În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de management, relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor, dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Într-o firmă similară americană, structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă, iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei.
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi, beneficiind astfel de relaţii sentimentale, mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor, care se manifestă în principal în afara programului de muncă, dar şi în timpul acestuia.
Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese, dar poate fi
nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv, cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. De exemplu, pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative, în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea
nepotismului la angajarea unor noi salariaţi.
Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale, asupra celor formale. Desigur că această afirmaţie pare paradoxală, deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu, 2000c).
Managementul ca proces, constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în mod implicit în orice organizaţie, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu, ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi, respectiv, la performanţele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. Dar acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic, organizaţia poate da faliment. Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice, atunci organizaţia nu va da faliment, dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.
Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională, să crească eficienţa, eficacitatea şi calitatea producţiei, să contribuie la creşterea satisfacţiei consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, şi să asigure un avantaj competitiv. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale, la scăderea eficienţei, eficacităţii şi calităţii producţiei, la scăderea satisfacţiei consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude că este vorba de antimanagement. Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului, ci prezenţa lui, dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetenţa, etc. Antimanagementul este aşadar, managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu, 2003c).
În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal, pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei, a declanşării unor tulburări sociale, a grevelor şi a incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ, 2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă, care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoţie şi corupţie”. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management informale. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ, nepotismul, cumetria, <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate, în multe cazuri, şi nu condiţiile şi modalităţile strategice, creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ, 2002, p.272).
