Conceptul de reinginerie a afacerilor, respectiv, al proceselor şi structurilor organizaţionale dintr-o firmă a fost lansat de Hammer şi Champy, în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution” (1995). În esenţă, conceptul de reinginerie a firmei înseamnă a o lua de la început. Atunci când schimbările incrementale făcute cu paşi mici nu mai produc rezultate semnificative, trebuie realizată o schimbare fundamentală, de regândire a proceselor şi structurilor organizaţionale. Este ca şi cum ne-am întreba cum ar putea să arate firma, dacă ar trebui să o luăm de la început, dar cu noile tehnologii şi în noul context al mediului extern. În viziunea autorilor citaţi mai sus, „Reingineria unei firme înseamnă să renunţi la vechile sisteme şi începi totul din nou. Ea presupune să mergi înapoi la începutul afacerii şi să inventezi o cale mai bună de a o face” (Hammer şi Champy, 1995, p. 31). Este vorba de o formulare mai puţin riguroasă, dar care este uşor de înţeles de către cei care urmează să implementeze astfel de procese. Într-o versiune mai academică, conceptul de reinginerie se defineşte ca fiind: „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a putea obţine îmbunătăţiri dramatice în evaluarea critică actuală a performanţelor, cum sunt costul, calitatea, service-ul şi viteza” (Hammer şi Champy, 1995, p.32).
Analiza definiţiei de mai sus reliefează patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri să-şi pună întrebări fundamentale privind existenţa acestora, cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” şi „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. Punându-şi aceste întrebări, oamenii de afaceri vor ajunge la esenţa existenţială a afacerii şi la descrierea regulilor tacite şi explicite care stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înţeles. Ea porneşte cu înţelegerea afacerilor de la zero. Important este să se înţeleagă nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui să fie. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. El vrea să sublinieze că reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rădăcina acestora, fără a fi influenţaţi de actuala arhitectură a lor şi rezistând tentaţiei de cosmetizare. Practic, se proiectează din nou întreaga structură tehnologică şi managerială, funcţională şi organizatorică a firmei.
Reingineria se referă la reinventarea afacerii şi nu la îmbunătăţirea ei continuă, cu paşi mici incrementali. Este ca şi cum afacerea respectivă nu ar fi existat de loc şi în contextul tehnologic şi de mediu extern existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dată. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. Dacă firma se află în situaţia de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau dacă a pierdut un procent similar din piaţă, ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente, atunci firma nu se află în situaţia de fi supusă unui proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. Reingineria trebuie considerată numai atunci când se urmăreşte o îmbunătăţire substanţială a performanţelor, în integralitatea firmei şi nu în marginalitatea ei. Hammer şi Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situaţia de a proceda la reingineria proceselor lor de afaceri. În prima categorie se află firmele aflate în declin puternic şi care se gândesc la supravieţuire. Ele nu mai au de ales, deoarece toţi parametrii funcţionali au valori de avarie. În cea de a doua categorie se află firmele care nu ajuns încă la limita de jos, dar sunt foarte aproape şi fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. În cea de a treia categorie se află firmele care nu au probleme, dar care au un management foarte ambiţios. Există o forţă internă suficient de puternică pentru a atinge noi praguri de dezvoltare şi performanţă.
Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. Deşi el este poate cel mai important concept din definiţia dată reingineriei, este conceptul care creează cele mai mari dificultăţi în implementarea ei, deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizaţi pe procese. Ei sunt orientaţi pe sarcini şi responsabilităţi, pe fişa postului şi controlul oamenilor, pe structuri organizaţionale şi, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit ca un set de activităţi care transformă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinţe ale consumatorilor. Începând cu Adam Smith, economiştii au fost preocupaţi de diviziunea muncii şi specializarea pe secvenţe cât mai mici de activitate pentru a creşte eficienţa şi
productivitatea muncii. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisă a posturilor şi
sarcinilor de muncă pentru fiecare poziţie din organigramă şi elaborarea cât mai detaliată a documentului birocratic denumit „fişa postului”. Dintr-un instrument de lucru managerial, fişa postului a devenit un scop în sine. Aceasta a condus la reale dificultăţi de înţelegere a proceselor în integralitatea lor. Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea pădurea.
Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri şi solicită
specialiştilor o regândire a lor.
Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer şi Champy prezintă în lucrarea lor o serie de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege exemplul cu firma Kodak. Atunci când firma Fuji a pus pe piaţă noul aparat de fotografiat de 35mm de unică folosinţă, firma Kodak a fost luată total prin surprindere. Ea nu avea pregătit nici un produs de acest gen cu care să intre în concurenţă. Proiectarea şi realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura la vremea respectivă 70 de săptămâni. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea şi ralizarea unui nou model de aparat foto, dar timpul de 70 de săptămâni era mult prea mare pentru a putea da o replică competitivă firmei Fuji. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât şi procesul managerial şi a se reduce substanţial durata acestora. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activităţi specifice, care se realizau secvenţial. Trebuia să se finalizeze o anumită activitate pentru a se începe activitatea următoare, fapt pentru care întregul proces se desfăşura foarte lent. Cei care trebuiau să producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât după 28 de săptămâni, când proiectul era finalizat. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secvenţă, însumarea lor conducea la un timp total de proiectare şi producţie prea mare, pentru a putea fi acceptat. Procesele trebuiau regândite în esenţa lor. Soluţia a fost să se renunţe la activităţi secvenţiale şi să se treacă la activităţi concurente, care se puteau desfăşura concomitent.
Ingineria concurentă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautică, prin inovarea unor noi concepte de proiectare şi folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare şi manufacturare. Ideea centrală consta în înlocuirea planşetelor clasice de proiectare cu calculatoare şi în crearea unei baze de date virtuale comune, pentru toţi participanţii la proces, care o puteau accesa oricând. Baza de date era completată în fiecare zi cu noile progrese făcute în diferitele faze de proiectare sau de producţie. În acest fel, tehnologii puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dată cu inginerii proiectanţi şi chiar să intervină cu sugestii pentru îmbunătăţirea proiectării. Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare şi realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de săptămâni la numai 38 de săptămâni şi la reducerea costurilor productive cu 25%. Deşi reingineria este un proces creativ deschis, greu de structurat, se pot sugera o serie de caracteristici funcţionale (Hammer şi Champy, 1995):
- Integrarea mai multor sarcini de muncă într-una singură.
- Muncitorii pot lua decizii la nivelul activităţii lor.
- Secvenţele unui proces se aranjează într-o ordine cât mai naturală.
- Procesele se pot gândi în versiuni multiple.
- Sarcinile de muncă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare.
- Verificările şi controalele se vor reduce.
- Se vor prefera operaţiunile hibride de tip centralizat/descentralizat.
Atunci când se face reingineria proceselor, sarcinile de producţie se transformă din entităţi foarte simple şi unidimensionale în entităţi complexe şi multidimensionale. Angajaţii care în sistemul organizatoric iniţial făceau ceea ce li se cerea, acum trebuie să se implice în complexitatea noilor sarcini şi să participe la luarea deciziilor. Liniile de asamblare dispar, activităţile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare şi nesecvenţiale. Departamentele funcţionale îşi pierd din puterea şi din rigiditatea lor, structura departamentală fiind înlocuită cu structura pe echipe. Managerii îşi schimbă rolul de supraveghetori în cel de antrenori. Muncitorii se focalizează mai mult pe cerinţele consumatorilor şi mai puţin pe ordinele şefilor. Valorile şi atitudinile se schimbă, promovându-se tot mai mult iniţiativele. Cultura organizaţională trebuie să se schimbe, astfel încât să nu se mai focalizeze pe disciplina corporatistă ci pe crearea unui spirit corporatist şi pe răspunderea individuală.
