Atunci când indivizii greşesc în cadrul unei organizaţii, există tendinţa să fie învinuit individul pe baza unei slăbiciuni oarecare de caracter, şi să se sugereze că soluţia cea mai bună ar fi angajarea imediată a unor persoane cu un simţ etic mai ridicat. Dar, în multe dintre aceste cazuri, vina parţială o poartă chiar sistemul de recompensare al organizaţiei. Unele sisteme „tentează angajaţii” în moduri subtile, în timp ce altele practic ameninţă angajaţii cu pedepse severe dacă nu se complac cu abuzurile realizate de către organizaţie.[1] Steven Kerr în articolul său intitulat „On the Folly of Rewarding A while Hoping for B” (Nebunia de a recompensa acţiunea A sperând ca şi acţiunea B să devină realitate), atrage atenţia că angajaţii sunt foarte pricepuţi în a-şi da seama ce este cu adevărat recompensat şi în a face, sau a lăsa impresia că fac, acele lucruri, indiferent de poziţia oficială a companiei în acea privinţă.[2]
Erik Jansen şi Mary Ann Von Glinow descriu o situaţie obişnuită în care se află angajaţii, numită „ambivalenţă etică”. Aceasta are loc atunci când norme sau dorinţe evidente ale organizaţiei sau ale entităţilor legate de ea (clienţi, organisme de control) sunt în conflict cu sistemul de recompensare şi cu normele generate de acesta. Exemplele includ următoarele dihotomii[3]:
|
respectarea regulilor |
rezolvarea îndatoririlor în orice mod posibil |
|
asumarea responsabilităţii |
evitarea asumării; învinovăţirea altora |
|
lucrul în echipă |
vizibilitatea individului, crearea unei reputaţii |
|
ajutarea subordonaţilor să se perfecţioneze şi să se dezvolte |
protejarea propriei persoane |
|
colaborarea cu ceilalţi şi ajutarea lor |
a face impresie bună în contrast cu ceilalţi |
Dacă sistemul de recompensare favorizează pe cei cu comportament necruţător, acest comportament va fi obţinut, indiferent de protestele managementului cum că lucrul în echipă şi colaborarea sunt principiile organizaţiei. Dacă organizaţia doreşte calitate în muncă dar monitorizează doar prezenţa şi punctualitatea, nu va obţine calitate. Dacă organizaţia spune că doreşte un serviciu de calitate pentru clienţi dar plăteşte angajaţii doar pentru volumul de vânzări, va avea vânzători care intimidează clienţii să cumpere produse inutile şi care refuză să le primească când sunt returnate. Au existat cazuri în organizaţiile occidentale în care vânzătorii au făcut cumpărături de mari valori cu propriile carduri pentru a face ca departamentul lor să îşi depăşească cota pe luna respectivă şi apoi au returnat produsele prin alte departamente ale aceleiaşi organizaţii. În mod evident, acest lucru nu este ceea ce dorea firma, dar sistemul de recompensare permite şi chiar stimulează acest comportament.[4] Odată ce o persoană îşi dă seama cum să manipuleze sistemul, ceilalţi se simt presaţi să nu rămână în urmă.
Un alt argument vine de la teoria aşteptărilor, conform căreia oamenii reacţionează pe baza a ceea ce cred ei că va fi recompensat sau pedepsit. Un subordonat care nu este convins de un ordin primit de la un superior, sau de o acţiune a companiei, poate crede că va suporta consecinţe negative dacă
Capitolul 5. Etica relaţiilor angajator-angajaţi protestează şi se simte presat să se supună indiferent dacă impresia lui este valabilă sau nu. Presiunea subtilă sau chiar imaginată se află probabil în spatele multor conflicte etice prin care trec angajaţii.
În final, există cu siguranţă cazuri în care organizaţiile ameninţă şi fac presiuni cu bună ştiinţă asupra persoanelor pentru ca acestea să acţioneze greşit -de exemplu, să falsifice date pentru a obţine un contract cu guvernul sau să muşamalizeze o problemă privind siguranţa unui produs.
Specialistul în resurse umane trebuie să ţină minte că sistemul de evaluare şi recompensare este extrem de puternic. El poate fi folosit pentru a evalua şi încuraja un comportament etic şi responsabil. În acelaşi timp, sistemul poate fi folosit (intenţionat sau nu) pentru a motiva comportamente care la nivel interpersonal, organizaţional sau social sunt disfuncţionale. Este necesară mare atenţie în crearea sistemului de evaluare şi recompensare pentru a se asigura că acesta generează într-adevăr comportamentul dorit din partea angajaţilor.[5]
Eric Jansen and Mary Ann Von Glinow, „Ethical Ambivalence and Organizational Reward Systems”, Academy of Management Review, October 1985, pg. 814-822
[2] Steven Kerr, „On the Folly of Rewarding A While Hoping for B”, Academy of Management Journal, Decembrie 1975, pg.
769-783
[3] Eric Jansen and Mary Ann Von Glinow, op. citată
[4] James A. Waters, „Cath 20.5: Corporate Morality as an Organizational Phenomenon”, Organizational Dynamics, Spring
1978
[5] Saul W. Gellerman. „Why Good Managers Make Bad Ethical Choices”. in Kenneth R. Andrews and Donald K.Davis, Ethics in Practice: Managing the Moral Corporation, Boston. 1989. pg. 18-25
