Se constată, ca tendinţă în democraţiile occidentale, orientarea puternică a sistemului de management public pe principiile managementului strategic utilizându-se numeroase criterii de performanţă pentru fiecare instituţie în parte, fiind astfel posibilă măsurarea eficienţei sistemului condus şi a eficacităţii celor care fundamentează decizii politice importante.
Se poate vorbi astfel de “Management Public Bazat pe Performanţă (M.P.B.P.)”[1].
Multă vreme s-a considerat că în sectorul public nu poate fi vorba de performanţă, argumentându-se că prin însăşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminată posibilitatea acceptării acestui concept. Limitele unei astfel de gândiri au fost demult depăşite în managementul public din ţările dezvoltate, după ce un număr bun de ani subiectul s-a aflat în dezbaterea teoreticienilor şi practicienilor.
Astfel se porneşte de la o primă premisă, potrivit căreia gândirea managerilor publici trebuie să se situeze undeva la graniţa dintre logica socială şi logica concurenţială. Logica socială rezultă din aceea că orice iniţiativă a reprezentanţilor managementului public, în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea serviciilor oferite, trebuie să fie determinată de interesul public general şi orientată în totalitate către satisfacerea acestuia. Logica concurenţială trebuie percepută la fel de toţi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanţă şi se exprimă prin „Cei trei E”, respectiv: Economie, Eficienţă şi Eficacitate.
A doua premisă este aceea că instituţiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuţii în ceea ce priveşte gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit căreia în sectorul public nu poate fi vorba de eficienţă, de eficacitate şi, cu atât mai mult, de performanţă. În mod paradoxal, după zeci de ani, mai existau încă multe ţări în curs de dezvoltare în care se menţine percepţia că misiunea unei instituţii publice este să elaboreze şi să aplice actele normative şi, pe această bază, să rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care îl implică astfel de iniţiative.
Potrivit noii tendinţe a managementului public, performanţa unei organizaţii publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.
Procesul de măsurare a performanţei în sectorul public este, recunosc majoritatea specialiştilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
– multitudinea şi diversitatea stake-holderilor (utilizatorilor) unei instituţii publice: clienţii curenţi şi potenţiali, cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.;
– diferenţele de valori şi percepţii vis-à-vis de performanţa pe care le au diferiţi stake-holderi;
– inexistenţa unui mediu concurenţial în care sunt oferite unele servicii, tocmai datorită poziţiei de monopol pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi administrative;
– natura, complexitatea şi diversitatea serviciului public oferit;
– complexitatea mediului socio-politic care generează o serie de riscuri cu implicaţie directă asupra obţinerii performanţelor;
– influenţa valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performanţă şi coordonatele democraţiei care reprezintă factori cheie de succes pentru obţinerea performanţei în sectorul public.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, în anul 1994, Stewart şi Walsh apreciau că măsurarea performanţei în sectorul public are la bază raţionamentul politic care defineşte coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanţă, fiind identificate patru categorii de performanţe în instituţiile publice:
– performanţe manageriale;
– performanţe bugetare;
– performanţe financiare;
– performanţe politice.
La acestea se adaugă o categorie specială, performanţele profesionale, care determină semnificativ conţinutul celorlalte.
Managementul Public bazat pe Performanţă poate fi implementat în orice sistem, prin urmare şi în instituţiile publice din România, dacă cel puţin următoarele aspecte sunt luate în considerare şi abordate ca cerinţe fundamentale:
– existenţa unui cadru de referinţă general, care să conţină o serie de definiţii comune asupra performanţei, indicatorilor de performanţă şi metodologiei de aplicare a lor, fără de care nu ar fi posibile măsurători comparabile;
– particularizarea abordării fiecărui domeniu al sectorului public şi identificarea unor indicatori generali şi specifici de măsurare a performanţei;
– adaptarea metodelor de analiză la diversitatea serviciilor şi particularităţilor contextuale la nivel central şi local;
– coordonarea unitară şi continuitatea în aplicarea sistemului indicatorilor de performanţă;
– elaborarea unui sistem de indicatori de performanţă unitar, dar şi diversificat la nivel naţional, potrivit abordării în cascadă şi particularizarea acestuia pentru fiecare instituţie publică de la nivel local;
– elaborarea unui sistem la nivel naţional şi regional de monitorizare, asistenţă şi consultanţă, în ceea ce priveşte evaluarea performanţei managementului public.
Experienţa acumulată de reprezentanţii managementului public din ţările dezvoltate în practicarea managementului public bazat pe performanţă a demonstrat încă o dată, dacă mai era nevoie, că schimbarea de abordare a instituţiei publice şi a rolului managerilor publici în acest context este nu numai una oportună dar, în condiţiile limitării resurselor, creşterii şi diversificării nivelului aşteptărilor stake-holderilor instituţiilor publice, devine absolut necesară.
[1] Armenia Androniceanu, Tendinţe noi în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi implementării lor în instituţiile publice din România, Revista Administraţie şi Management public, nr.1/2003;
