Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate, sub forma unor produse şi servicii pentru consumatori. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice, care consumă în acest scop o serie de resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale şi umane. Pentru ca procesul tehnologic să se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine funcţională şi structurală, repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. Structura organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie să răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei. Cerinţele interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de observat. Cerinţele legislative acţionează direct, în funcţie de specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul instituţiilor publice, deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege, hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. De exemplu, structura generică a unei universităţi pe facultăţi, departamente şi catedre se stabileşte prin lege, iar structura ei efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. În cadrul firmelor există mai puţine reglementări în acest sens. Mediul extern influenţează însă structura organizatorică a unei firme în mod indirect, prin performanţele ei manageriale şi economice.
Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine, ci un instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. Structura organizatorică este o creaţie umană, care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a instituţiilor publice. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică, pentru managementul unei firme sau a unei instituţii publice. În mod teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei. Spre deosebire de matematică şi fizică, unde problemele bine formulate au soluţii unice, în management, problema structurii organizatorice nu are o soluţie unică. Problema poate avea o soluţie optimă, în raport cu un sistem de criterii operaţionale, dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime. În practică, structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă, care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. Nici una dintre marile firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. Cu alte cuvinte, structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală, proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern, la un anumit moment dat. Structura organizatorică este un mecanism dinamic, capabil de schimbare şi adaptare, în funcţie de cerinţe. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei.
Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. În primul rând, ne interesează anvergura schimbării, respectiv, dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizaţii. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare, dar ea este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul respectiv. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg, care se poate extinde la întreaga firmă. La implementarea managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. La această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă, indiferent de poziţia lor în organigramă. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării, respectiv, valoarea incrementului schimbării. De exemplu, o schimbare produsă în sistemul de îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ. Pe de altă parte, reproiectarea completă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. În cazul schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici, dar rezistenţele care se opun schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. Totodată, riscurile asociate sunt mici şi uşor de controlat. În cazul unei schimbări de tip salt, cu un pas mare faţă de situaţia iniţială, rezistenţele sunt mari. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt.
Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari, se încearcă uneori să se implementeze o schimbare majoră, prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii, cu broasca pusă într-un vas cu apă care se află pe foc. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă, ea ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. Dacă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc, temperatura apei creşte continuu, dar cu paşi mici. Această schimbare de temperatură a apei se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă pe măsură ce încălzirea apei continuă, broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimbări majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. De aceea şi procesele de tranziţie din fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce de la început, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confruntăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generată de ceea ce numim în limbajul curent bun simţ. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire, cum ar fi cel al gândirii liniare.
În sfârşit, cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei schimbări. Evident, pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare, timpul necesar de implementare este relativ mic. El creşte o dată cu mărirea anvergurii schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări. Dacă o schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple, iar acestea se implementează secvenţial una cât una, timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate prin descompunerea schimbării complexe. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu înseamnă că, uneori, schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate secvenţial, dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor, cele două procese de schimbare sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor.
Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la componenta managerială a procesului, pe care tot mai mulţi autori o integrează în managementul schimbării. „Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obişnuit să facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual, cu ajutorul unei planificări atente, cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al execuţiei. Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea, dar să şi creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy, 1996, p.9).
