut pe deplin.
Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid., p. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere, pe temeiul oportunităţii, al valorilor raţionale sau combinarea acestora; ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte, care a fost creat în mod deliberat; ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“; ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei, iar obiectul supunerii este doar legea.
Ca urmare, categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor, a regulilor; delimitarea competenţelor; existenţa departamentelor structurate ierarhic; d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei; e) comunicarea formală, ca mijloc de contact.
Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii
O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea, delegarea şi autoritatea informală. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. Dacă delegarea prevalează în structura de conducere, angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale, acordul implicit ia sfârşit.
Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat, poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Prima, deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun.
Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă, ca de exemplu în producţia de software. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale, iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient.
Competenţa
„Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Din acest punct de vedere, nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă, dimpotrivă. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard, 1993, p. 89).
Din punct de vedere semantic, termenul competenţă este polisemic. Astfel, pentru lingvişti, el semnifică (Piolle, 2001, p. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Pe de altă parte, autorul citat transcrie definiţia competenţei profesionale (ibid., p. 24): „punerea în operă, într-o situaţie profesională, a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi.“
Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere, redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Franşoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid., p. 25):
Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective, cognitive şi psihomotorii), care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, ca fiind complexă. (…) Competenţa este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă; din această perspectivă, competenţa înglobează cunoaşterea – a şti, dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele.
Ca urmare, competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere.
Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative, cunoştinţele procedurale legate de practica profesională, atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus.
Piolle susţine că a şti, ca atare, cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid., p. 26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă; a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele; a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii.
La încheierea cursurilor universitare, absolvenţii dobândesc competenţe academice; acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare, pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica, cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor, proaspăt absolvenţi, la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor, pentru a-şi atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale organizaţiilor, pieţei – în general, şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere; iată o dublă misiune dificilă.
A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului.
După a şti despre ceva anume, urmează a şti să faci. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată, a te adapta situaţiei, a inova, a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale.
Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi, în plus, pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.
Cunoaşterea cognitivă este, în ultimă instanţă, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica, a adapta şi a crea (ibid., p. 34). Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază, de practică, de înţelegerea holistică a domeniului, de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.
Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competenţa lui, este dată de suma termenilor: competenţa profesională, abilităţile şi comportamentul. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Abilităţile – cel de-al doilea termen – reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste.
Competenţa socială
Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor, pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta, acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.
Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener, un om de acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a şti să faci – „savoir-faire“, contează acum a şti să fi – „savoir-etre“. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid., p. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (competences transverses). Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării, pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. În plus, lucrătorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.
Benedicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători; dintre acestea, enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumării riscurilor; crearea şi dezvoltarea cooperării; abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei; imagine unitară asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor; a lucra în condiţii de interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea creativităţii; acceptarea confruntărilor.
Desigur, pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor, această devenire nu este decât anevoie posibilă.
Puterea
Din perspectiva intenţiilor titularului puterii, Franşois Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997, p. 220). Deşi concisă, definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea, aşa încât Chazel îl invocă pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. Această abordare aduce puterea în strânsă legătură cu acţiunea. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen.
Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul.
În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar şi la intensitatea ei, la efectul pe care îl are exercitarea ei.
Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică; A ordonă, sugerează, sfătuieşte, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic; el se poate răzvrăti, nega, opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuşi, relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc, cel puţin la momentul dat, ca fiind acceptabilă.
Exercitarea puterii este un act conştient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în absenţa intenţiei declarate şi, cu atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A, B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid., p. 223).
Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. Astfel, dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B, îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau, dimpotrivă, îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Dacă
A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B, are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Wrong; Chazel, care-l citează pe Wrong (1997, p. 223), care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. Îl prezentăm în Tabelul 4.1.
|
Tabelul 4.1
|
||||||||||||||||||||||
Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii; gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi şi eficienţi, caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă.
Influenţa este un act intenţional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor.
Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenţare socială, cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele.
În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială.
Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B = –––––––––––––––––––––––––––
(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A)
Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie, întrajutorare, control, îndrumare, consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.
Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. Deşi autorii citaţi nu fac precizări, considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică.
Peter Drucker (apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“.
Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să- şi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă.
De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?, Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice, nici tinereţea, nici frumuseţea, nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor;
„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul, trăsătura inefabilă, dar eficientă, se numeşte prestigiu“ (2001, p. 129). Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul, dar şi convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia, în acelaşi timp, pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, însemne, diplome, poziţii marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană din persoana însăşi, persoană care captivează, seduce, farmecă.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului, stilul precis şi imperativ al cuvântului, simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia, seducţia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid., pp. 132-133). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă, odată cu primul insucces vizibil.
Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan, 1996, p. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor, utilizarea restrictivă a informaţiilor, construirea unei imagini de conducător, dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale, competenţa), măgulirea sau alianţa cu cei puternici, crearea de obligaţii din partea altora etc.
Sursele, bazele şi tipurile puterii
În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
- puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbări în funcţie), puterea dată de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);
- puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă), puterea dată de caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega, a autoriza, a face răspunzător), puterea de a reorganiza; a proiecta, a restructura, a reconstrui.
Pe lângă sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum şi R. Woodman (apud Stăncioiu, 1998, pp. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice, la persoane de decizie şi la reţele de putere). În opinia autorilor, există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie, poziţiile apropiate de obiective majore, poziţiile bine văzute de managerii de vârf, sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea, referinţa şi puterea expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“, adică alocă resursele financiare, materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare, membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. French şi Raven arată că, în mod tipic, constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea, dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere, iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip de comportament, iar ceilalţi trebuie să se supună. Ca bază pentru putere, legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri, norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică, organizează, repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanţele, controlează.
Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.
Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill consideră (1998, p. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală, puterea interpersonală şi puterea organizaţională.
Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu, că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu, al celui în care evoluează.
În opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid., p. 61), puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. După Rotter, a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi, rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni; este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal, dar şi prin procese complexe de comunicare.
Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decât cele umane.
Pentru mulţi dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Dar dacă acei oameni conduc, absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie.
Particularizând, Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi, dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill, 1998, p. 61).
