Ideea fundamentală a aceste şcoli este axată pe factorul om, de motivarea acestuia depinzând rezultatele activităţii organizaţiilor.
Teoreticienii acestei şcoli – psihologi, sociologi şi cercetători ai ştiinţei comportamentului au ca exponent pe Elton Mayo (1880 -1949) care, în asociere cu „Howthorne Studies”, în perioada 1927-1932 au reuşit să impună studiile cu privire la ideea de „om social” (social man):
- omul fiind mai important decât lucrul şi ideea de grup;
- relaţiile în grupul de muncă conform cărora individul nu poate fi tratat izolat ci numai ca membru al grupului;
- nevoile care aparţin grupului sunt mai importante decât stimulentele monetare;
- relaţiile între superiori şi lucrători.
O mare parte din aceste idei au fost preluate după cel de-al doilea război mondial de către psiho-sociologii americani care au dezvoltat această şcoală a relaţiilor umane. Astfel, o mare importanţă a exercitat-o Abraham Maslow care dezvoltă teoria motivării bazată pe ierarhia nevoilor umane (de la mâncare şi somn până la autoestimare şi estimarea de către alţii) precum şi alţii ca: Mc.Gregor, Argyris, Likert şi Herzberg.
Aceste teorii au avut un mare impact asupra managerilor.
Teoria X şi Teoria Y descrise de McGregor în cartea „The Human Side of Enterprise” au avut un impact atât de mare încât au devenit ulterior –„stilul managerial”. Astfel, conform teoriei X, managerii trebuie să plece de la presupunerea că lucrătorii sunt fiinţe leneşe iar managerii trebuie să aibă o comportare coercitivă şi control asupra muncitorilor – teorie ce este similară cu cea a lui Schein despre omul raţional economic (raţional economic man). Conform teoriei Y, omul este văzut într-o viziune mai favorabilă adică lucrătorul este responsabil de sarcinile ce-i revin, ca atare nu trebuie constrâns şi nici controlat – întrucât se identifică cu obiectivele organizaţiei în care lucrează (teorie ce este de asemenea strâns legată de ceea ce Schein a definit „Self – actualising Man”),
Desigur, nici una din teoriile lui McGregor nu poate fi luată ca atare dar împreună pot constitui un element important pentru managementul de astăzi.
- Herzberg îşi concentrează atenţia asupra satisfacţiei în lucru (a jobului), considerând că toţi factorii care conduc la satisfacerea personală în urma lucrului pe care-l execuţi sunt denumiţi motivatori, iar cei care conduc la insatisfacţie sunt denumiţi factori higienici.
Fig.1.1. Factori care afectează atitudinea faţă de muncă
Rensis Likert – are o contribuţie importantă în conceptul de motivare. În lucrarea sa „New Patterns of Management” având ca temă dominantă ideea relaţiilor de suport care fundamentează o structură organizatorică ideală şi în care rolurile cheie asigură funcţia pivot de legătură, Likert a definit 4 sisteme separate ale stilului de management:
– autoritate exploatatoare – în cazul în care puterea este exercitată de sus în jos, în care se folosesc sancţiunile şi pedepsele ca formă de exercitare a puterii, în care comunicaţia este redusă iar spiritul de echipă lipseşte ceea ce conduce la o slabă productivitate;
– autoritate benevolă – similară cu cea exploatativă dar cu oarecare posibilităţi de consultare sau delegare cu răsplată pentru unele rezultate ceea ce conduce la o productivitate mai bună dar în care absenteismul este considerabil;
– sistemul consultativ – în care toate sarcinile se stabilesc în urma discuţiilor cu subalternii, comunicarea este foarte bună iar spiritul de echipă este parţial încurajat – care conduce la o productivitate bună şi cu absenteism moderat;
– sistemul grupului participativ – sistemul ideal întrucât se axează pe cooperarea deplină a tuturor pentru îndeplinirea sarcinilor ce revin unei organizaţii – comunicarea este perfectă de sus în jos şi invers, motivarea este obţinută printr-o varietate de mijloace iar productivitatea este excelentă;
Chris Argyris – profesor la Universitatea Yale fundamentează aşa numita „Immaturity – Maturity Theory”, care sugerează că personalitatea umană cunoaşte o dezvoltare continuă de la imaturitate la maturitate, că omul nu este apatic datorită lenei cât tratamentului de copil. Tipul de organizare în care specializarea, linia de comandă, unitatea de direcţie şi conducere fac ca lucrătorul sa devină pasiv, reprezintă imaturitatea. În concepţia lui Argyris, cu cât omul este mai motivat, cu cât înţelege mai bine nevoile umane, cu atât mai uşor îl poţi integra în nevoile organizaţiei. Astfel, Argyris furnizează modelul omului actual cu atribute de om complex.
Fig. 1.2. Modelul Argyris
Teoria motivării este preluată în continuare de mulţi psiho-sociologi care continuă să o perfecţioneze axându-se mai mult pe diferenţele dintre indivizi. Astfel, D.C McClelland împreună cu echipa sa de cercetători de la Universitatea Harvard, pun în evidenţă trei noi motivări de bază, în plus faţă de cele studiate în prealabil şi anume:
– necesitatea perfecţionării;
– necesitatea puterii;
– necesitatea apartenenţei sau afilierii.
Una din teoriile care încearcă să studieze procesul motivării, apărută în 1960 în SUA şi cunoscută sub numele de „Expectancy Theory” pune accentul pe percepţia fiecărui individ în a vedea realitatea din jurul său şi nu pe sensul obiectiv al realităţii. Această teorie a lui V. H. Vroom şi E.E.Lawler are în evidenţă percepţia individuală asupra legăturii între efort, performanţă şi recompensă, în care cea din urmă constituie partea vitală a teoriei. Această recompensă poate fi intrinsecă, cea care rezultă din îndeplinirea nevoilor individuale şi extrinseca, cea care este asigurată de organizaţie ca promovare, condiţii de lucru. Această teorie permite o viziune mai clară a procesului motivării pentru că ţine seama de perceperea individuală a realităţii în acest proces şi a condus la rezultate bune.
Teoria Z – este o metodă de cercetare axată pe succesele manageriale din ultimele decade. W.Ouchi (1981) a fundamentat această teorie prin încercarea de adoptare a stilului managerial japonez la stilul firmelor din vest. Ouchi punctează caracteristicile principale ale managementului japonez:
– angajarea pe viaţă a personalului de bază;
– angajare temporară a unor categorii de personal (în special femei);
– pensionarea la 55 de ani;
– atenţie deosebită în selectarea şi instruirea personalului;
– lucrul în echipă (team-working), acesta fiind un factor esenţial al succesului;
– muncitorii de bază nu au numai o specializare îngustă;
– remunerarea în funcţie de vechime;
– promovarea în funcţie de productivitatea muncii;
– acordarea unei atenţii deosebite planificării producţiei şi calităţii acesteia;
– cerinţele clientului sunt onorate în cele mai mici detalii;
– loialitate faţă de companie;
– strânsă legătură cu mediul cultural al companiei.
Ouchi afirmă că multe din caracteristicile managementului japonez nu pot fi adaptate întrucât aparţin unor factori specifici japonezi, dar ca cel puţin trei elemente pot fi preluate,
– angajarea pe o perioadă mai lungă de limp;
– împărţirea deciziilor;
– relaţii de respect între manager şi lucrători;
- J. Mc Millan (1985) – analizează şi mai în detaliu managementul japonez, afirmând că succesul acestuia s-ar datora următoarelor elemente:
– cultura şi relaţiile umane;
– adoptarea de noi tehnologii;
– conceptul internaţional al relaţiilor economice.
- E. Miles – raportându-se la evoluţia şcolii relaţiilor umane fundamentează teoriile alternative în management după cum rezultă din tabelul următor (tabelul 1.1)
Tabelul 1.1. Teorii alternative de management (R.E.Miles)
|
Model tradiţional |
Model relaţii umane Asumări |
Model resurse umane |
|
1. Munca este neplăcută pentru majoritatea oamenilor
2. Important este ce câştigă, nu ce face
3. Puţini sunt cei ce au autocontrol |
1. Oamenii doresc să se simtă folositori şi importanţi 2. Oamenii vor să fie recunoscuţi ca indivizi ce aparţin grupului 3. Motivarea lor se axează mai puţin pe bani, mai mult pe nevoi |
1. Oamenii vor contribui la înţelegerea sarcinilor ce le revin 2. Oamenii pot dovedi creativitate, responsabilitate şi autocontrol |
|
Model tradiţional |
Model relaţii umane Politici |
Model resurse umane |
|
1. Sarcina principală a managerilor este de a superviza, controla subordonaţii
2. Managerul trebuie să împartă serviciile în simple şi repetitive 3. Managerul trebuie să stabilească proceduri şi reguli
|
1Managerul trebuie să facă salariatul să se simtă important
2. Managerul trebuie să informeze pe subordonaţi şi să le asculte obiecţiunile 3. Managerul trebuie să-şi asigure independenţa în exerciţiul funcţiunii |
1. Managerul are ca sarcină de bază să facă uz de capacitatea sa de a conduce resursele umane 2. Managerul trebuie să creeze un climat propice desfăşurării abilităţilor salariaţilor 3. Trebuie să încurajeze participarea lucrătorilor şi autocontrolul lor |
* R.E.Miles -„Teorii de management”-New York Mc. Graw – Hill Book
