Şcoala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria contemporană a managementului. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm -C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiţi sistemişti.
Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria clasică a organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor, sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei, organizaţiei) conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei organizatorice.
Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este obligatorie.
Întrucât teoria clasică administrativă nu sa dovedit a fi suficientă pentru caracteristica modului în care acţionează şi se comportă colectivele sociale, sa impus necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat şi problemele interdependenţei dintre mediul ambiant şi colectivul condus, problemă ignorată de teoria organizaţională, cu alte cuvinte se analizează şi factorul extern ce influenţează asupra procesului de conducere.
În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistematice îl constituie, pe de o parte, întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte-procesele care au loc în interiorul şi exteriorul întreprinderii. întreprindea este considerată ca un sistem social, cea ce o deosebeşte de sistemul cibernetic – sistem închis – fizic sau tehnic, adică sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de creştere, interacţiunea elementelor poate fi prognozată cu ajutorul metodelor matematice, fizice.
în cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune sistemul soluţii care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor umane – lucrătorii (conducători, specialişti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune. în activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui element, cu ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe baza cărora elementele conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat, şi eficient pentru realizarea scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de creştere. Adică elementele sale componente – oamenii – îşi manifestă în mod conştient, în condiţii optime iniţiativa şi creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii – comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.
Comunicaţia e considerată un factor cardinal care asigură viteză de reacţie a sistemului de conducere la schimbări.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică (birocratică, adoptivă).
Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.
Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.
Reprezentanţii acestei şcoli – P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk – numiţi empirişti.
Empiriştii consideră experienţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi practica conducerii. El se bazează pe idea că studiul experienţei conducătorilor, care au înregistrat succese, greşelilor făcute de ei ştia că managementul este cea mai bună cale de însuşire a metodelor şi a tehnicilor de conducere.
Empiriştii nu neagă categoric afirmaţia că managementul este o ştiinţă, deşi îşi exprimă unele rezerve.
De exemplu P.Drucher, cel mai de seamă reprezentant al şcolii empirice, după 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirmă în lucrarea „Practica conducerii” că criteriul calităţii managementului va fi întotdeauna succesul practic în activitatea de afaceri. în lucrarea „Tehnologia, conducerea şi societatea” – poate conducerea să devină vreodată ştiinţă ? afirmă: ” Ştiinţa conducerii trebuie să-şi definească ca obiect universul.”
Prin anii 1940-1950 s-a atras atenţia că metodele universale sunt deja epuizate şi nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanţii P. Drucher, R. Daivis, A. Deil au propus ca sa fia studiată şi popularizată experienţa firmelor. Această experienţă întrunea cele mai bune metode de perfecţionare a practicii managementului american sub forma de situaţii. P. Drucher în cartea sa “Practica dirijării” (1954) a determinat această teorie ca “teorie a situaţie”.
Schema teoriei situaţiei a fost sistematizata şi declarată în anul 1977 de R. Mochier. Această teorie, prevede că managerii firmei, în dependenţa de situaţie, procedează în felul următor:
- În primul rând, diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele principale, formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor;
- În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, evidenţiază şi determina pe acelea, care influenţează asupra procesului decizional;
- În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni;
- În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativa şi determina care din ele corespund cerinţelor situaţiei;
- În ultimul rând transpun planul elaborat intr-un curs concret de acţiuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.
Esenţa acestei metode a “situaţiei” consta în formarea teoretica a conceptului empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera organizării producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei, evidenţierea sistemelor de contabilitate şi de selectare a cadrelor.
Iar particularitatea acestei teorii constă în faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele universale cu situaţii concrete din domeniul organizatoric şi informativ. El elaborează modele de situaţii şi pornind de la aceste modele ia decizii şi se strădui să le generalizeze.
Savanţii englezi T. Berns şi G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, maşini, mătase artificiala etc. şi au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate în 2 tipuri, având la baza criteriul „stabil” şi cel „flexibil”. Pentru ele, pornind de la situaţii concrete, mai efective pot fi următoarele structuri organizatorice: mecanică şi organică (adaptivă).
Structura “mecanică» presupune împărţirea activităţii de dirijare pe funcţii, secţii şi posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează munca în aspect larg şi prevede o supunere ierarhică strictă. în relaţiile şef-subaltern o mare atenţie se acordă împuternicirilor şi răspunderii posturilor, dar nu calificării şi experienţei.
Structura “organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile şi însărcinările lucrătorilor depind de situaţia ce se creează. Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de împuterniciri şi răspunderi, structura de control orizontală şi de reţea, putere bazată pe comunicare, tendinţa spre înţelegeri personale în privinţa sarcinilor organizaţiei şi a căilor de îndeplinire, dar nu numai instrucţiunile scrise, ordinele…
Teoria despre “situaţii” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Ciandler. Analizând 70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil Niw-Djersi”, el a arătat că structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependenţă de strategia companiei, care la rândul ei depindea de situaţia de piaţă, starea financiară, tehnico-economică şi alte condiţii.
Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare pornind de la situaţii specifice.
Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei, aşa cum sunt ele:
- Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relaţiile dintre factorii direcţi şi indirecţi);
- Tehnologia-metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu mijloacele tehnice;
- Sarcina organizatorică, scopurile organizaţiei, sistemul scopurilor concrete, mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor.
Acest modei de existenţa era la modă în anii ‘70. în aceşti ani se punea problema proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură trebuie să răspundeţi la următoarele întrebări:
- Ce fel de mediu înconjoară firma, la ce nivel de cunoaştere este mediul exterior, care este partea mediului înconjurător de care depinde atingerea scopurilor?
- Care sectoare ale firmei trebuie sa fie “mecanice” şi care “organice”?
- Cum trebuie să fie împărţite subsarcinile, cum trebuie să fie diferenţiată organizaţia:
- după funcţii?
- după produse?
- după matrice?
- Care sunt cerinţele faţă de lucratori, faţă de condiţiile de lucru, faţă de instruirea personalului?
- Cum trebuie sa fie organizată coordonarea şi integrarea activităţii, ce mecanisme organizatorice trebuie folosite?
Pentru a răspunde la aceste întrebări trebuie să analizăm patru tipuri de forme organizatorice şi mecanisme din sfera de producţie:
- Organizaţia care activează în condiţiile pieţei schimbătoare.
- a) firma produce diferite tipuri de producţie;
- b) diferenţa tehnologică e slabă. de exemplu: “General Motors” – această firma este organizata pe secţii (filiale), fiecare secţie constituie un centru de acumulare a profitului, care poarta răspundere de realizare, producere…, acţionează autonom. Mecanismele de integrare intre secţii sunt toarte slab dezvoltate (integrarea se obţine sub formă de comitete, pe lângă consiliul director şi grupuri de politica, care elaborează politica generală, strategia în domeniul financiar, tehnic, de producţie a corporaţiei).
- Firma produce diferite mărfuri (sunt foarte variate) dar între ele (mărfuri) există o legătură strânsa în domeniul tehnologic şi de construcţie (integrarea înaltă).
De exemplu firma: “Swith Air Craft Compani” are 7 secţii:
- sistemele cosmice;
- telecomunicaţiile;
- aviaţia;
- electronica, etc.
Fiecare contract în stadiu de elaborare şi de producere necesită activitatea diferitor secţii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebeşte de cel precedent din punct de vedere tehnic şi al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este caracteristic tipul de structură numit „dirija-ea de proiect”. Relaţiile între managerii funcţionari şi conducătorii de proiect sunt sub formă de structuri de matrice.
De aceea în firma aceasta sunt toarte multe secţii de coordonare, elaborarea sistemelor speciale de informaţii, reglementarea relaţiilor de bază pe orizontală, coordonare neformală, etc.
III. Producţia este uniformă cu o diferenţiere de tehnologie slabă şi cu o piaţă bine pronosticată pentru fiecare tip de producţie.
De exemplu: “Continental Can Corporation” produce ambalaje pentru industrie.
În timpul când concurenţii folosesc practic maşini şi mecanisme identice şi asigură aceleaşi standarde de producţie, principalele condiţii de supravieţuire pe piaţă sunt:
- diferenţierea producţiei în legătură cu graficul schimbător al comenzii;
- controlul asupra realizării la timpul fixat;
- controlul calităţii;
- firma în aceste condiţii se foloseşte de structura funcţional-liniară;
- deciziile în domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului superior de conducere;
- firma nu e diferenţiată;
- integrarea se efectuează pe baza graficului şi orarului-legaturilor dintre secţii;
- firma este un sistem închis.
