Şcoala sistemelor

După teoria clasică tradiţională şi teoria relaţiilor umane, mai recent, după 1960, apare ca metodă de cercetare şi fundamentare a managementului – teoria sistemelor – care consideră organizaţia ca pe un sistem.

            Dacă ne raportăm la şcoala clasică, evident nu se poate nega importanţa experienţei practice dar totodată nu se poate accepta ideea că managementul este o ştiinţă bazată pe precedente şi situaţii în viitor, comparabile cu cele din trecut; ceea ce poate fi corect într-o anumită conjunctură neputând fi corect în o altă situaţie, cu atât mai mult cu cât viaţa economico-socială este dinamică şi nu statică.

            Dacă ne raportăm la teoria relaţiilor umane, evident nu se poate pune la îndoială necesitatea studiului interacţiunilor umane în managementul unei organizaţii, dar în nici un caz nu se poate egala ştiinţa managementului cu studiul comportamentului uman – acesta fiind doar un element al întregului complex de activităţi.

            În conceptul de sistem, organizaţia este un întreg format din părţi (elemente), care se intercondiţionează şi în care mediul exterior prin interacţiunea cu acest sistem îi dă caracteristica de sistem deschis.

            Katz şi Kahn (cercetători SUA) în 1966 în lucrarea „The Social Psychology of Organizations” au impus conceptul de sistem al organizaţiei. În această lucrare sistemul este definit ca un întreg format din părţi ce se intercondiţionează, sistemul deschis fiind cel care interacţionează cu mediul exterior (ca sistemele biologice şi cele sociale). În acest context, sistemele sociale descrise au trei mari caracteristici:

            – primesc input-uri – forţă de muncă, materiale, finanţe;

            – convertesc input-urile în outputuri (servicii, produse);

            – output-urile sunt trimise către mediul exterior (piaţă).

 

 

 

 

 

 

 

Fig.1.3. Organizaţia ca sistem deschis

            Cu privire la teoria sistemelor deschise Katz şi Kahn identifică acele caracteristici comune ale acestora, şi anume:

1. a) import de energie şi stimulare (oameni şi materiale);
2. b) conversia, adică procesarea materialelor şi organizarea muncii;
3. c) output – produse sau servicii;
4. d) natura ciclică adică output-ul devine pe piaţă input;
5. e) entropia negativă, adică cerinţa de a lua măsuri pentru a preveni entropia care este un proces natural prin care orice sistem tinde către dezordine;
6. f) feed-back – posibilitatea de corectare a deviaţiilor;
7. g) starea de echilibru dinamic a sistemului;
8. h) tendinţa de creştere a specializării funcţiunilor şi multiplicare a rolurilor.

            Considerând organizaţia economică drept un sistem deschis, Katz şi Kahn au identificat cinci subsisteme (părţi componente):

1. a) subsistemul tehnico-productiv;
2. b) subsistemul suportiv ce primeşte input-uri şi dispune de output-urile subsistemelor tehnico-productive;
3. c) subsistemul adaptiv – cercetare şi dezvoltare;
4. d) subsistemul managerial – coordonare, control;
5. e) subsistemul de întreţinere – asigură stabilitatea organizaţiei.

            De la Katz şi Kahn, conceptul de sistem este dezvoltat în continuare de o serie de cercetători care contribuie la dezvoltarea managementului. În continuare vom prezenta câţiva dintre aceştia.

Lawrence şi Lorsch (Harvard) schimbă conceptele de funcţionalitate a organizaţiei ca sistem în special în ceea ce priveşte integrarea (apreciază colaborarea între diferitele compartimente ca pe un mecanism interactiv şi nu un simplu mecanism), precum şi diferenţierea (văzută nu numai în termeni de specializare dar şi în termeni de orientare a managementului şi a structurilor).

            O deosebită contribuţie în dezvoltarea teoriei managementului cu privire la influenţa mediului asupra gradului de integrare şi diferenţiere a organizaţiilor a adus-o teoria contingenţei (Contingency Approach – 1967) reprezentată de Joan Woodward şi grupul Aston.

Joan Woodward (College of Technology South East Essex) – pune în evidenţă rolul cheie al tehnologiei ca o variabilă majoră ce afectează structura organizatorică a întreprinderii şi legătura dintre aceasta şi succesul întreprinderii (profit, cost, etc).

Grupul Aston (Universitatea Aston – Birmingham) – a efectuat un studiu important cu privire la interacţiunea structură, tehnologie, mediu, adoptând o cercetare multidimensională a acestor variabile şi dezvoltând ideea de „organizational mix” pe care o aplică unei organizaţii. Astfel, ei definesc variabile structurale ca fiind următoarele:

            – specializarea (funcţie şi rol);

            – standardizarea;

            – formalizarea (reguli);

            – centralizarea (concentrarea autorităţii);

            – configuraţia structurii.

            Luând în considerare aceste variabile în diferite contexte ca: dimensiunea organizaţiei, caracteristicile tehnologice, forma de proprietate, locaţia şi piaţa, se ajunge la concluzia că dimensiunea are un rol foarte important şi cu cât aceasta este mai mare cu atât controlul trebuie să fie mai explicit structurat, adică centralizarea să fie mai mică.

            Teoria sistemelor fundamentează managementul modern. În contextul de astăzi – de continuă schimbare în balanţele economice, politice, militare impuse de centralizarea puterii mondiale, vechile concepte cu care operau organizaţiile devin anacronice. Schimbările ce au loc astăzi * descrise cu 25 de ani în urmă de autori ca A. Toffler („Future Shaock” –1970) şi P. Drucker („The Age of Discontinuity” – 1968) confruntă managementul cu probleme din ce în ce mai grele, mai complexe, a căror rezolvare nu poate fi axată decât pe o analiză de sistem.

1. Drucker concepe managementul ca pe un sistem de obiective, afirmând necesitatea ierarhizării lor de la cele generale spre cele individuale. După Drucker etapele managementului pe obiective sunt următoarele:

            1) Stabilirea obiectivelor – definirea, mai întâi, a misiunii şi a scopurilor celor mai importante domenii, identificând în acest sens opt domenii şi anume:

                        – profitabilitate;

                        – situarea pe piaţă şi compatibilitate;

                        – productivitatea;

                        – performanţele lucrătorilor;

                        – performanţele managerilor;

                        – resursele;

                        – relaţiile cu publicul.

            2) Stabilirea responsabilităţilor în cadrul organizaţiei şi în acest sens neacceptarea unei responsabilităţi unice în realizarea unui obiectiv;

            3) Stabilirea obiectivelor salariaţilor;

            4) Aprecierea activităţii subordonaţilor în funcţie de rezultatele obţinute în atingerea obiectivelor.

            Drucker subliniază necesitatea participării personalului la stabilirea obiectivelor, corelarea rezultatelor realizării obiectivelor de către fiecare lucrător cu compensări şi/sau sancţiuni şi controlul permanent şi riguros al realizării obiectivelor.