Studiile consacrate stilului de conducere abundă; nu reprezintă deloc o întreprindere uşoară decelarea unei perspective complete şi neproblematice. De aceea, vom trece în revistă, pe scurt, perspectivele şi distincţiile care prezintă interes pentru problema decupată în secţiunea de faţă urmând ca dezvoltarea propriu-zisă să fie prezentată într-un capitol consacrat special.
Trebuie să notăm că în anii ’60-’70 stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. Cei doi termeni, nedisociaţi o vrem, dobândesc autonomie. Tipul de conducere desemnează „ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunoştinţelor, calităţilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare şi manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important esenţial” (Mielu Zlate, 2004, p. 95).
Stilului de conducere îi este asociat şi comportamentul. Există însă viziuni care le diferenţiază. Fred Friedler (în Mielu Zlate, 2004) susţine ideea potrivit căreia comportamentul liderului trimite la acţiuni specifice unui conducător (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecinţă a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care îi susţin din punct de vedere motivaţional comportamentul.
O definiţie integratoare a stilului trebuie să includă însă aspectele comportamentale, atitudinale, motivaţionale şi situaţionale.
Stilul este o rezultantă a mai multor forţe: orientarea conducerii, viziunea organizaţiei, structura organizaţională, strategia şi, nu în ultimul rând, cultura. Influenţa culturii este subtilă, dar decisivă. Vom argumenta mai pe larg această afirmaţie.
La rându-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. Într-un tablou sintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se înfăţişează astfel: tipologii unidimensionale, bi şi tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborată de Kurt Lewin, R. Lippitt şi R.K. White în 1939. În funcţie de subiectul care ia decizia şi de modul în care este luată cercetătorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat şi laisser faire.
Pornind de la concluziile lui Lewin, N.R.F. Maier (1975) a adăugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat între autoritar şi liber), majoritar (între autoritar şi democratic) şi liber cu discuţii (aflat între democratic şi liber).
Tipologiile bidimensionale se bazează pe asumpţia că leadershipul are două dimensiuni. De pildă, Robert R. Blake şi Jane S. Mouton arată că stilul se sprijină pe orientarea conducătorilor spre producţie, adică pe sarcină şi pe orientarea spre personal, adică pe relaţii. În funcţie de aceşti indicatori ei proiectează tipologia. Ei completează tabloul în 1967 cu o a treia dimensiune: consistenţa sau profunzimea unui stil.
Dincolo de aceste paradigme, există o serie de alte tipologii dintre care enunţăm: specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul în probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright şi B. Zander).
Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroşi. O abordare realistă trebuie să aibă în vedere faptul că există o varietate de influenţe şi nu avem un răspuns privilegiat. De aceea, în scrierile psiho-socio-organizaţionale există dispute în această privinţă.
O primă explicaţie în această privinţă a fost cea instanţiată de Tannenbaum şi Schmidt (1958); stilul este influenţat de forţele care ţin de lider (atributele personalităţii, cunoştinţe şi experienţă), forţele care ţin de subordonaţi (trăsăturile de personalitate şi expectanţele faţă de relaţia cu liderii) şi forţele care ţin de situaţie (tipul de organizaţie, mediul etc.). Mai târziu, autorii corectează teoria adăugând şi forţele din afara organizaţiei.
În deceniul nouă al secolului trecut nu apar schimbări semnificative. Doar Ch. Handy (1993) propune o altă formă, mai nuanţată, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaţii, sarcina şi ambianţa. Acest din urmă aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de până acum nu leagă explicit stilul de conducere de cultură, dar în fiecare dintre categoriile amintite se află enumerate entităţi culturale.
În spaţiul de cercetare românesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine în sprijinul nostru. El vede o legătură între climatul organizaţiei şi grup în sensul că primul îl condiţionează pe cel de-al doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influenţelor din mediul social şi cultura.
În urma acestei scurte radiografii a poziţiilor relative la factorii determinanţi ai stilului, o concluzie intermediară ar fi că există un set numeros de presiuni ce favorizează stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor forţe şi calitatea ingerinţelor lor.
Influenţa culturală a stilului este indiscutabilă. Valorile, normele sau rutinele unei organizaţii permit mai degrabă un stil decât un altul. O cultură care nu încurajează implicarea angajaţilor în actul conducerii, în care subordonaţilor nu le este legitimată intervenţia, independenţa şi participarea la decizie va înlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultură este în opoziţie cu stilul liber sau democrat.
Noel M. Tichy şi Elie Cohen (în Mielu Zlate, 2004) pun accentul, în definirea criteriilor de eficienţă a conducerii, pe termenii de idee şi valoare. Valorile sunt decantate şi însuşite din cultura organizaţiei; ideile cuantice (stabilesc direcţia de acţiune) şi de dezvoltare (stabilesc stategia, structura şi implementarea) se împărtăşesc din misiunea şi viziunea organizaţiei de extracţie culturală.
Nu în ultimul rând, stilul de conducere este inspirat de miturile şi tradiţiile organizaţionale.
Foarte interesant este faptul că opiniile practicienilor în management pledează în favoarea diferenţei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, având suportul experienţelor din firmele în care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoţional, analitic şi ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate şi participare.
Concluzia este că, înainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate în considerare diferenţele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implică.
